【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 本。公司必須明確在這些方面所要達(dá)到的目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)化成可以測(cè)量的指標(biāo)。例如，ECI的高級(jí)經(jīng)理們確定了針對(duì)顧客績(jī)效的總體目標(biāo)：要使標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品盡快走向市場(chǎng)，縮短顧客收貨時(shí)間，通過(guò)與顧客建立伙伴關(guān)系，向其提供多種選擇，并開(kāi)發(fā)適應(yīng)顧客需要的創(chuàng)新性產(chǎn)品。經(jīng)理們把這些總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四個(gè)具體目標(biāo)，并為每一個(gè)目標(biāo)確定了適當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)指標(biāo)：顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷(xiāo)售所占比例供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)價(jià)）優(yōu)先供貨商重要客戶的購(gòu)買(mǎi)份額顧客伙伴關(guān)系合作性項(xiàng)目活動(dòng)的數(shù)量：ECI的顧客視圖 業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長(zhǎng)什么?以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)十分重要，但它們必須轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部做什么才可以實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的測(cè)評(píng)指標(biāo)。因?yàn)閮?yōu)異的顧客績(jī)效來(lái)自組織中發(fā)生的程序、決策和行為。經(jīng)理們需要關(guān)注這些讓他們能滿足顧客需要的關(guān)鍵的內(nèi)部活動(dòng)。平衡計(jì)分表的內(nèi)部流程測(cè)評(píng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來(lái)自于那些對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，以及影響訂單周期、產(chǎn)品質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)率的各種因素。企業(yè)還應(yīng)該努力確定和測(cè)量自己的核心能力，即為保證持久的市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。公司應(yīng)當(dāng)清楚自己必須擅長(zhǎng)那些程序和能力，并一一具體規(guī)定測(cè)評(píng)指標(biāo)。ECI的經(jīng)理們斷定，亞微米技術(shù)能力對(duì)公司的市場(chǎng)地位至關(guān)重要。他們還認(rèn)為，必須把力量集中在制造工藝的卓越、設(shè)計(jì)能力和新產(chǎn)品的引入上。公司為著四個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)一一規(guī)定了績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)能力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)價(jià)）優(yōu)先供貨商重要客戶的購(gòu)買(mǎi)份額顧客伙伴關(guān)系合作性項(xiàng)目活動(dòng)的數(shù)量：ECI的內(nèi)部流程視圖 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分表中，以客戶和內(nèi)部流程為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)確定了公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)最為重要的參數(shù)。不過(guò)，成功的指標(biāo)是不斷變化的。激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，要求公司不斷地改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，并擁有強(qiáng)大的引入新產(chǎn)品的能力。公司學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，是與公司的價(jià)值直接關(guān)連的。也就是說(shuō)，只有通過(guò)持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價(jià)值和提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打開(kāi)新市場(chǎng)，增加收入和毛利，并不斷發(fā)展壯大，進(jìn)而增加股東的價(jià)值。ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)主要度量公司迅速開(kāi)發(fā)和引入新產(chǎn)品、也就是那些未來(lái)會(huì)占有公司大部分銷(xiāo)售額的產(chǎn)品的能力上，他們把新產(chǎn)品占銷(xiāo)售額的百分比作為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的測(cè)評(píng)指標(biāo)之一。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時(shí)間產(chǎn)品重心占銷(xiāo)售額8%以上產(chǎn)品所占的百分比產(chǎn)品上市時(shí)間相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品引入：ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東？財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及盈利、增長(zhǎng)和股東價(jià)值。ECI將其財(cái)務(wù)目標(biāo)簡(jiǎn)單表示：生存、成功和繁榮。生存用現(xiàn)金流量來(lái)衡量；成功用各分部的季度銷(xiāo)售增長(zhǎng)額和經(jīng)營(yíng)收入來(lái)衡量；繁榮則用細(xì)分市場(chǎng)市場(chǎng)份額的增加和股權(quán)報(bào)酬率來(lái)衡量。盡管平衡計(jì)分表的產(chǎn)生與克服傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的評(píng)價(jià)體系密切相關(guān)，但一味地否定財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)也是不正確的。因?yàn)橐粋€(gè)精心設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，確實(shí)能夠增強(qiáng)而不是阻礙組織總體的發(fā)展。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善和財(cái)務(wù)上的成功雖然存在著聯(lián)系，但這種聯(lián)系十分的薄弱和不確定，也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改善并不見(jiàn)得總能帶來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的好轉(zhuǎn)，在這種情況下，經(jīng)理們就有必要檢查自己對(duì)戰(zhàn)略和使命的假設(shè)，以確認(rèn)它們是否正確無(wú)誤。財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功各部門(mén)季度的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入繁榮市場(chǎng)份額的增加額和權(quán)益報(bào)酬率：ECI的財(cái)務(wù)視圖 平衡計(jì)分表的優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分表作為是一種全方位的管理理念，它既注重公司過(guò)去的業(yè)績(jī)，同時(shí)又關(guān)注公司的未來(lái)的發(fā)展，在以下幾個(gè)方面體現(xiàn)了傳統(tǒng)評(píng)估方法所不能起的平衡作用： 外部評(píng)價(jià)和內(nèi)部評(píng)價(jià)之間的平衡平衡計(jì)分表將評(píng)價(jià)的視野由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到了企業(yè)外部，包括了股東和顧客；同時(shí)以全新的眼光重新審視企業(yè)內(nèi)部，將以往只注重看財(cái)務(wù)結(jié)果的作法，轉(zhuǎn)化為既看結(jié)果同時(shí)又注意考察內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力這些對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果有影響作用的因素。平衡計(jì)分表還把企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力視為決定公司發(fā)展的一個(gè)重要條件。 評(píng)價(jià)結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡平衡計(jì)分表的特點(diǎn)之一就是能夠幫助企業(yè)找出它的績(jī)效結(jié)果（如財(cái)務(wù)指標(biāo)）與那些產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素（Drivers，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新等）之間的因果關(guān)系。通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分表，就會(huì)更加了解企業(yè)內(nèi)部各要素之間的相互關(guān)系，避免孤立地看待問(wèn)題，并快速地?cái)M定提高績(jī)效的措施。 定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間的平衡定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）的特點(diǎn)是比較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是它們?cè)趥鹘y(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)大多是基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生的，與它直接相聯(lián)系的都是過(guò)去發(fā)生的事實(shí)。因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨勢(shì)可預(yù)測(cè)”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的環(huán)境越來(lái)越具有不確定性，使得對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)越來(lái)越困難，這就使得這些數(shù)據(jù)的作用受到了影響；定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至是外部性，所以無(wú)法做到象數(shù)量指標(biāo)那樣精確，因此在傳統(tǒng)的應(yīng)用中受到的重視不夠。但是，定性指標(biāo)往往能揭示事物之間的一些相關(guān)性，因此它們也是我們績(jī)效評(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分表提出的目的之一就是要引入定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使得評(píng)價(jià)體系具有新的應(yīng)用價(jià)值。 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)方法往往使人們關(guān)注在一些短期的指標(biāo)上，如年度的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)等，而忽視了那些維持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展因素。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)發(fā)展的速度也越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已迫使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)，而且還要看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，通過(guò)制定長(zhǎng)期的目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)）來(lái)保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。平衡計(jì)分表以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為核心，并把它們與企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)，從而使它成為一個(gè)將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)行動(dòng)的良好工具。由于平衡計(jì)分表所具備的這些優(yōu)點(diǎn)，它在企業(yè)績(jī)效評(píng)估和戰(zhàn)略管理中都得到了廣泛運(yùn)用。截止到1998年，《財(cái)富》1000家大企業(yè)中的60%，及世界最大的300家銀行中的約60%都已經(jīng)采用了這種管理辦法。 使用平衡計(jì)分表的一般步驟根據(jù)人們?cè)谑褂闷胶庥?jì)分表過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)，利用平衡計(jì)分表進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的典型過(guò)程應(yīng)該包含以下步驟：? 確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。平衡計(jì)分表的設(shè)計(jì)人員通過(guò)多輪由高層經(jīng)理、董事會(huì)成員以及中層經(jīng)理參加的面談，確立該企業(yè)未來(lái)發(fā)展的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略；? 制定目標(biāo)。圍繞已確立好的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，制定在顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面所要達(dá)到的具體目標(biāo)；? 選擇指標(biāo)。根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)來(lái)選擇使用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量和監(jiān)控該目標(biāo)的實(shí)施情況；? 考察。當(dāng)平衡計(jì)分表投入使用后，應(yīng)定期對(duì)所確定的目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)造成問(wèn)題的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)性原因并在管理中予以調(diào)整；? 持續(xù)地調(diào)整平衡計(jì)分表。企業(yè)必須不斷地審視自身的戰(zhàn)略，如果發(fā)生了戰(zhàn)略上的調(diào)整也要相應(yīng)地對(duì)平衡計(jì)分表的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。 使用平衡計(jì)分表應(yīng)遵循的一些主要原則人們?cè)谶^(guò)去十多年使用平衡計(jì)分表過(guò)程中也總結(jié)出了一些保證該方法有效實(shí)施的原則：? 要有明確的使用目的。也就是說(shuō)必須要清楚自己建立的平衡計(jì)分表究竟要用來(lái)做什么。在CROSSHOUSE實(shí)施平衡計(jì)分表的經(jīng)驗(yàn)表明（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），明確的使用目的有助于選擇正確的方法和工具來(lái)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分表，還可以幫助它組織在整個(gè)企業(yè)內(nèi)開(kāi)發(fā)和運(yùn)用該工具所需要的計(jì)劃；? 制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)該清晰且有可操作性。應(yīng)該盡力避免那些籠統(tǒng)和模糊的描述，比如象“提高管理水平”這種泛泛的提法就不應(yīng)該被用作目標(biāo)之一。事實(shí)上，企業(yè)力圖為平衡計(jì)分表找出其戰(zhàn)略和目標(biāo)的過(guò)程本身，就是一個(gè)更加清楚地認(rèn)識(shí)或反省自己長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的管理過(guò)程。對(duì)這個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)得越徹底，那么為平衡計(jì)分表制定的評(píng)估目標(biāo)就會(huì)越清晰，并使后續(xù)的步驟如關(guān)鍵指標(biāo)的選擇等越簡(jiǎn)單；? 關(guān)鍵指標(biāo)的選擇應(yīng)該注意相互間的聯(lián)系。平衡計(jì)分表各個(gè)視圖中的指標(biāo)并非是相互孤立的，它們應(yīng)該有一定的因果聯(lián)系。比如，在某個(gè)公司建立的平衡計(jì)分表中員工士氣是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的測(cè)評(píng)指標(biāo)，而顧客滿意度則是客戶方面的一個(gè)重要指標(biāo)。公司發(fā)現(xiàn)這二者之間存在著明顯的正相關(guān)性。另一方面，客戶的付款也與顧客滿意度呈現(xiàn)出正相關(guān)性，而前者直接影響著應(yīng)收帳款數(shù)量的多少。公司通過(guò)這種相關(guān)性分析，進(jìn)而把員工士氣與應(yīng)收帳款聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)提高員工士氣而減少了應(yīng)收帳款，從而提高了資本的報(bào)酬率。這個(gè)事例使我們認(rèn)識(shí)到，了解這些指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部的正確關(guān)系并把它們維護(hù)到同一個(gè)評(píng)估框架內(nèi)，對(duì)于評(píng)估的效果和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的真實(shí)原因都會(huì)大有好處；? 控制指標(biāo)的數(shù)量。選擇指標(biāo)時(shí)還應(yīng)注意，指標(biāo)的數(shù)量并不是越多越好，過(guò)多的指標(biāo)會(huì)造成信息過(guò)載，反而容易使人喪失注意力。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分表時(shí)應(yīng)該只關(guān)注對(duì)目標(biāo)來(lái)說(shuō)最重要的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，這樣才能保證有的放矢，不致淹沒(méi)在信息的海洋。經(jīng)驗(yàn)證明，對(duì)一個(gè)平衡計(jì)分表而言，1520個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)（平均每個(gè)視圖45個(gè)）是較為適宜的（, ，1999，第140頁(yè)）；? 企業(yè)高層的支持。平衡計(jì)分表的成功實(shí)施有賴于企業(yè)高層的持續(xù)推動(dòng)（Gavin Lawrie, Ian Cobbold, 2001），這其中包含了一定程度的放權(quán)和減少控制的要求，允許經(jīng)理們表達(dá)他們認(rèn)為正確的事，并擁有在其職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)施他們自己計(jì)劃的自由度。如果做不到這一點(diǎn)那么平衡計(jì)分表的運(yùn)用就會(huì)大打折扣。? 平衡計(jì)分表的使用是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境總在發(fā)生變化，企業(yè)必須相應(yīng)調(diào)整自己的戰(zhàn)略和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，原先設(shè)計(jì)好的平衡計(jì)分表也需要能夠因應(yīng)這種變化，企業(yè)必須在“識(shí)別戰(zhàn)略和目標(biāo)174。制訂指標(biāo)體系174。評(píng)價(jià)結(jié)果174。執(zhí)行調(diào)整”這個(gè)過(guò)程中不斷往復(fù)循環(huán)，持續(xù)地改進(jìn)它基于平衡計(jì)分表的評(píng)價(jià)體系。第五章 平衡計(jì)分表在ERP績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用盡管平衡計(jì)分表最初是為評(píng)價(jià)整個(gè)企業(yè)或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效而設(shè)計(jì)的，但近年來(lái)一些學(xué)者也試圖將該方法運(yùn)用到信息系統(tǒng)的評(píng)估中。由澳大利亞昆士蘭工業(yè)大學(xué)的幾位教授合作的一篇論文對(duì)近年來(lái)將平衡計(jì)分表用于信息系統(tǒng)評(píng)估方面的研究作了一個(gè)總結(jié)，（Darshana Sedera, Guy Gable, Michael Rosemann,2001）：研究背景初始的平衡記分表視圖研究者建議的附加視圖FICULEamp。INPRBeeckmann,Gemini，1999ITTTTTBrogli, 1999IT/FI163。TTT業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)(Business Contribution)Bruggeman,1999ITTTTTCartney,1999ESTT163。163。運(yùn)作,人力資源Durrani et al.,2000ITTTT163。Greasley,2000業(yè)務(wù)流程模擬TTTTCordon et al.,1997ITTTTTKrauth, 1999ITTTTTEFQM, ISO9000Martinson et al.,1999IT163。T163。T商業(yè)價(jià)值,未來(lái)準(zhǔn)備Reo,1999ITTTTTEFQM, 全面質(zhì)量管理Rosemann, Wiese,1999ESTTTT項(xiàng)目Thorp, 1999IT163。T163。T信息技術(shù),組織文化,商業(yè)戰(zhàn)略Van Der Zee,1999aITTTTTVan Listenburg,1999ESTTTTVan Der Zee,1999bITTTTTWalton,1999IT163。T163。T信息技術(shù)使命,技術(shù),人/組織 關(guān)于平衡計(jì)分表在信息系統(tǒng)評(píng)估中的研究(FI財(cái)務(wù)。CU客戶。LEamp。IN創(chuàng)新與學(xué)習(xí) PR內(nèi)部業(yè)務(wù)。 IT信息技術(shù)。ES企業(yè)管理系統(tǒng))從表中我們可以看到多數(shù)學(xué)者仍沿襲了傳統(tǒng)的四個(gè)評(píng)價(jià)視圖，但某些情況下也會(huì)加入一些新的視圖或刪除一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)視圖。特別地，在Michael Rosemann與Jens Wiese合著的另一篇論文名為《Measuring the Performance of ERP Software–a Balanced Scorecard Approach》的論文中(Michael Rosemann, Jens Wiese，1999)，他們對(duì)如何將平衡計(jì)分表運(yùn)用在ERP績(jī)效評(píng)估中進(jìn)行了比較深入地闡述：他們認(rèn)為與ERP相關(guān)的事務(wù)可以分為兩大類(lèi)，即ERP的實(shí)施和ERP的運(yùn)用，平衡計(jì)分表可以分別用在這兩個(gè)方面。對(duì)于實(shí)施而言，平衡計(jì)分表傳統(tǒng)的四個(gè)視圖已不能滿足要求，因此需要加入第五個(gè)視圖即“項(xiàng)目”視圖；對(duì)于ERP運(yùn)用的評(píng)估則可以繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的四個(gè)視圖。由于該論文是迄今為止我們所見(jiàn)到過(guò)的、關(guān)于如何將平衡計(jì)分表運(yùn)用到ERP評(píng)估方面最為完整和系統(tǒng)的資料，同時(shí)它也是我們以后進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)，下面我們簡(jiǎn)單地介紹一下它的主要觀點(diǎn)。 將平衡計(jì)分表引入到ERP運(yùn)用控制中為了將平衡計(jì)分表引入到ERP運(yùn)用控制中，該研究認(rèn)為有必要對(duì)平衡計(jì)分表四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的視圖進(jìn)行調(diào)整以針對(duì)ERP系統(tǒng)的特定要求。在ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)和客戶視圖在本質(zhì)上是一致的，因?yàn)槠髽I(yè)既是ERP系統(tǒng)的投資者又是ERP系統(tǒng)的使用者。這就要求在兩個(gè)方面予以區(qū)分：首先是投入方面，它關(guān)注系統(tǒng)的成本或者說(shuō)是財(cái)務(wù)視圖；另一方面則是整個(gè)的產(chǎn)出，由客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖來(lái)代表。也就是說(shuō)，需要針對(duì)這四個(gè)方面問(wèn)問(wèn)下面這些問(wèn)題。 Michael Roseman針對(duì)四個(gè)視圖所提出的問(wèn)題從這些問(wèn)題中我們可以看到