【文章內容簡介】 息、資料，表示肯定部屬，這也是信賴的表現(xiàn)法之一。 (2)信任部屬，所以才會想辦法利用人才。征詢部屬的要求，而且不問過去，只評估現(xiàn)在，部屬就會認為受到信賴(診斷9)。要信賴別人，就不該問別人的過去。因為若是詢問過去，當事人會覺得不管什么時候都得不到別人的信任，對上司的不信任感也將會因此而來愈強烈。 (3)信賴部屬，尊重部屬的自主性。這也是信賴部屬行為的一種表現(xiàn)。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如診斷5。如果再加上自由思考的話，就可提高部屬對管理者的信賴感。讓部屬自我評價也是信賴的一種。因為信任他，所以讓他自己評估，如果不信任他，就不會讓他做評估了。 (4)責備時也不會傷及對方的方法。與部屬接觸時，應表現(xiàn)出信賴對方的舉動，如診斷10。如果常常表現(xiàn)這種舉動，對方也能明白自己已受到上級信任。此外在責備部屬時，絕不可傷害到部屬；表揚時，也應由衷地給予贊許(診斷8)。除了上述外，在日常工作中也有許多行動可以表示，最重要的事是，不能只是作戲而已，而是要真心地信任部屬，并以行動表示出來。  □ 領導魅力診斷三 1. 診斷目的 研究部屬相互肯定、相互信賴的方法，并指導、援助方法的實行。 2診斷說明 社會欲望是人的基本欲望之一。必須與同事具有一體感地相互合作，建立良好的小組以提高小組的歸屬感，如此才可能滿足這種社會欲望。因此管理者必須考慮建立一種可以相互理解、相互合作的人際關系。部門的人際關系不僅要良好，而且還要相互信賴、合作。(1)相互肯定。相互合作的關系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我實現(xiàn)的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。為了滿足這個欲望，部屬當然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，這也是合作關系上不可缺少的條件。因此必須大家共同討論以求實現(xiàn)，相互發(fā)出彼此的優(yōu)點并當面贊揚，并且研究相互評價的方法。 (2)避免造成彼此的困擾。如果造成別人的困擾，就不會有和諧的情感。事態(tài)若嚴重的話，甚至會變成敵對的狀態(tài)。這么一來就無法做到相互信賴與合作。為了避免造成彼此的困擾，應研究該遵守什么事，該執(zhí)行什么事，而且相互建議(診斷4)。 (3)促使平時可以流暢地交談。會話或交談如果進展得不順利，就無法加深彼此的了解若是了解說話的內容，卻不認同它，這也會造成不信任感。相反地，談得很起勁，討論也很順暢時，彼此就會產生信任感。要使會話交談愉快，應注意彼此地打招呼、交談，以及使用顧及對方的言辭(診斷6)。如果不這么做，就無法做到“開誠布公地討論”(診斷7)。為了要有效地交談，就必須指導部屬必要的注意事項，并經由會話提高信任與合作關系(診斷10)。 領導魅力診斷四 1診斷目的 研究身為一位領導者應有的態(tài)度及行為，并付諸行動。 　 2診斷說明 市面上有許多類似“如何成為魅力型領導者”的書籍，但談到魅力是什么，卻很難解釋。魅力是“一種能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，卻很難說得明白。因此身為領導者應從別人期待你該有什么態(tài)度、行動的觀點來思考，并列舉實踐方法的診斷項目。(1)具備使命感、信念以及堅定的態(tài)度。領導者若缺乏這些條件，或做得不夠充分的話，就會優(yōu)寡斷，態(tài)度與行為也會不得要領。而且缺乏溝通應有的魅力，會不受部屬的信賴。管理者若有堅定的意志，部屬就會認為你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(診斷1)。 (2)要有志向，積極面對困難。具備身為管理者的條件，積極面對困難，就應表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，如果部屬感受到這一點，就會認為你是一位可靠的上司。而不知不覺地，你的行動也會影響部屬(診斷3)。 (3)沒有自己的主張就沒有魅力。特別是對于部屬，如此將會形成上層是軟弱的上司而下層卻是有能力的部屬。對于上級如果能主張自己的意見，部屬會認為你是他們的代表，是一位可信任的管理者(診斷4)。 (4)與部屬一同感動、相互理解。致力排除與部屬之間的隔閡，與部屬共同分享喜怒哀樂，這才是真正的了解部屬，而且不必爭議就能取得部屬的認同(診斷6)。 (5)擴展接受他人意見、建議的度量，強化耐性。如果有寬大采納他人意見、建議的度量，就會讓人有好感，也容易收集信息(診斷7)。避免有情感的起伏，因為一位能忍受不安狀況的管理者才會受到信任(診斷8)。 領導協(xié)調診斷一 　 1診斷目的 要取得上司的援助、合作，不是只是懇請上司而已，還要策動上司能主動給予援助。  2. 診斷說明 管理者身負輔佐上司的任務，而且必須積極地去完成這項任務，另一方面也必須要積極地策動上司。身為一位管理者，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動上司幫助部屬。而平時是否確實做好上司的輔佐、是否受到上司的信任、是否加深與上司之間的相互理解，這些對策動上司都有極深的影響。要明確指出希望上司了解的事項，而且要積極地去推動。同時，也必須注意下列各點。 (1)不可讓上司因為成見或錯誤的信息而導致誤解，應設法讓他徹底了解真相。管理者必須要讓上司了解管理者的想法、部門管理的概念、目標等。特別是目標，因為目標與策動上司采取行動(給予協(xié)助)有著密切的關系。另一方面，上司也要留意別人是否了解自己的想法，目標是否充分地共有化。而管理者則應告訴上司，部屬對這方面理解的程度以及想法(診斷5)。 (2)讓上司了解他自己必須率先垂范。上司若沒有行動，會影響部屬行動的意愿。關于這一點，應該與上司討論，讓上司明白(診斷7)。 (3)了解部屬的意見、要求等。這方面也希望上司能明白，因此管理者應一五一十地轉告上司。上司偶而也要直接聽取部屬意見的表達(診斷9)。 (4)讓上司了解你所希望給予援助之處。并非表示我們要依賴上司，而是為了提高目標的成果，必須要告訴上司你需要哪方面的信息、資料，并且懇請?zhí)峁?診斷3)。因此管理者必須密切地與上司溝通意見。溝通若不夠充分，就不容易推動。因此管理者必須積極地與上司溝通交談(診斷10)。  □ 領導協(xié)調診斷二 1診斷目的 研究平時該如何取得相關部門管理者或相關人員的合作、援助。 2. 診斷說明  (1)仔細思考橫向領導能力的必要性。領導能力除了對上司、部屬以外，為了完成目標，還必須發(fā)揮于相關部門管理者或相關人員方面——也就是橫向的領導能力，即要建立易于發(fā)動的關系、籌劃發(fā)動的方法，而且在目標完成后要表示感謝之意。要建立易于發(fā)動的關系必須①舉辦聯(lián)誼會、信息交換會等，由這些集會的討論，可使相互的職責認識共有化，加深彼此在想法上的理解。②平時就積極交換信息、資料，在發(fā)動時能取得理解，并立即反應(斷1—3)。③相互了解互相合作、援助的內容。事先了解就容易推動，所以平時要溝通交談，如有請求時應積極給予合作、援助(診斷8)。④平時應避免造成對方的困擾。若經常困擾別人在推動時就很難啟發(fā)對方積極的態(tài)度。特別是對方如果是部屬，他會認為他的上司就是會制造麻煩的人，因而無法做好發(fā)動的工作(診斷9)。⑤制造相關部門的人與自己的部屬，或相關人員與部屬交談的機會，以促進相互理解(診斷7)。 (2)籌劃發(fā)動的方法，建立易于發(fā)動的關系。為了充分利用這種關系，可如診斷5所示在請求前要考慮到對方的因素。這么一來可使內容更加充實，而且也可以集思廣益。另外也要考慮診斷4的內容，而診斷6也很重要。特別是要相關人員平時就研究并實行診斷6的項目，在商量時，他們就會認真的思考。 (3)實現(xiàn)目標后，應該說明對方的援助造成了怎樣的成果，并表示感謝。別人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必須在別人詢問之前就向對方說明，表示感謝之意，并懇請日后再給予合作、援助。 □ 領導能力診斷一 1診斷目的要部屬由衷地聽從指揮，必須做到理解—認同—共鳴—共感。而最重要的必須取得部屬的信賴，所以管理者應確認自己受部屬信任的程度，以及研究如何提高信任度。 　 (1)部屬會向你表達意見、提案、問題、信息。部屬不信任管理者，就不會積極地表達意見，也不會提出問題，所以應該讓部屬認為管理者是代表他們而信任管理者  (2)不隱瞞過失、失敗而坦白地向上呈報。一般而言，多數的人認為過失、失敗最好不要被發(fā)覺。若是未能信任管理者的話，他們就會擔心因過失、失敗而遭受不利的待遇，于是就盡可能地將它隱瞞。若是信任管理者的話，就會認為管理者會給予指導，并改進有誤的地方。 (3)難以報告的事也能確實的報告。部屬是否會報告難以報告的事?過失或壞消息，通常都比較難向上呈報。但如果信賴管理者，部屬則會一五一十呈報事件的真相。 (4)部屬會前來傾訴煩惱或不滿。即使管理者對部屬強調可以前來談一談心中的煩惱或不滿，但部屬還是不會去找不受信任的管理者談。如果管理者以為部屬不來商討即表示沒有煩惱或不滿那就錯了，而管理者受信賴的程度如何，可由部屬前來商談的程度觀察判定。 (5)部屬歡迎管理者提供商談的機會。 部屬是否歡迎管理者提供商談的機會?部屬的反應是否為談不談都無所謂?兩者都可反應出部屬對管理者的信任程度。即使制造商談的機會，但沒有預期的結果，或認為商談也毫無用處 的話，就表示部屬不歡迎這種商談，部屬不會率直地表示自己的意見。  □領導能力診斷二 1能力診斷表 2診斷說明 (1)部屬會率直地與你討論自己的能力。一般的人都希望別人了解自己，但若你不信任對方，就另當別論了。如果對方不公正且忽視自己的能力時，即使商討也沒有意義，甚至意見會分歧而沒有結論。管理者應謹慎的思考，確實做好對部屬的評價，也就是掌握狀況，避免破壞彼此信賴的關系。 (2)部屬信賴管理者對于工作的分派方式。這對能力的評價，尤其是“信賴”會造成重的影響。信賴程度可由部屬是否對命令、指示有不安感，是否在執(zhí)行工作上受到信任等方面確認。若無法依照指示順利地進展，他們就會對命令、指示感到不安，就無法積極地去處理， 也就會失去對工作的干勁。執(zhí)行工作時若未受到信賴，就無鼓起身為主角的那股沖勁(診斷4) (3)部屬對管理者策動的反應程度如何。部屬對于你的談話內容的反應如何?談話內容即是策動的方法，因此要讓部屬徹底了解其內容，并確認是否會造成影響(診斷1)。 (4)部屬會實現(xiàn)你對他的期望。即使你策動部屬要實現(xiàn)你對部屬所期盼的事，但是如果未能有實際地付諸實行，那么你的期盼就等于是空想，而策動本身也可以說是失敗了。要確認實行的程度，其前提必須是先具體地表明你所期盼的事項(診斷2)。 (5)部屬會積極地行動。要確認部屬是否對策動啟發(fā)積極性有所反應，可參與診斷4—6。積極地接受承辦工作以外的任務或工作，并努力去完成，決定共同行動的目標并實行，積極地參加小組活動及其它活動等，都是相對于被動的反應行為。 三、外交溝通分析  □行為準則 、了解意見溝通的重要性，而且管理者應有身為部屬意見溝通中心的覺悟 意見溝通對組織、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏溝通，組織就無法運作，管理者也無法完成任務，領導能力就如同幻影。相反，良好的意見溝通可使工作的成效大為提高。管理者應認識自己是部屬的意見溝通中心，而且要思考身為“中心者”該做的事，且積極努力地去做，以提高意見溝通的成果。 ，并有效地加以利用，例如啟發(fā)對方的工作士氣，讓對方思考、讓對方改變想法、讓對方采取行動、改變行動等 不能影響對方而只是轉達的話，就不能稱為意見溝通。所以應著重在“不要成為自以為是的意見溝通”“不要現(xiàn)學現(xiàn)賣”“不要只轉達交付的事”“讓對方具體地理解”“坦然地接納”“讓對方思考”等，力圖意見的溝通。  意見溝通是心與心溝通的橋梁。能與對方溝通的確是一件了不起的事，但是最重要的則是應相互了解對方的立場。例如管理者要了解部屬所說的內容，就應以部屬的立場(成為部屬的身分)去思考。雖然有點困難，但是不要只在語言上相互了解，否則反而會導致相互的不信任。 ，卻始終無法付諸行動，則應思考其理由與原因 一般而言，雖然有些人認識意見溝通的必要性與重要性，但卻不一定能付諸實踐。因此必須明確地指出意見溝通上的障礙，或不能促進溝通的理由，并且加以解決?？傊荒芤哉系K作為借口或屈服于障礙。 ，應考慮目的、對象及狀況，策劃有效的方法 意見溝通包括對上(對上司)、對下(對部屬、包括部屬之間)、橫向(對相關人員)、對外(對外部的人)，而且還因人而異。所以不能一視同仁，應考慮對象、目的、狀況，以研究出適當的方法。 、指示、援助、指導等 良好的意見溝通可以提高監(jiān)督行動的成果。意見溝通若很踴躍，對管理者而言具有正面的效果，所以應積極地利用。 ，就應注重平日的接觸 管理者在日常之中，就應經常與部屬接觸。而此種接觸是良好意見溝通的基礎，所以應加以重視。例如管理者只要吩咐一聲，部屬也能欣然接受，這樣就能做好意見溝通。  能自由發(fā)表意見的工作環(huán)境，可使意見的溝通踴躍化。意見溝通如果踴躍的話，工作的氣氛就會開朗。所以管理者應考慮這個關