【文章內(nèi)容簡介】 人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個(gè)人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個(gè)心情舒暢、充滿生機(jī)活力和充滿希望的工作環(huán)境?！∝S田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題，如成本降低、作業(yè)改善、設(shè)備養(yǎng)護(hù)、作業(yè)安全、材料替代、公害治理等等都在質(zhì)量管理小組的研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)?！?。3合理化建議制度合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。和質(zhì)量管理小組活動(dòng)一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動(dòng)?！∝S田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)?！　昂弥饕?，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品?！谋砻嫔峡?，合理化建議制度的目的是征求大家的意見和改善建議，增強(qiáng)大家的參與意識(shí)。但是，實(shí)際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號(hào)一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對(duì)公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展?fàn)畲笞龀鲐暙I(xiàn)?！「爬ǖ卣f，豐田公司合理化建議制度具有如下特點(diǎn)：①廣泛性豐田公司的合理化建議制度有著廣泛的群眾基礎(chǔ)。公司的每個(gè)成員和每個(gè)質(zhì)量管理小組都積極熱情地參加合理化建議的改善活動(dòng)。現(xiàn)場管理人員和小組負(fù)責(zé)人對(duì)自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設(shè)想都給予認(rèn)真的和及時(shí)的考慮。?、谝?guī)律性豐田公司的各級(jí)合理化建議審查委員會(huì)都定期（每月）審查來自基層的改善建議提案，并且迅速公布審查結(jié)果，迅速實(shí)施被采納的改善方案?！、巯嚓P(guān)性在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。例如，如果改善提案涉及變更設(shè)計(jì)的問題，有關(guān)的設(shè)計(jì)師就會(huì)很快與提案者進(jìn)行有關(guān)改善的共同研究。?、芗?lì)性豐田公司積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)合理化建議活動(dòng)，對(duì)那些在合理化建議和改善活動(dòng)中取得成績和做出貢獻(xiàn)的人員和小組給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)全公司人員的改善熱情，激發(fā)大家的聰明才智?！、莩掷m(xù)性豐田公司的合理化建議活動(dòng)不是一朝一夕、一時(shí)一事的活動(dòng)，而是持久的、連續(xù)不斷的活動(dòng)。事物在發(fā)展，現(xiàn)有的東西總要被新的東西所取代。今天看來是合理的東西，也許過一段時(shí)間再看就是不合理的東西了，因此改善無止境，合理化建議活動(dòng)無休止。沒有“最好”，只有“更好”！　6．4改善，再改善“改善”不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。改善無止境?！案纳?，再改善”是豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。　曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗(yàn)，歸納了支持“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)：?、兕I(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。不要認(rèn)為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行。如果他自己沒有辦法首先身體力行，那么其部下也就無法跟著前進(jìn)?！∽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下扈人員改善工作的意愿和情緒。　當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者所進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的。現(xiàn)場作業(yè)人員的改善是以作業(yè)程序和操作方法為主，而領(lǐng)導(dǎo)者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主?！”M管兩者各自的具體改善對(duì)象和內(nèi)容不相同但是上級(jí)人員如能為人表帥、以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”的話，那么下屬人員就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺貫徹上級(jí)的改善意圖?！】傊瑹o論是領(lǐng)導(dǎo)者還是下屬人員，都應(yīng)該在工作的不斷改善之中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人自身的不斷完善?！、陬I(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)。有人誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是給部下分派任務(wù)，規(guī)定目標(biāo)。事實(shí)上，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要求部下改善工作、制訂改善計(jì)劃、規(guī)定改善目標(biāo)，而自己只等統(tǒng)計(jì)數(shù)字，這種做法是極不妥當(dāng)?shù)?。相反，不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)心，這是非常重要的?！±?，當(dāng)下屬人員為了進(jìn)行某種改善活動(dòng)，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來時(shí)，如果上司對(duì)部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會(huì)使“改善，再改善”活動(dòng)停滯不前。相反，如果上司對(duì)部下提出的改善方案熱情關(guān)注，并表示“你發(fā)現(xiàn)了好方法，一定照你的想法試一下！”部下就會(huì)更加主動(dòng)和更加積極地設(shè)想出一連串的好主意和改善方案來?！∮掷?，在質(zhì)量管理小組成果發(fā)表報(bào)告會(huì)上，到會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠一一仔細(xì)聆聽部下的每一個(gè)改善成果報(bào)告，也會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性產(chǎn)生不同的影響。如果上司以漠不關(guān)心、滿不在意的樣子聽取發(fā)言的話，那么發(fā)言者自然會(huì)覺得不起勁，提不起精神。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真聽取每一個(gè)發(fā)言，并不時(shí)提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會(huì)被激發(fā)出來?！、鄄灰p視微不足道的改善活動(dòng)。在生產(chǎn)現(xiàn)場，總會(huì)存在一些看來很不起眼的不合理現(xiàn)象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上?！∷?，領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來微不足道的改善活動(dòng)，而不要輕視“小改善”。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。?、芤萑谈纳苹顒?dòng)的失敗。領(lǐng)導(dǎo)者要容忍下屬人員改善活動(dòng)的失敗，要認(rèn)真聽取改善活動(dòng)失敗的經(jīng)過和教訓(xùn)?！?shí)際上，事事成功是不可能的。而失敗本身就意味著需要改善。每一個(gè)失敗的事例都能為我們提供改善機(jī)會(huì)和防止再度發(fā)生的構(gòu)想。想不出改善方案的人應(yīng)該經(jīng)常自問是不是沒有失敗、沒有差錯(cuò)，這樣就會(huì)產(chǎn)生改善的點(diǎn)子和設(shè)想?！☆I(lǐng)導(dǎo)者要懂得，人非圣賢，誰都會(huì)有失敗的時(shí)候。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過失再度發(fā)生?！〖偃?，領(lǐng)導(dǎo)者一聽到部下改善失敗的報(bào)告就發(fā)脾氣，那么后者就會(huì)暗暗下決心：“把過失隱瞞起來，不說為佳！”這實(shí)際上就扼殺了改善，為釀成大禍留下隱患。相反如果上司能夠認(rèn)真聽取部下改善失敗的報(bào)告，并共同分析失敗的原因，尋找出更好的改善方法，那么就會(huì)提高改善的水平。　一般來說，出現(xiàn)了失敗，當(dāng)事者常常難于向上司啟齒。既然部下有勇氣將其失敗講出來，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對(duì)此給予贊許，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)改善下去?！∫虼?，創(chuàng)造一種敢于說真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，對(duì)于“改善，再改善”來說是極為重要的。?、菰矫?，越是改善的好機(jī)會(huì)。用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)”這句話，也許是再恰當(dāng)不過的了。　經(jīng)驗(yàn)表明，在那些工作比較輕閑的車間里往往不會(huì)產(chǎn)生出更多的改善方案，并且也不會(huì)產(chǎn)生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間里，改善方案卻往往是層出不窮，而且還會(huì)出現(xiàn)高水平的改善方案。因?yàn)椤懊Σ贿^來，人手不夠”，人們才會(huì)去開動(dòng)腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設(shè)想和改善方案。當(dāng)然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這只能說明，這些人的改善意識(shí)和改善欲望不夠強(qiáng)烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過來”的狀況。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快，更加有效?！、莞纳茻o止境。對(duì)待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q，因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。改善工作也是如此。生產(chǎn)現(xiàn)場的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會(huì)發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法?！∪说哪芰υ诓粩嗟靥岣?，新知識(shí)扣新技術(shù)在不斷地涌現(xiàn)。因此，人們不會(huì)也不應(yīng)該滿足或停留在已有的改善成果上。企業(yè)的環(huán)境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。總而言之改善是不會(huì)到頂?shù)?，而是無限的。改善，再改善。　上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理論，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。　事實(shí)上，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來開展工作，公司的事業(yè)才能長盛不衰。正因?yàn)槿绱?，豐田公司強(qiáng)調(diào)人的質(zhì)量，注重對(duì)人性的尊重，重視對(duì)人的教育和培養(yǎng)?！「纳苹顒?dòng)本身就包括對(duì)人的質(zhì)量的不斷提高和完善，這不但有助于人的發(fā)展和公司事業(yè)的發(fā)展，而且為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了最強(qiáng)有力的支撐?！?．尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍?！焙茱@然，這兩支隊(duì)伍的組元就是人。換句話說，豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于人－優(yōu)秀的人才。前面討論過的豐田公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理小組、合理化建議制度、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)、生產(chǎn)的分工與協(xié)作等等，所有這一切都離不開人的直接參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營管理哲理。有人說，“豐田公司不僅出汽車，也出人才?！睂?shí)質(zhì)上，豐田公司是“先制造人，再制造汽車”，而制造人正是為了制造汽車。豐田公司就是通過教育，培養(yǎng)有知識(shí)、有能力、有干勁、有敬業(yè)精神的人，來消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素的影響，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變?？梢?，通過企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐?！∝S田公司把企業(yè)教育作為公司人事管理工作的重要內(nèi)容。通過有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，豐田努力把公司各個(gè)層次的工作人員都培養(yǎng)成具有獨(dú)立工作能力、充滿干勁和獨(dú)特風(fēng)格的豐田式人才。他們?cè)?jīng)對(duì)此做過如下表述：－－事業(yè)在于人。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動(dòng)的人，員工是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。不論是優(yōu)良產(chǎn)品的制造，還是銷售收人的提高，其長遠(yuǎn)有效的方法莫過于造就卓越的人才；－－全體從業(yè)人員乃公司最寶貴的無形資產(chǎn)，公司應(yīng)妥善加以照顧，等等?！】梢姡白鹬厝诵浴边@一思想是豐田公司人事政策的綱領(lǐng)，盡管豐田集團(tuán)各成員企業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上、在企業(yè)文化上以及在企業(yè)教育上不盡相同，但在“尊重人性”這一思想認(rèn)識(shí)上卻是完全一致的。　特別值得指出的是，豐田公司尊重人性以及由此而生發(fā)出對(duì)人的教育和培養(yǎng)，其直接結(jié)果就是形成了“忠誠于豐田”為認(rèn)識(shí)核心的強(qiáng)大企業(yè)凝聚力，而且這種凝聚力所結(jié)成的一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，正是與豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看極管理所要求生產(chǎn)體系整體化實(shí)施相一致的！這就是說，一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的員工整體，是保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式及看板管理在生產(chǎn)體系整體上實(shí)現(xiàn)的一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)。　企業(yè)的一切活動(dòng)都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性、增強(qiáng)員工的自主精神和責(zé)任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終?！?．良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用?！∝S田公司的專業(yè)化分工協(xié)作是世界聞名的。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。特別是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。因此，良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐?！∝S田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理。確切他講，“準(zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的徹底的合理化。　豐田公司在這種分包制下所形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，整個(gè)生產(chǎn)過程被專業(yè)化分工所分割為數(shù)目眾多的生產(chǎn)加工單元（工序及協(xié)作企業(yè)）。同時(shí)，這些數(shù)目眾多的生產(chǎn)單元又被專業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密連鎖起來，從而形成了一個(gè)“離而不斷，合而不亂”的有機(jī)整體。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利潤。首先，豐田公司的庫存費(fèi)用被大幅度降低了。根據(jù)美國MIT國際汽車研究小組的調(diào)查，豐田汽車公司任何零部件，在制品的庫存時(shí)間只有2～3小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期被大大縮短了。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時(shí)間為19小時(shí)，而美國廠家需要27小時(shí)，西歐廠家平均需要36小時(shí)?！〉牵瑧?yīng)該看到，盡管這樣的生產(chǎn)組織形式具有很高的效益，但這同時(shí)也增加了豐田公司對(duì)其分包協(xié)作企業(yè)的依賴性。因?yàn)?，生產(chǎn)體系中無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響生產(chǎn)體系的整體功能。由此可見，在豐田生產(chǎn)體系中，要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，則每一個(gè)生產(chǎn)加工單元都必須嚴(yán)格地按照“在必要的時(shí)刻、按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品（或零部件）”的原則進(jìn)行工作。換言之，要在總裝廠實(shí)現(xiàn)“在市場需要的時(shí)刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個(gè)完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。統(tǒng)一實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)?！榱藢?shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，豐田公司長期以來始終致力于在整個(gè)豐田集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)中全面推廣實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式和看板管理，而以“工廠集中”為特征和優(yōu)勢的地區(qū)性專業(yè)化分工協(xié)作，為在協(xié)作企業(yè)群內(nèi)部全面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和看板管理提供了一個(gè)無法替代的天然基礎(chǔ)。首先，分包協(xié)作企業(yè)在地理位置上的集中，給生產(chǎn)指令的傳遞和零部件的運(yùn)送帶來了方便，容易實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。相反，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠(yuǎn)，那么必然會(huì)造成零部件運(yùn)輸上的