【文章內(nèi)容簡介】 高級項目經(jīng)理資質(zhì)證書。所有這些工作成績顯著．影響巨大，已被各級政府和社會各界廣泛認同，提高了企業(yè)的競爭力，信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量顯著提高。 3)我國政府的相關管理規(guī)定 國務院辦公廳于2007年l2月3 1日發(fā)出“國務院辦公廳關于清理規(guī)范各類職業(yè)資格相關活動的通知”（國辦貧【2007]73號），該通知指出： “對社會通用性強、專業(yè)性強、技能要求高的職業(yè)（工種），根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展需要，由國務院人事、勞動保障部門會同國務豌有關主管部門制定職業(yè)標準，建立能力水平評價制度（非行政許可類職業(yè)資格）；對重復交叉設置的職業(yè)資格，逐步進行歸并。對涉及在我國境內(nèi)開展的境外各類職業(yè)資格相關活動，由國務院人事、勞動保障部門會同有關部門制訂專門管理辦法，報國務院批準”。 凡是依據(jù)有關法律、行政法規(guī)或國務院決定設置的行政許可類職業(yè)資格，予以保留并向社會公布：除此以外的其他各種行政許可類職業(yè)資格予以取消，如確有必要保留，由國務院人事、勞動保障部門會同有關部門統(tǒng)籌研究，按程序通過修改相關法律、行政法規(guī)或形成國務院決定予以解決，或調(diào)整為非行政許可類職業(yè)資格。 1．對項目經(jīng)理的一般要求 項目經(jīng)理需要有豐富的實踐經(jīng)驗又有相應的理論知識才能管好項目。 在我國，項目經(jīng)理一般由優(yōu)秀的工程師成長起來，這些工程師一艘通過自學、培訓、師長的傳幫帶、自己的實踐及總結經(jīng)過若干項目的歷練就能成長為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理。 一個合格的項目經(jīng)理，至少應當具備如下的素質(zhì)。 (l)足夠的知識。 參考前面的“”，信息系統(tǒng)項目的項目經(jīng)理所需要的知識包括4個部分。 ①項目管理：包括項目管理的理論、方法論和相關工具。 ②系統(tǒng)集成專業(yè)的IT知識。 ③客戶行業(yè)的業(yè)務知識。 ④其他必要的知識。 (2)豐富的項目管理經(jīng)驗。 經(jīng)歷強調(diào)的是已經(jīng)做過的事情，或者更直接地說就是使用知識的過程。因此它同樣包括三個方面的經(jīng)驗：項目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)和客戶行業(yè)。 (3)良好的協(xié)調(diào)和溝通能力。 在管理一個項目的過程中，80%的工作屬于溝通，因此要管好項目，就需要項目經(jīng)理有良好的溝通能力。 (4)良好的職業(yè)道德。 項目管理是一個職業(yè)，需要從業(yè)者有良好的職業(yè)道德。 (5) 定的領導和管理能力。 項目經(jīng)理是通過領導項目團隊、按照項目管理的方法來管理項目的。自然需要項目經(jīng)理有一定的領導能力，包括：為項目團隊明確共同目標、決策、激勵、博采眾長、解決問題、化解沖突、能綜合不同利益并平衡沖突的項目目標。 對于技術出身的項目經(jīng)理而言，在獨立管理一個項目之前要完成從一個技術人員到一個管理人員的觀點轉(zhuǎn)變。 2．怎樣做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理 做一個項目經(jīng)理很容易，但是要做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就有些難了。一個好的項目經(jīng)理能夠使項目完成得出色，把客戶的滿意度提到最高。那么怎樣才能成為一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理呢，以下是一些建議： (1)真正理解項目經(jīng)理的角色。 項目經(jīng)理首先是一個管理崗位，但是也要了解與項目有關的技術、客戶的業(yè)務需求及其相關業(yè)務知識等。因此項目經(jīng)理要避免兩個極端，一種過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術能力，認為項目經(jīng)理應該是團隊中技術最強的人；另一種則過分強調(diào)項目經(jīng)理的領導管理能力，認為項目經(jīng)理主要任務就是領導、管理以及協(xié)調(diào)整個的項目團隊，對技術一點也不用知道。 (2)領導并管理項目團隊。 在項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度。同時要嚴格執(zhí)行制度，做到獎罰及時、分明。 為了紐建一個和諧的團隊，項目經(jīng)理必須向項目團隊明確項目目標、培養(yǎng)培訓隊員、充當隊員的顧問和教練、解決沖突、推進項目的全面開展。 (3)依據(jù)項目進展的階段，組織制訂詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃的執(zhí)行，并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理。 項目經(jīng)理首先要帶領項目團隊做出一個科學的、切合實際情況的項目管理計劃。計劃的特點是：遠期計劃較粗、近期較細、計劃一定得有切實的根據(jù)。一旦計劃經(jīng)相關方同意后就要積極執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，要對計劃和實際完成情況進行檢查和監(jiān)控。在推進項目的過程中，注意溝通和協(xié)調(diào)以便順利完成項目的要求。 (4)真正理解“一把手工程”。 一般的項目組織機構為：項目領導小組（對大型項目來說有時也叫工程指揮部，一般的叫法是項目管理團隊），建設方的“一把手”應為領導小組組長，組員來自建設方、承建方、監(jiān)理方和供應商等相關方，領導小組負責項目的重大決策、協(xié)調(diào)單位之間的協(xié)作。項目實施小組接受領導小組的領導，負責項目的實施，一般也由建設方的相關人員擔任組長。承建方的項目團隊接受實施小組的領導。 有時建設方的“一把手”比較忙不能參加領導小組的日常工作，“一把手”就會委托一名代表參加，怛是有關項目的重大決策或協(xié)調(diào)工作，該“一把手”一定要參加或參與。 項目實施團隊應該自底向上地定期地（一般為每周或每月）忙報項目的狀態(tài)，在必要時提議“一把手”召開會議。同時，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和盎源的調(diào)配。 (5)注重客戶和用戶參與。 因為項目的目標是開發(fā)出滿足客戶需求的產(chǎn)品，或提交滿足客戶需求的成果，或提供讓客戶滿意的服務，因此客戶和用戶的參與必不可少。不僅要調(diào)研他們的需求，還要在項目的實施過程中讓他們參與到項目中來，讓他們真正了解項目，對項目的工作和中間成果給予及時的確認，減少不必要的變更，保證項目順利地完成。 項目干系人是指那些積極參與項目，或是其利益會受到項目執(zhí)行的影響，或是其利益會受到項目結果影響的個人和組織，他們也可能會對項目及其結果施加影響。項目干系人也叫“項目利益相關者”、“項目利害關系者”；項目干系人是最常用的叫法。項目管理團隊必須明確項目的干系人，確定其需求，然后對這些需求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。圖42顯示了項目干系人和項目團隊之間的關系。圖42項目干系人和項目團隊之間的關系 項目管理團隊必須識別項目干系人，確定其需求耜期望，然后對這些期望進行管理并施加影響，以確保項目的成功。 ． 項目干系人在具體的項目中可能會有不同的職責和權限。其范圍可以從偶然參與調(diào)研和核心小組到為項目提供財政和政治支持的項目發(fā)起人。忽視項目干系人可能會對項目目標的成功達成造成破壞性的影響。 每個項目的關鍵干系人除客戶和用戶外，還包括如下一些人。 (1)項目經(jīng)理：負責管理項目的人。 (2)執(zhí)行組織：指其員工最直接參與項目工作的單位。 (3)項目團隊成員：執(zhí)行項目工作的群體。 (4)項目發(fā)起人：為項目分配資金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的個人或組織。有一位良好的項目發(fā)起人是項目成功的一個關鍵因素，他有助于項目目標的集中，為團隊搬走主要的絆腳石，企業(yè)高層作為項目發(fā)起人尤其如此。他們還需要做出堅定的決策支持開發(fā)隊伍。項目發(fā)起人的責任之一是選擇項目。大多數(shù)組織都有一個選擇標準，組織將會進行一次可行性研究以確定項目是否可以做。一般來講，高層管理人員負責選擇項目經(jīng)理。同時，一旦職能經(jīng)理看到高級管理人員對項目感興趣，他們更容易對項目團隊的要求給予支持。 (5)職能經(jīng)理：在一個單位內(nèi)，職能經(jīng)理為項目經(jīng)理提供專業(yè)技術支持，職能經(jīng)理職責之一是為項目提供及時和合格的資源（包括人力資源）。在一個單位內(nèi)，職能經(jīng)理常常是一個職能部門的“部門經(jīng)理”。項目管理并非一定要設計成一個統(tǒng)一的指揮體系，而往往是要在項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間分享權力和職責。項目經(jīng)理計劃、指揮和控制項目，而職能經(jīng)理負責專門的技術工作。處理好項目經(jīng)理同職能經(jīng)理的關系，使雙方能鑼有效地協(xié)調(diào)、利用資源，往往是項目成敗的關鍵。 (6)影響者：不直接購買或使用項目產(chǎn)品的個人或團體，但其在客戶組織內(nèi)的地位可能正面或負面地影響項目的進程。 (7)項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)：如果執(zhí)行組織內(nèi)設有項目管理辦公室的話，則其直接或間接地對項目結果負有責任。 除此之外，還有很多不同名稱和類別的項目干系人包括：內(nèi)部和外部、賣方和分包方、團隊成員及其家庭、政府機構和媒體、公民個體、臨時或永久性的游說組織等，最大時包括整個社會。有時項目千系人的角色和職責可能會重疊，但最好不要重疊。 項目經(jīng)理必須管理項目干系人的期望，因為項目干系人經(jīng)常會有相互不同甚至是沖突的目標。例如： 對于一個新的管理信息系統(tǒng)，提出申請的部門經(jīng)理要求成本低廉，系統(tǒng)設計師強調(diào)技術的優(yōu)越，開發(fā)承包商則關注于如何取得最大限度的利潤。 在一家電子產(chǎn)品公司中，對于一項新產(chǎn)品的成功標準，研發(fā)副總裁定義為達到最新的技術水平，生產(chǎn)副總裁定義為符合國際慣例，而負責營銷的副總裁可能主要關注產(chǎn)品具有多少新的特性。 對于一個現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目，業(yè)主可能關注項目時間，地方政府可能期望取得最大化的稅金收入，環(huán)境紐織希望盡量降低對環(huán)境的負面影響，附近的居民則可能希望項目遷走。 通常，解決項目干系人之間的不同意見應該以使客戶滿意為主。但是，這并不意味著可以忽視其他項目干系人的要求和期望。找到對分歧的恰當解決方案，是對項目經(jīng)理主要的挑戰(zhàn)。 項目管理系統(tǒng)是指用于管理項目的工具、技術、方法、資源和過程組之集合。項目管理計劃說明這個系統(tǒng)如何使用，項目管理系統(tǒng)的內(nèi)容隨應用領域、組織影響、項目復雜性、現(xiàn)有系統(tǒng)的有效性等而變化。 項目管理系統(tǒng)（可以是正式的或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效地控制項目順利完成。 項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構、衛(wèi)生醫(yī)療機構、國際機構、專業(yè)協(xié)會等等。即便是內(nèi)部項目、合瓷項目或合伙項目，也仍然會受到發(fā)起項目的一個或多個組織的影響。組織在項目管理系統(tǒng)、文化、風格、組織結構和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產(chǎn)生影響。下節(jié)內(nèi)容將闡述這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產(chǎn)生影響的關鍵因素。 以項目為基礎的組織是指他們的業(yè)務主要由項目組成，這些組織可以分為兩大類。 (l)其主要收入是源自依照合同為他人履行項目的組織，如建筑公司等工程類公司、建筑師事務所、咨詢機構、政府承包商、系統(tǒng)集成商等。 (2)按逐個項目進行管理的組織：這些組織往往具有便于項目管理的管理系統(tǒng)，如他們的財務系統(tǒng)通常能對多個項耳同時進行核算、跟蹤、匯報。 不以項目為手段進行管理的組織通常缺少專門用來有效、高效支持項目需求的管理系統(tǒng)。缺少基于項目的管理系統(tǒng)經(jīng)常會導致項目管理更加困難。在某些情況下，不以項目為手段進行管理的組織里會設有一個以項目運營并有相應支持系統(tǒng)的部門或其下屬單位。項目管理團隊應當了解他們的組織結構和體系會怎樣影響項耳。例如，如果該組織規(guī)定職能部門經(jīng)理按員工工時向項目收費時，項目管理團隊就要加強控制，以確保所調(diào)來的員工被有效地使用于項目之中。大多數(shù)組織都已經(jīng)形成了自己獨特的、可描述的文化。這些文化體現(xiàn)在：(1)組織的共同價值觀、行為準則、信仰和期望。(2)組織的方針、辦事程序。(3)組織對于職權關系的觀點。 (4)職業(yè)道德。 (5)眾多其他的因素。 組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。例如： (1)在一個進取心較強或具有開拓精神的組織中，團隊所提出的非常規(guī)的或高風險性的建議更容易獲得批準。 (2)在一個等級制度森嚴的組織中，一個喜歡高度參與的項目經(jīng)理可能經(jīng)常會遇到麻煩。而在一個民主的、鼓勵參與的組織中，一個喜歡獨裁決策的項目經(jīng)理同樣也會吃不開。 實施項目的組織結構對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織結構可以比喻成一條連續(xù)的頻譜，其一端為職能型，另一端為項目型，中間是形形色色的矩陣型。與項目有關的組織結構類型的主要特征如表43所示。 1．職能型組織 傳統(tǒng)的職能型組織，其結構如圖43所示，一個組織被分為一個一個的職能部門，每個部門下還可進一步分為更小的像機械、電氣這樣的班組或部門，這種層級結構中每個職員都有一個明確的上級。員工按照其專業(yè)分成職能部門，例如頂層的生產(chǎn)、市場、工程和會計部門。職能型組織內(nèi)仍然可以有項目存在，但是項目的范圍通常會限制在職能部門內(nèi)部。職能型組織內(nèi)的工程部可以獨立于制造或市場部門進行自己的項目工作。當一個純職能型組織進行新產(chǎn)品開發(fā)時，設計階段經(jīng)常被稱為設計項目，項目團隊的人員僅僅來自設計部門。當出現(xiàn)制造方面問題的時候，這些問題被逐級提交給本部門領導，本部門領導再匯報給主管的公司領導，由該公司領導出面協(xié)調(diào)設計部門與制造部門，制造部門對問題的答復再由設計部門的領導逐級下傳給設計部門的項目經(jīng)理。 有時，職能部門的經(jīng)理簡稱為部門經(jīng)理。 職能型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。 (1)強大的技術支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流。 (2)清晰的職業(yè)生涯晉升路線。 (3)直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰。 (4)有利于重復性工作為主的過程管理。 同時，職能型組織也存在著如下缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性：組織橫向之間的聯(lián)系薄弱、部門間協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺少權利、權威；項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準等。 2．項目型組織 在頻譜的另一端是項目型組織，其結構如圖44所示。在項目型組織中，一個組織被分為一個一個的項目經(jīng)理部。一般項目團隊成員直接隸屬于某個項目而不是某個部門。絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，并且項目經(jīng)理擁有相當大的獨立性和權限。項目型組織通常也有部