【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)過程中的過程控制就是對(duì)施工單位的工作過程和階段性成果與原合同所界定的工作范圍進(jìn)行比較，找出工作范圍在執(zhí)行中的偏差；運(yùn)用合同確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工圖及設(shè)計(jì)總說 明與實(shí)際工作成品和半成品進(jìn)行比較，找出偏差；運(yùn)用經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案、施工作業(yè)順序與實(shí)際工作過程順序進(jìn)行比較找出偏差；運(yùn)用抽查、巡查、普查等手段對(duì)整個(gè)作業(yè)過程進(jìn)行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)作業(yè)還是進(jìn)行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在過程控制中需要用到的工具和技術(shù)有：檢查、繪制動(dòng)態(tài)過程控制圖和施工作業(yè)流程圖。 　　在實(shí)際工作中我們可以委托項(xiàng)目監(jiān)理單位對(duì)施工單位質(zhì)量管理體系的實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)控；監(jiān)督檢查在工序施工過程中的施工人員、施工機(jī)械設(shè)備、施工方法、工藝或操作是否處于良好狀態(tài)，是否符合保證質(zhì)量的要求；做好設(shè)計(jì)變更的控制工作；做好施工過程中的檢查驗(yàn)收工作；做好工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處理，當(dāng)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查，直到合格為止；當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)質(zhì)量異常情況，又未采取有效措施、隱蔽作業(yè)未經(jīng)檢驗(yàn)而擅自封閉、未經(jīng)同意擅自修改設(shè)計(jì)圖紙、使用不合格原材料或構(gòu)配件時(shí)，應(yīng)下達(dá)停工指令，糾正后下達(dá)復(fù)工指令；要對(duì)工程材料、混凝土試塊、受力鋼筋等實(shí)行取樣送檢制度；對(duì)從事計(jì)量作業(yè)的操作人員技術(shù)水平進(jìn)行審核，對(duì)其計(jì)量作業(yè)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和確認(rèn)。 　　結(jié)論： 　　在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)中實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃，關(guān)鍵是加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施的落實(shí)，適當(dāng)增加預(yù)控成本（一致質(zhì)量成本），大力減少返工成本（非一致質(zhì)量成本）。按現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念：高質(zhì)量是計(jì)劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的，就勢(shì)必增大不一致成本，其實(shí)就是加大了質(zhì)量投入。這對(duì)開發(fā)商是非常不利的。同時(shí)也降低了開發(fā)項(xiàng)目本應(yīng)取得的經(jīng)濟(jì)效益。 1 在人力資源管理中部門經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用？1 說明一下房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有價(jià)值觀？1 你是如何認(rèn)識(shí)房地產(chǎn)的售后服務(wù)？你能做到這樣，就一定能把交房這項(xiàng)工作作好，因?yàn)橹灰銈兿胫舻睦?，那就一定能解決各種問題。我認(rèn)為一是你們的驗(yàn)房的單，一定是要做到位，不能只是走形式，這點(diǎn)做到了那么房的質(zhì)量就應(yīng)是沒有什么問題了，二是物業(yè)服務(wù)要物有所值，只要是一心的為業(yè)主服務(wù)，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。三是關(guān)于辦理房產(chǎn)證，只要是對(duì)業(yè)主的承諾全部做到，那業(yè)主就不會(huì)為難開發(fā)商的。四是把房屋產(chǎn)權(quán)報(bào)告書的內(nèi)容全部如實(shí)的給業(yè)主公示出來，分?jǐn)偟牟糠萑匡@示清楚，不要只是公布一部份，你要想到有明白的業(yè)主，現(xiàn)在信息這么靈通，有什么能對(duì)業(yè)主保密的呢。五是交房人員的工作服務(wù)，要向?yàn)樽约胰说姆?wù)一樣。能做到這幾點(diǎn)，我想什么樣的業(yè)主還能與開發(fā)商過不去呀。1 你覺得萬科給中國(guó)企業(yè)帶來什么？萬科公司中國(guó)最大的房地產(chǎn)公司2004年9月下旬，萬科企業(yè)股份有限公司的董事長(zhǎng)王石借著到法國(guó)公干的機(jī)會(huì)，偷空溜到位于卡昂市的紀(jì)念諾曼底登陸的和平紀(jì)念館，滿足一下自己作為軍事迷對(duì)這個(gè)二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在紀(jì)念館里，王石很意外地看到一張1992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風(fēng)來滿眼春》的《深圳特區(qū)報(bào)》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里?！　?983年王石從廣州只身來到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，1988年就開始著手進(jìn)行股份制改造。那時(shí)很多企業(yè)都還在搞承包制，他的行為并不為社會(huì)所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報(bào)》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報(bào)道，給了王石很大的幫助。在異國(guó)他鄉(xiāng)看到這張與自己的過去聯(lián)系如此緊密的報(bào)紙，不禁讓王石感慨萬千，回國(guó)后抽工夫?qū)懥颂泳桶l(fā)在自己做版主的“王石Online”上?！　≡谌f科，王石好像干什么事情都要比別的企業(yè)早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把總經(jīng)理的位置交給別人自己去爬山。在他的朋友，萬通集團(tuán)的董事長(zhǎng)馮侖眼里，王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時(shí)候，做了那些在當(dāng)時(shí)看上去重要卻并不緊急的事情，譬如說企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設(shè)和企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)定。　　曾有人對(duì)正在做減法的聯(lián)想和已做了很多年減法的萬科做了一段比較，認(rèn)為這兩家企業(yè)雖然都做減法，但是骨子里卻不一樣。聯(lián)想的減法更多是因?yàn)樾蝿?shì)所迫，所以做得很辛苦，而萬科在1991997兩年中剝離的怡寶食品、揚(yáng)聲器和萬科供電都是當(dāng)時(shí)很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也承認(rèn)剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬科生涯中最難做出的決策。但他更認(rèn)為，萬科20年來最幸運(yùn)的是，萬科遇到問題的時(shí)候比其他公司都要早一些?！　『吐?lián)想、海爾、TCL、華為這樣一些沖在最前線的中國(guó)頂級(jí)公司相比，萬科是幸運(yùn)的。從創(chuàng)立到現(xiàn)在，萬科從未遇到過比自己強(qiáng)大很多的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從未經(jīng)歷過如IT行業(yè)那般大的泡沫和低谷，也從未承擔(dān)過國(guó)人沖擊世界500強(qiáng)和沖擊海外市場(chǎng)的沉重希望。因此在這種相對(duì)寬松的環(huán)境下，萬科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的路線，當(dāng)年的多元化嘗試如此，現(xiàn)在的交接班也是如此?！　∥阌怪靡?，萬科是已經(jīng)具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，目前王石和萬科新的管理團(tuán)隊(duì)之間工作的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移的階段性成功。這個(gè)成功背后的強(qiáng)大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上所積累沉淀的厚重根基?！　?guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，人均GDP在800～15000美元之間時(shí)，將是個(gè)人購(gòu)房的高峰期。我國(guó)現(xiàn)在人均GDP在1000美元左右，可以認(rèn)為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。，%；，%.而萬科也在2003 年進(jìn)入高速增長(zhǎng)期， 億元， 億元，%%，成為中國(guó)房地產(chǎn)公司中的老大?！　∧壳爸袊?guó)有3萬多家房地產(chǎn)公司，出于種種原因，絕大部分還都處于項(xiàng)目公司的階段——為一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)公司，項(xiàng)目結(jié)束公司就分錢散伙，根本不具備持續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。萬科作為一個(gè)沒有任何背景的地產(chǎn)公司，卻能在加速跑中脫穎而出，王石在10多年前就開始為這場(chǎng)賽跑所做的準(zhǔn)備——改造公司的治理結(jié)構(gòu)、確定公司的專業(yè)化方向、加大對(duì)人力資源的投入，最重要的是，在當(dāng)時(shí)非?；靵y的房地產(chǎn)市場(chǎng)里堅(jiān)持著一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)才具有的價(jià)值觀和規(guī)范經(jīng)營(yíng)，毫無疑問起到了決定性的作用?！　∧壳爸袊?guó)的房地產(chǎn)行業(yè)政策不斷完善，房地產(chǎn)將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。而隨著國(guó)土資源部2002 年7 月1 日頒布的《關(guān)于招標(biāo)拍賣掛牌出讓國(guó)有土地使用權(quán)規(guī)定》的政策在各地相繼實(shí)施，使土地交易公開化的同時(shí)，國(guó)家加強(qiáng)了對(duì)地價(jià)支付方式和支付期限的管理，與之相配合的中國(guó)人民銀行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，禁止了商業(yè)銀行對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商購(gòu)買土地給予貸款，這一限制對(duì)開發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，也為大量新的資金通過公開土地交易的方式進(jìn)入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來資本對(duì)接的過程中，對(duì)房地產(chǎn)公司的品牌和管理基礎(chǔ)也就提出了更高的要求。地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變，要求地產(chǎn)公司必須比現(xiàn)在更規(guī)范運(yùn)作才可能有很好的未來，房地產(chǎn)公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競(jìng)爭(zhēng)，這也正是王石和郁亮希望看到的?！　≡谶@場(chǎng)賽跑里，打著理想主義旗號(hào)的萬科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情?！　《麻L(zhǎng)的見習(xí)期　　在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長(zhǎng)了點(diǎn)兒，這說明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接?！　〉?dāng)總經(jīng)理郁亮告訴他萬科10年后的營(yíng)業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時(shí)候，王石還是跳了起來，他對(duì)這個(gè)數(shù)字還是很難接受，第一反應(yīng)就是“浮夸、大躍進(jìn)”！　　對(duì)王石的反應(yīng)，郁亮早有了心理準(zhǔn)備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預(yù)料，中國(guó)的住宅產(chǎn)業(yè)未來10年里，會(huì)以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來的，王石對(duì)1000億元這個(gè)數(shù)字也就沒什么好說的，但他轉(zhuǎn)念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬科副總經(jīng)理）發(fā)了一個(gè)短信息：“你告訴我，按這樣一個(gè)規(guī)劃，10年之后萬科會(huì)有多少人？”　　當(dāng)時(shí)解凍正在出差，王石要的數(shù)字人力資源部門還沒有得出結(jié)果。但王石催得急，解凍隨即估計(jì)了一個(gè)數(shù)字就發(fā)了過去：。這個(gè)短信一發(fā)出去，解凍就后悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時(shí)的人員應(yīng)在8000～13000之間?！　　坝袅了麄兛紤]10年內(nèi)的事情，我考慮下一個(gè)10年的問題?！蓖跏@樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。他向解凍詢問10年后萬科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經(jīng)是萬科的學(xué)習(xí)目標(biāo)，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)在遇到瓶頸時(shí)最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過提高效率提高競(jìng)爭(zhēng)力，控制人員的增長(zhǎng)而避免裁員帶來的傷害?！　『徒鈨龊陀袅恋倪^招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價(jià)值。更讓他喜悅的是他和新管理團(tuán)隊(duì)之間逐漸形成了一種良性的互動(dòng)關(guān)系，他們充分發(fā)揮各自的專長(zhǎng)并勇于挑戰(zhàn)他的思想，這標(biāo)志著這個(gè)新管理團(tuán)隊(duì)的日益獨(dú)立和成熟。　　1999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。2000年，姚牧民從總經(jīng)理的位置上退下來，郁亮成了代總經(jīng)理。2001年的時(shí)候，郁亮正式擔(dān)任了萬科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年?！　?999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng)，譬如在2000年制定五年計(jì)劃的時(shí)候，他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計(jì)劃”的時(shí)候，整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)做出來的?！　⊥跏坏貌怀姓J(rèn)，郁亮他們的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國(guó)地產(chǎn)企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國(guó)少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國(guó)家。如果說萬科的前兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個(gè)標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場(chǎng)份額。萬通集團(tuán)主席馮侖在2002年底寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國(guó)內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬科已經(jīng)開始學(xué)習(xí)美國(guó)房地產(chǎn)公司?！　⊥跏瘎倧亩麻L(zhǎng)職位上退下來之后，還是有點(diǎn)不適應(yīng)，他發(fā)現(xiàn)自己被冷落了，而且此前他對(duì)此毫無心理準(zhǔn)備。過去他在各種會(huì)議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請(qǐng)他參加了；過去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠(chéng)地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗(yàn)王石的是，有的時(shí)候憑著經(jīng)驗(yàn)他能夠看到郁亮他們會(huì)犯些小錯(cuò)誤，但還是要忍著不說，放手讓他們自己去嘗試。這對(duì)以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個(gè)好受的滋味。幸運(yùn)的是，那時(shí)他開始爬山了。　　王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識(shí)地去消除管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯(cuò)，說了句：“拿”，可是當(dāng)時(shí)其他在場(chǎng)的人都沒想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責(zé)說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。結(jié)果在這塊地皮上開發(fā)的項(xiàng)目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對(duì)王石的依賴心理更為嚴(yán)重，即使有把握的地也要他去看?！　『芸欤跏桶l(fā)現(xiàn)他面臨了一個(gè)新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個(gè)隊(duì)伍的過程中如何退出。反過來說，如果他不退出，這個(gè)接班人也培養(yǎng)不出來?！　≡谝δ撩癞?dāng)值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標(biāo)時(shí)是適可而止還是勢(shì)在必得也都由他說了算。等到郁亮擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)候，王石逐漸有意識(shí)地改變這種狀況，董事會(huì)只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了?！　⊥跏莻€(gè)很有自制力的人，他強(qiáng)迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬科城”從買地到策劃、從投標(biāo)到建設(shè)，他不參與，等到房子都建好了，他都沒去看一眼。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個(gè)臺(tái)階去看了一圈。有時(shí)候癮上來了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。萬科的副總裁劉愛明印象里，最近兩年萬科內(nèi)部商量買地的會(huì)，王石只出席了兩次，還都是借著開會(huì)的機(jī)會(huì)要講點(diǎn)兒別的事情。　　“他已經(jīng)不用再去看地了，他對(duì)買地已經(jīng)沒有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對(duì)郁亮來說，他絲毫沒有感覺到王石的不適應(yīng)?！　⊥跏且粋€(gè)對(duì)工具的變遷異常敏感的人。1984年萬科一成立財(cái)務(wù)部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機(jī)的時(shí)候他跟著用小型機(jī)，1996年的時(shí)候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時(shí)候，他跑到西藏呆了一個(gè)月，這期間他不顧煩瑣，通過長(zhǎng)途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務(wù)。他一直倡導(dǎo)著公司實(shí)現(xiàn)所謂“無紙化辦公”，并推動(dòng)著當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓(xùn)班”，他自己就是那里畢業(yè)的?！　「瞎ぞ咦兏锏淖畲蠛锰幵谒隽硕麻L(zhǎng)之后充分體現(xiàn)了出來。在任何地方、任何時(shí)候，只要有時(shí)間，他都會(huì)登錄到萬科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時(shí)獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的情況心里有數(shù)?！　∮袅琳f，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗攀值臅r(shí)候有一個(gè)問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時(shí)間長(zhǎng)了很難說。郁亮和王石達(dá)成一致的觀點(diǎn)是，公司的發(fā)展不能只建立在對(duì)個(gè)人的信任上，還要有個(gè)有效的制度和工具加以保障。　　總經(jīng)理進(jìn)入狀態(tài)　　王石選接班人有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是這個(gè)人一定在公司里做過相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)公司很了解；二是他有某些方面的專長(zhǎng)；三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。接受采訪的時(shí)候，正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職，王石對(duì)此的評(píng)價(jià)就是：“我不會(huì)用空降兵做一把手?！薄　≡谂囵B(yǎng)的三四個(gè)人當(dāng)中，王石最后確定了郁亮。　　郁亮1990年加入萬科，后來連續(xù)三年成為萬科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認(rèn)為這是件順理成章