【文章內容簡介】 了個別零件供應緊張，更嚴重得到是可能會對整條生產(chǎn)線產(chǎn)生影響。相反某些零件庫存過高，也不利于生產(chǎn)。2)物料在生產(chǎn)線積壓在 RBCC，生產(chǎn)線的操作工每天執(zhí)行的早中晚三班制，他們在上中班的時候根據(jù)后面三個班的生產(chǎn)線計劃、物料 TO 單，以及生產(chǎn)線上的原材料庫存，向超市開出物料需求單。8 / 43配料員根據(jù)這些物料需求單，在超市按照需求數(shù)量，按時按量配出下個班生產(chǎn)線所需的原材料。當下個班開班時將會各送料員將選取好的物料送到生產(chǎn)線上，并簽好單據(jù)。生產(chǎn)線操作工物料全部放在生產(chǎn)線的貨架上，這就導致占用了相當大的生產(chǎn)線空間用來放置這些物料。這樣將會存在很大的缺陷：生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率較低，生產(chǎn)線原材料占用了很大空間，降低了單位面積的產(chǎn)出率。3)產(chǎn)成品庫存過高為了調節(jié)生產(chǎn)和交付，公司的產(chǎn)成品較多，浪費較嚴重。又因為產(chǎn)成品庫存過高，導致企業(yè)資金鏈緊張，經(jīng)營不易。成品的生產(chǎn)計劃主要由客戶訂單、安全庫存和現(xiàn)有庫存等因素決定的，在這里面安全庫存又是由歷史數(shù)據(jù)和計劃員的經(jīng)驗綜合決定的，經(jīng)常是大起大落，時常會由客戶需求突然增加，這種情況就導致生產(chǎn)線緊急換型，物料計劃員緊急催料，產(chǎn)成品運輸產(chǎn)生額外費用等等。面對利潤的減少和競爭加劇，不但對處于上下游企業(yè)配套緊密的汽車行業(yè)的RBCC 的成本控制、盈利能力提出了嚴峻的考驗，作為上游的博世汽車部件有限公司采用精益物流管理將會對其供應商及其客戶（如奇瑞）產(chǎn)生影響。同時伴隨著市場經(jīng)濟的的瞬息萬變，組織和管理模式發(fā)生了巨大的變化, 原有的模式和方法趕不上新的變化。面對客戶不斷變化的需求,降低成本、提升競爭力，是 RBCC 面臨的管理問題。這其中提高生產(chǎn)效率、降低成本已成為關鍵要素。博世原有的管理模式在一定程度跟不上企業(yè)的高速發(fā)展。加上內部和外部經(jīng)營環(huán)境的變化和各企業(yè)間競爭規(guī)則的轉變，RBCC 意識到，結合企業(yè)現(xiàn)狀，實現(xiàn)精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)的有效運營，達到預期整體效益是企業(yè)建立持續(xù)的長期優(yōu)勢的根本所在。 解決面臨問題的有效途徑——構建博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS） JIT 模式精益管理JIT（just in time）即準時化生產(chǎn)，是二戰(zhàn)以后被認可與被學習的最重要的生產(chǎn)方式。因為起源于豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式” （toyota production 9 / 43system，簡稱 TPS） ，隨著“豐田生產(chǎn)方式”的效果的明顯，和被廣泛地研究和應用，人們才稱為 JIT。JIT 模式就是暗示按量按需生產(chǎn)。如果有超量生產(chǎn)都將被看成是浪費，這是因為在不需要產(chǎn)品上投入的精力和物力都不能在現(xiàn)在被使用。這種生產(chǎn)方式的最終目標是消除浪費，獲取利潤，它從根本上解決導致生產(chǎn)率不高的問題。JIT 核心思想是：消除一切無效的勞動與浪費，在市場競爭中永無休止地追求盡善盡美。JIT 十分重視客戶的個性化需求；重視全面質量管理；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本。JIT 的主要特點是拉動作業(yè)，只有當有需求時才開始按需生產(chǎn)，采取均衡生產(chǎn)計劃，根據(jù)批量生產(chǎn)，將采購提前期縮短，使得庫存盡可能的降低。在采取反沖力庫存記錄的方法,降低了交易記錄庫存的工作量。它的目的是為了實現(xiàn)在原材料、在制品和成品庫存條件下保持最低的大規(guī)模生產(chǎn)的“即時”是基于“任何過程僅僅是在你需要的時候，根據(jù)需要量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”的邏輯，生產(chǎn)需要產(chǎn)生于產(chǎn)品的實際需要。在理論上,當一個產(chǎn)品銷售時，市場就從系統(tǒng)的終端（如總裝線）拉動產(chǎn)品，便形成對生產(chǎn)線的訂貨和采購。執(zhí)行 JIT 戰(zhàn)略，它需要 MRP（材料需要計劃）的計劃功能、BOM（材料清單） 、庫存記錄和其他基本的文件。JIT 是采用均衡生產(chǎn)結合看板形式。JIT 的批量規(guī)則為“按時按量滿足需求” ，同時，在質量、設備處于良好狀態(tài)、人員安全等多方面保證條件的前提下，盡可能地降低或取消安全庫存。 構建博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）博世根據(jù)豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)和其他先進的管理方法,結合公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及發(fā)展策略和位置狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈的總結,構建了旨在以客戶滿意為導向的博世生產(chǎn)體系(Bosch Production system，簡稱 BPS)，其基于客戶滿意為核心 ,以消除浪費的面向過程的企業(yè)管理理念。圍繞產(chǎn)品質量、交貨和成本改進和降低成本,提高產(chǎn)品質量為目標,通過持續(xù)改進,提高工作效率,實現(xiàn)標準化,達到最優(yōu),目的是在穩(wěn)定的基礎上增加收益。下面描述的總體架構的 BPS。10 / 43 BPS總體概覽BPS 手冊中描述的八大原則的主要內容包括：1)拉動式生產(chǎn)：在創(chuàng)造工業(yè)增值鏈上利用拉動式方式推動生產(chǎn)和改善物流，以滿足內、外部用戶。通過移動類型及生產(chǎn)和物流的同步可以減少生產(chǎn)時間和庫存；2)以過程為導向：指綜合整治,而不是一個單一的功能數(shù)優(yōu)化。負責組織、優(yōu)化、調節(jié)過程；3)完美的品質：通過采取有針對性的預防措施,以避免錯誤,保證提供無缺陷的產(chǎn)品；4)柔性生產(chǎn)：產(chǎn)品的數(shù)量和品種多樣化、產(chǎn)品更新?lián)Q代的應變能力要求簡單而快速地適應用戶需求，包括最新的設備和工作組織；5)標準化：成熟的技術條件、方法和設備標準化。采用可靠的解決方案,以“最優(yōu)水平”實施的標準；11 / 436)透明化：透明化經(jīng)營過程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)容易理解，便于迅速發(fā)現(xiàn)與定值相背的偏差；7)全員參與：每個過程區(qū)分責任和權利。給予員工必要的自由空間和盡情發(fā)揮的機會。讓每一個員工都知道自己對整個公司效益的貢獻；8)持續(xù)改進：持續(xù)性避免浪費，不存在“一直無法進一步提高”的地方。 BPS的結構與原則上圖是針對 BPS 的整體概括。我們知道 BPS 的原則是為優(yōu)化生產(chǎn)管理系統(tǒng)而實施的，為精益價值流順利創(chuàng)造提供了保證。在八大原則的支持下，主要針對相關產(chǎn)品的質量，特別是交付和成本的改善達到客戶滿意，全員滿意，企業(yè)發(fā)展。而且 BPS 適用于內部及外部組織結構。BPS 的實施思路是基于質量、交貨和在提高為主導，主要應對成品生產(chǎn)中的以下幾方面入手：(1)穩(wěn)步發(fā)展12 / 43(2)減少投資(3)減少庫存(4)過程可控(5)減小維護的需求(6)提供足夠的產(chǎn)量和品種的高柔性程度變化的的產(chǎn)品(7)供應 100％實施的相關因素包括工廠布局、生產(chǎn)能力，流程具有靈活性、庫存與物流運送管理等。目標是實現(xiàn)工作流程標準化、精益和快速反應，并滿足“最優(yōu)化”要求；過程本身就具有防缺陷的特征，也能降低員工的負擔。 BPS 中 JIT 精益方法的應用Bosch 生產(chǎn)系統(tǒng)(BPS)服務于全球范圍內有關公司產(chǎn)品的質量，交付和成本的改善，目標是在穩(wěn)定的基礎上增加收益。BPS 的基礎是 JIT 精益生產(chǎn)思想，從理論上講，博世生產(chǎn)體系 BPS 是豐田生產(chǎn)體系的衍生。因為 BPS 是建立在準時制生產(chǎn)(JIT) 、每個雇員負責質量和價值基礎上的三個原則基礎上。其靈魂與思想就是豐田公司采用的質量管理基本原理。準時生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場需求保持同步；所有的浪費都是不可取的，而且必須嚴格按照順序或市場需求的即時化生產(chǎn)。精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應各種需求的高質量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術和管理技術，其基本原理和諸多方法，對各企業(yè)均具有積極的意義。將精益生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實于整個制造流程(過程)中。旨在與供應商和客戶之間的價值鏈盡可能的聯(lián)結起來形成一個完整的增值鏈。與精益生產(chǎn)相同，BPS 是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理及運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，實施 BPS 的13 / 43目標在于實現(xiàn)工作流程標準化、精益和快速，并滿足“最優(yōu)”要求；過程本身具有防缺陷的特征，同時也可減輕員工負擔。14 / 433 長沙博世物流與供應鏈的精益改進 物流與供應鏈情況分析 背景供應鏈是圍繞核心企業(yè)，從原材料開始，經(jīng)過不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等直到客戶。通過對信息流、物流、資金流，將供應商、制造商、銷售商、客戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。供應鏈中的各成員被稱為供應鏈節(jié)點企業(yè)。供應鏈不僅是供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，更是增值鏈，因為物料因經(jīng)過加工、包裝、運輸?shù)冗^程后而價值上升，給相關企業(yè)帶來收益。我們知道，供應鏈管理的根本目的就是提高質量、降低成本，從而增強供應鏈的競爭力。物流作為供應鏈的一部分，有計劃地將原材料、半成品和成品由產(chǎn)地到消費地所有的物質流通活動，以滿足客戶需求。而精益物流的目標就是企業(yè)在提供滿意的客戶服務的同時，把成本降到最低。經(jīng)過實習，在實習中調查后發(fā)現(xiàn)，在 RBCC 的運營費用中，物流費用占用了很高的比例，根據(jù)統(tǒng)計，高額的費用主要一部分是信息傳遞造成了反應速率過慢，并且各個環(huán)節(jié)庫存過高，在實施 BPS（注：在長沙博世， BPS 采用的是 ERP 系統(tǒng)傳遞 MRP與生產(chǎn)計劃）以前。在原材料需求和生產(chǎn)線上物料的流動主要是以“推動”的形式進行的，這樣往往出現(xiàn)一種后果——計劃的產(chǎn)量與實際生產(chǎn)的產(chǎn)量不一致。而與此同時，在問題出現(xiàn)時，信息傳遞反應比較遲緩，這就導致造成中間庫存較多，又進一步影響到原材料的實際采購需求持續(xù)性擴大，而且成品庫存也常多于客戶需求，造成了成品一定的積壓，這就帶來了庫存問題與高成本；同時來自于供應鏈各節(jié)點間的運輸、存儲和產(chǎn)品控制等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用較高。又由于供應鏈中存在多余成品、無效運輸以及其他一些浪費，便造成了 RBCC 物流方面的支出中包括了很多多余成本。由于整個產(chǎn)業(yè)供應鏈會對各節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)流程設計產(chǎn)生限制。這將要求制造商根據(jù)對未來銷售量的預測，先原料入庫，再生產(chǎn)、存貨。一旦對銷售量的預測不準確，一定會造成庫存積壓和資金浪費。因此汽車價值鏈中各節(jié)點企業(yè)要想獲15 / 43得競爭優(yōu)勢，就必須實現(xiàn)整條供應鏈的精益制造，這也就是說，按需生產(chǎn)，更快更準確地滿足用戶的需求。 改進計劃從一開始，RBCC 就實施了精益生產(chǎn)設計、生產(chǎn)均衡化等的精益改進，這些都為公司進行精益物流的改進提供了良好條件。RBCC 已經(jīng)意識到，要從客戶出發(fā)，ERP結合拉動管理，提供給整個供應鏈一體化的精益模式。目標是根據(jù)客戶的要求進行生產(chǎn)。通過一個透明化和自動化控制系統(tǒng)使生產(chǎn)計劃和控制工作有序進行。 RBCC 每一步的供應鏈計劃，根據(jù)整個價值流確定供應、生產(chǎn)和分配的產(chǎn)品所必需的步驟和所有的活動，保持盡可能少的浪費，通過應用精益拉動系統(tǒng)形成精益供應鏈管理。首先應優(yōu)化企業(yè)內部物流、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；通過減少在制品、拉動系統(tǒng)的成品庫存；優(yōu)化程序管理，物料控制，降低原材料庫存。然后在供應商方面推廣精益拉動計劃，逐一試點，最后與供應商、客戶建立長期的戰(zhàn)略合作關系，最大限度地減少浪費，實現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，保證供應鏈上的各個成員取得相應的性能并滿足顧客的需求和利益，從而使得供應鏈的效率的達到最優(yōu)化。 建立看板拉動系統(tǒng) 拉動系統(tǒng)的特點拉動式生產(chǎn)模式是從最終產(chǎn)品反向出發(fā)，由下游的工序反向來啟動上游的生產(chǎn)和物料運輸，根據(jù)實時需要發(fā)出實時需求指令，按顧客的需求指令進行生產(chǎn)和供應。具體如下：在原材料采購上，原材料應由供應商儲存，庫存管理和責任都屬于供應商，讓自己做到低庫存，降低庫存成本。在處理訂單方面，根據(jù)成品消耗來補充被采用拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)消耗的量。購買周期較長的零件有利于計劃。16 / 43在生產(chǎn)方面，固定節(jié)拍點，上下程序由同步控制,并保持一致的步伐，且都是基于消費的生產(chǎn)。車間生產(chǎn)過程中，利用平衡生產(chǎn)拉動系統(tǒng)，使用均衡生產(chǎn)看板，基于消耗才生產(chǎn)，當然這些過程必須要被控制。假如出現(xiàn)與最小庫存的限制不一致的現(xiàn)象，這就要求規(guī)則必須定義清晰，并且建立好解決問題小組，以求保證措施在實施時，進度結果清晰化。在內部物流方面，在一個過程內的半成品或成品都應儲存在博世內部，到下一過程的運輸應完全基于消耗，下一工序應該很容易進行信號傳輸，要做到讓非專業(yè)人員也能很容易明白，這樣將有利于信息的傳遞，并且能夠理解和被有效執(zhí)行。內部運輸?shù)难a給，即交付時間已定義，即對每個交付周期的間隔時間做了固化內部運輸?shù)难a給也應盡量縮短。拉動方式管理與運作的特點是信息流與物料流的流動方向是恰好相反的，它的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)是保持一致的，可以實現(xiàn)零庫存或更少的庫存。在拉動系統(tǒng)中，增值鏈中的生產(chǎn)和物流只有在有真正的內部或外部客戶需求時才會被觸發(fā)。同時，通過引入連續(xù)流生產(chǎn)和同步生產(chǎn)、物流，貨物將提前并降低庫存水平。兩種方式的庫存和提前期比較： 看板管理拉動的工具推動生產(chǎn)很長的反應時間庫存高且上下波動起伏變化的提前期以預測為導向的集中的計劃和控制頻繁的計劃改變推動生產(chǎn)很短的反應時間穩(wěn)定的庫存水平穩(wěn)定的提前期以消耗為導向的17 / 43看板(Kanban) 是為了達到準時生產(chǎn)方式（JIT）控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具，來源于超市的運作，運用在生產(chǎn)中。在 JIT 生產(chǎn)方式中可視化了指令系統(tǒng)和可生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)?？窗蹇ㄆ侵敢粡埧ㄆ肆慵?、零件號、使用地點等信息。這張卡片通常裝在一個透明的保護套里，附加在每個料箱上。通過看板卡片，一個工廠可以用一種通用的料箱束運送不同的零件到不同的生產(chǎn)地點。在一個價值流罩，看板與節(jié)拍時間、流動過程、拉動生產(chǎn)和均衡計劃相互配合才能夠實施及時生產(chǎn)。看板不僅是反映下游工序消耗某個產(chǎn)品的信號，同時還發(fā)出一個相應的“補充信號” ，讓上游工序開始補充該產(chǎn)品。1)看板的使用規(guī)則kanban