【正文】 、周施工進度計劃　　相對于施工總進度計劃，年度計劃屬于實施計劃，它一年內(nèi)工程施工的目標(biāo)。因此，施工總進度計劃編制得正確與否是保證各項工程以及整個建設(shè)項目按期交付使用、充分發(fā)揮投資效果、降低工程成本的重要條件?！　∈┕みM度控制總目標(biāo)確定后，還要對總目標(biāo)進行分解，可以按單位工程分解為交工分目標(biāo)，也可按不同的專業(yè)分解，或者按施工階段分解?！　№椖窟M度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一。這一系列的定位,職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。52．建設(shè)工程監(jiān)理實施全過程、全方位監(jiān)理與施工階段的監(jiān)理相比，在等方面的作用更為突出．A．提高建設(shè)工程投資決策科學(xué)化水平B．促使施工單位保證建設(shè)工程使用安全C．促使施工單位保證建設(shè)工程質(zhì)量和使用安全D．為實現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下良好的基礎(chǔ)E．工程建設(shè)目標(biāo)的控制淺談工程監(jiān)理在工程建設(shè)中的作用工程監(jiān)理經(jīng)過十幾年的發(fā)展已形成了一定的規(guī)模,取得了明顯的社會效益和經(jīng)濟效益。這工程監(jiān)理企業(yè)參與或承擔(dān)項目決策階段的監(jiān)理工作，有利于提高項目投資決策的科學(xué)化水平，避免項目投資決策失誤，也為實現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下了良好的基礎(chǔ)。跟國外的對業(yè)主提供工程項目管理服務(wù)是相似的。工程部經(jīng)理面試問題您感覺面試難度如何?很簡單 簡單 難度一般 困難 非常難 對這次面試的感覺如何?不好 一般 很好撒旦法您感覺面試難度如何? 很簡單 簡單 難度一般 困難 非常難 對這次面試的感覺如何? 不好 一般 很好地質(zhì)勘察方案設(shè)計的重點是什么？人工挖孔灌注樁的檢測包括哪些檢測？框架與填充墻的處理？ 經(jīng)理助理甲先面試經(jīng)理助理乙又面試自我介紹現(xiàn)在工作狀況等等常規(guī)問題 第一次面試，是同行政部的一位主管面談，其介紹這是第一次面試，其負(fù)責(zé)篩選，后會有第二次面試，是老總負(fù)責(zé)面試的。成功組織并完成高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：3400mm800mm，高度為24。監(jiān)理的職責(zé)就是在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。而業(yè)主往往不信任，自行管理，該制度逐漸發(fā)展成可有可無的地步，什么“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”落不到實處。另 方面，由于建設(shè)單位不了解建設(shè)工程有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)章、管理程序和市場行為準(zhǔn)則，也可能發(fā)生不當(dāng)建設(shè)行為。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行。業(yè)主參與建設(shè)項目管理的全過程，在建設(shè)項目的施工階段除控制工程質(zhì)量和造價以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對施工進度進行控制?！　∽顑?yōu)工期是工程總成本最低的工期，它可采用以正常工期為基準(zhǔn)，應(yīng)用工期成本優(yōu)化的方法來確定。施工總進度計劃的基本要求是：保證建設(shè)工程在規(guī)定的期限內(nèi)完成，迅速發(fā)揮投資效果。按照不同的施工方法、構(gòu)造與規(guī)格，可以把分部工程進一步劃分為分項工程。符合施工項目進度計劃的期限?！　?2)總進度計劃中的項目是否有遺漏，分期施工是否滿足分期使用的要求?！　?9) 勞動力、材料、機械需要量是否均衡。　　 實行獎懲制度，按計劃完成的給予獎勵，未按計劃完成的給予處罰，可以調(diào)動承包商的積極性。 　　這里的質(zhì)量是一個廣義上的“質(zhì)量”，它包括：地塊地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項目前期策劃質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、工程實施質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量等。使得承擔(dān)可行性研究報告編制的咨詢單位，很少進行深入的市場調(diào)查(宏觀、中觀、微觀調(diào)查)、對調(diào)查結(jié)果深入進行分析和對規(guī)劃方案、戶型、景觀方案等進行多方案比選。質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)是：根據(jù)投資人項目開發(fā)戰(zhàn)略，市場定位目標(biāo)，負(fù)責(zé)編制開發(fā)項目質(zhì)量計劃，并組織實施；按質(zhì)量計劃規(guī)定，跟蹤、督促、檢查項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點的驗證、檢查和評審活動；對發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術(shù)方面的質(zhì)量問題，組織研究解決，向項目團隊負(fù)責(zé)人報告；編制項目質(zhì)量報告，報上級質(zhì)檢部門和項目經(jīng)理。建立評審制度是保證和提高開發(fā)項目前期成果質(zhì)量的重要手段，采用德爾非法進行評審，吸取更多專家的知識和智慧，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果。作為房地產(chǎn)投資人，他投開發(fā)項目的根本目的是獲得效益（經(jīng)濟效益和社會效益），因此，作為房地產(chǎn)開發(fā)商最好是請一個全程策劃的咨詢公司。 　　施工圖設(shè)計階段 施工圖設(shè)計是在開發(fā)項目的規(guī)劃方案審查通過的基礎(chǔ)上進行的，因此，規(guī)劃方案是作項目初步設(shè)計的設(shè)計依據(jù)。在審查過程中，特別要注意過分設(shè)計和不足設(shè)計兩種極端情況。 　　四、施工階段的質(zhì)量控制 　　施工是開發(fā)項目形成實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高開發(fā)項目的工程質(zhì)量，就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。 那么，如何準(zhǔn)確地確定質(zhì)量目標(biāo)？首先，要進行質(zhì)量投入的收益和費用分析，在項目投資人和項目團隊中增強質(zhì)量成本認(rèn)識，要樹立開發(fā)項目全壽命周期成本觀念。以此確保工程的工作過程質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。我認(rèn)為一是你們的驗房的單，一定是要做到位，不能只是走形式，這點做到了那么房的質(zhì)量就應(yīng)是沒有什么問題了，二是物業(yè)服務(wù)要物有所值，只要是一心的為業(yè)主服務(wù)，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。那時很多企業(yè)都還在搞承包制，他的行為并不為社會所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報道，給了王石很大的幫助。從創(chuàng)立到現(xiàn)在，萬科從未遇到過比自己強大很多的國外競爭對手，從未經(jīng)歷過如IT行業(yè)那般大的泡沫和低谷，也從未承擔(dān)過國人沖擊世界500強和沖擊海外市場的沉重希望。萬科作為一個沒有任何背景的地產(chǎn)公司，卻能在加速跑中脫穎而出，王石在10多年前就開始為這場賽跑所做的準(zhǔn)備——改造公司的治理結(jié)構(gòu)、確定公司的專業(yè)化方向、加大對人力資源的投入，最重要的是，在當(dāng)時非?；靵y的房地產(chǎn)市場里堅持著一個市場經(jīng)濟企業(yè)才具有的價值觀和規(guī)范經(jīng)營，毫無疑問起到了決定性的作用。一看賬是這么算出來的，王石對1000億元這個數(shù)字也就沒什么好說的，但他轉(zhuǎn)念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當(dāng)時主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬科副總經(jīng)理）發(fā)了一個短信息：“你告訴我，按這樣一個規(guī)劃，10年之后萬科會有多少人？”　　當(dāng)時解凍正在出差，王石要的數(shù)字人力資源部門還沒有得出結(jié)果。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害?！　⊥跏坏貌怀姓J(rèn)，郁亮他們的很多想法是他沒想到的。幸運的是，那時他開始爬山了。等到郁亮擔(dān)任總經(jīng)理的時候，王石逐漸有意識地改變這種狀況，董事會只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。1984年萬科一成立財務(wù)部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機的時候他跟著用小型機，1996年的時候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障?！　⊥跏瘜τ袅廖ㄒ挥悬c遺憾的是，郁亮在有的時候顯得不夠強硬。原來員工是第一位的，現(xiàn)在的順序是客戶、股東和員工?！　≡谟袅恋男睦铮跏m然是職業(yè)經(jīng)理人，但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬科的管理團隊才是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設(shè)得更制度化，而非人治化?！　⊥跏姓J(rèn)自己是個悲觀主義者。在郁亮看來，董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能達到，他覺得默契比制度更重要?！　∪f科的核心競爭力是什么？兩年前郁亮還在絞盡腦汁地想這個問題，但始終沒找到答案，現(xiàn)在他已經(jīng)放棄了這種努力，他清楚的一點是，這一定不是物的因素，而是軟的東西?！　∽罱f科剛做了一個領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓(xùn)計劃，他希望對下屬的培養(yǎng)比王石當(dāng)初更有系統(tǒng)性。在最近20年，美國最大的5家房地產(chǎn)企業(yè)在全國住宅市場的份額從 5% 上升到 15%，與此對應(yīng)的是，美國房地產(chǎn)在最近 20 年的平均投資回報率是 %，%相當(dāng)。這就是： 選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗價值。　　萬科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴張，一次是在1992年，另一次是在2000年。”王石認(rèn)為做人要誠實要有尊嚴(yán)，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當(dāng)作第一要務(wù)?！　∪f科的文化和價值觀在這件事情的處理上再一次被重申，于是經(jīng)營規(guī)則也隨之定了下來，萬科承諾絕不行賄，如果萬科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個項目寧可不上。他到現(xiàn)在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型的人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。于是王石主動找到時任中海集團總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。萬科多年沉淀的企業(yè)文化反映了這個企業(yè)和王石本人的價值觀，員工的每一個行為的細(xì)節(jié)都被這個價值觀影響著。”　　萬科天津公司的項目以前出了很多問題，很長時間都沒有解決好，一直是王石的一塊心病，心直口快的他想起來就要說一說，有時媒體采訪時也要提上一提?！　∪f科作為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿表格上會有一條：同意或不接受外派。但這句話背后的潛臺詞是，他堅信無論是這個行業(yè)還是企業(yè)都會按照他設(shè)定的邏輯向前推進。無獨有偶，中國房地產(chǎn)中介服務(wù)行業(yè)的另一明星企業(yè)世聯(lián)地產(chǎn)，也提出了標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略構(gòu)想，這家在房地產(chǎn)營銷策劃和咨詢顧問領(lǐng)域如魚得水的房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)，并沒有像中原那樣遍開地鋪，而是在發(fā)展的過程中摸索出一條適應(yīng)本土的業(yè)務(wù)模式。萬科定位于住宅專業(yè)開發(fā)商，世聯(lián)的主營業(yè)務(wù)和企業(yè)定位也與住宅密切相關(guān)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，以往做營銷代理采取的人海戰(zhàn)術(shù)既不經(jīng)濟也不效率。世聯(lián)目前正在委托漢普公司做核心業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作。一個好的標(biāo)準(zhǔn)化流程的價值，是存在于鏈上各個環(huán)節(jié)的價值，否則又將是一盤散珠，形不成關(guān)鍵節(jié)點上的核心價值。中國房地產(chǎn)猶如一位“傷痕累累”的垂暮老人，那么究竟行業(yè)出了什么問題讓起滿目蒼痍?！　≡谶@種政策和利益機制導(dǎo)向下，全國各地房地產(chǎn)投資持續(xù)高漲?！　∪欢覈谀壳敖?jīng)濟高度不發(fā)達，社會收入分配差距較大，卻把住房改革的重點放在了產(chǎn)權(quán)私有化上，把住房市場化簡單地等同于住房產(chǎn)權(quán)私有化，直接把“居者有其屋”變成了“居者有其產(chǎn)”，改革認(rèn)識上存在較嚴(yán)重偏差。這兩項制度的相繼建立，適應(yīng)了市場經(jīng)濟條件下住房制度改革的需要。住房政策的根本目標(biāo)是讓人們各得其所，基本努力方向：一是建立“便于進入”的市場，一是幫助中低收入者獲得“能夠支付”的住房。就多數(shù)地方而。政府忽視了普通民眾最基本的住房需求，住房保障職責(zé)缺位，廉租房、經(jīng)濟適用房建設(shè)滯后；在土地供應(yīng)、市場監(jiān)管、住房金融政策等諸多方面，政府所應(yīng)發(fā)揮的功能也嚴(yán)重缺失。因此，住房補貼政策從其實施開初，在住房貨幣消費上，國家和單位就對職工欠了一大塊賬。兩項制度的實質(zhì)是將職工工資收入中本應(yīng)包含的住房消費部分，通過不同的政策渠道還原給職工個人。我國2005年僅個人購買商品住房消費就達1．42萬億元，居民私有住房的比例已經(jīng)達到72．8%。國際上公認(rèn)的房地產(chǎn)開發(fā)投資占全社會固定資產(chǎn)投資比重一般是在10%以下，但我國從1998年開始，這一比重穩(wěn)步上升，2004年為18．78%，2005年為20．98%，2006年14月份為22．93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%的國際警戒線?！　∫?、過度地賦予了房地產(chǎn)的經(jīng)濟支柱地位　　我國房改從實施開初就在某種程度上擔(dān)負(fù)了拉動經(jīng)濟增長的功能。一手樓的成熟，二手樓的流轉(zhuǎn)，都使得以往那種憑借個人而非組織的操作運營經(jīng)驗越來越失去市場，個人英雄主義色彩正在遠(yuǎn)離這些地產(chǎn)已然成熟了的這些城市。萬科將于2010年實現(xiàn)銷售額1000億元人民幣，由此預(yù)定目標(biāo)帶來的是萬科對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和管理模式的顛覆性思考。對于外派的中層（已婚、有家?。?，萬科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；2）對于暫時沒有工作的給以經(jīng)濟補貼；3）對調(diào)動的經(jīng)理給以搬家安置費……類似這樣照顧萬科“健康豐盛”理念的規(guī)定，又會給萬科帶來多大的成本提升？　　同樣，萬科趨于保守的操作風(fēng)格，在當(dāng)今的房地產(chǎn)行業(yè)里還是有些顯得不合時宜。于是以后王石再也沒有在公開場合提過這件事?！边@顯然是講不通的。　　“海盜計劃”后來證明是成功的，現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的經(jīng)理都是從中海過來的，這30多人中很多人已經(jīng)呆了3年的時間，只走了1個?！薄　〗鈨鱿肓撕芏噢k法，人力資源部門引進了記分卡體系，在國內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中率先引進SAP人力資源模塊，用技術(shù)手段提高集團集中控制的效率，并逐步完善著集團的人力資源培訓(xùn)體系，還引入了惠普的一些經(jīng)驗。　　于是，萬科的人力資源總監(jiān)獲得了萬科公司極高的權(quán)力?！　∪f科的老人們經(jīng)常開玩笑說，那個時候深圳總部派一個人手里提一本《萬科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂觀的英雄主義里面多少有些無奈——總部當(dāng)時只能派一個人，多了沒有。他當(dāng)時的投入程度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明。二是以并購和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進行的戰(zhàn)略擴張大見成效，成為美國“活躍長者”（active adult）住宅市場的領(lǐng)導(dǎo)者?！　ulte Homes公司從 1956 年成立到今天成為美國地產(chǎn)領(lǐng)袖，始終堅持住了兩點：　　第一，專業(yè)化?！睆哪撤N意義上講，郁亮已經(jīng)開始在做王石當(dāng)年所做的事情。在萬科發(fā)展的每個階段需要不同的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)不同的能力。于是回深圳后，他就把負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉地說了一頓。在這一點上，郁亮和王石也有不同看法?！蓖ǔＫ麄冊趯ν跏囊庖娬f考慮研究的時候，就代表有不同的想法。　　2004年，郁亮對成本管理失誤的北京分公司進行降薪懲罰，這在以前的萬科是沒有先例的。我1999年開始做常務(wù)副總經(jīng)理，五年了，我才想明白我這個總經(jīng)理職位可以做什么、我要做什么。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個團隊。他一直倡導(dǎo)著公司實現(xiàn)所謂“無紙化辦公”，并推動著當(dāng)時主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓(xùn)班”，他自己就是那里畢業(yè)的。深圳“萬科城”從買地到策