【正文】 作用和拉式生產(chǎn)計劃與可視化管理是精益思想所極力推崇的。而在零部件包裝方面，RBCC在堅持包裝供應(yīng)商在 RBCC 5 公里范圍的原則下，充分利用自身品牌優(yōu)勢，建立了良好的長期合作關(guān)系。由于消費(fèi)者的需求時常變化。但不管哪種方式都不得影響生產(chǎn)。博世公司原先的設(shè)計方案都是基于德國的 ME 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計進(jìn)行的，基于 ME 設(shè)計的好處就是可以保持和國外先進(jìn)的技術(shù)同步并及時更新技術(shù)設(shè)計，但是所不同的是 ME方案在 BOM 設(shè)計時從柜體到原料之間就只有一層，如圖 44 所示。為了適應(yīng)工作中心 Working Center 設(shè)置的需求，同時減少頻繁下單和領(lǐng)料頻次，對常用的物料進(jìn)行開放性庫存管理，即設(shè)置好每批次的固定領(lǐng)料量后，領(lǐng)料時不按照BOM 單領(lǐng)料，而是按照設(shè)置在車間的雙箱看板量領(lǐng)料。31 / 43系統(tǒng)運(yùn)作小組在通過 MPS 總監(jiān)向銷售部門了解到，其實(shí)客戶接受我們的產(chǎn)品時也不是一次性全部安裝調(diào)試，而是按照系統(tǒng)一個一個的調(diào)試。倉庫的貨架貨位編制號碼，并將常用物料按照預(yù)先編制好的貨位好存儲，同時在32 / 43SAP 系統(tǒng)上維護(hù)，使所有需要該物料的人只要通過 SAP 就可以知道該物料的存儲區(qū)域。使該公司的生產(chǎn)物流的各環(huán)節(jié)之間的過度更順暢、各環(huán)節(jié)的成本也得到更有效的控制。2)需要持續(xù)性降低庫存34 / 43在實(shí)施精益管理后，庫存有所下降，但是客戶需求波動過大，進(jìn)口零件的訂貨的預(yù)測難度較大，加上汽車市場復(fù)雜多變，且進(jìn)口件采購周期長，導(dǎo)致庫存成本壓力依舊較大。其次我要感謝我其他科目老師，正是他們的幫助，讓我去摸索與發(fā)現(xiàn)，為本次畢業(yè)設(shè)計提供了大量的材料。BPS、精益管理思想都提供了一個不斷改進(jìn)的途徑，即：改進(jìn)一暴露問題解決問題改進(jìn)…這是一個無限循環(huán)的過程。因此從以上諸因素等逐步對該企業(yè)的生產(chǎn)物流進(jìn)行分析，并找出優(yōu)化對策。推動式的生產(chǎn)方式從整體上導(dǎo)致了較高的物流成本。 車間生產(chǎn)布局與倉庫物料存儲的布局優(yōu)化經(jīng)過努力，庫存降下來了，原先隱藏在高庫存低周轉(zhuǎn)冰山后面的生產(chǎn)布局不合理以及倉庫物料存儲布局不合理的問題就顯現(xiàn)了。 物料庫存托管設(shè)置好雙箱看板后，對于周邊供應(yīng)商，要求供應(yīng)商每天關(guān)注看板數(shù)量的變動并及時補(bǔ)充庫存。經(jīng)過仔細(xì)分析抽屜組和柜子組物料中有 6%的物料是提供給客戶的物料，同時銅排組物料中有 3%是現(xiàn)場裝配物料。對系統(tǒng)運(yùn)作小組再次通過實(shí)地下車間裝配，以及召集車間組長和一線骨干員工進(jìn)行座談會，對公司產(chǎn)品的裝配有了深入了解后，初步將車間的生產(chǎn)工序分為如圖 32 所示工序： 圖 42 工藝順序生產(chǎn)工藝順序確定之后，根據(jù)各工序的特性制定了工作中心 Working Center，如圖43。這樣便能夠使得庫存保持最低狀況，降低了成本并能有效的提高服務(wù)水平。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)忠蕾嚧罅康膶?shí)時信息，其及時的傳遞十分重要，如銷售時信息直接傳遞給供應(yīng)商并制造訂單。 長沙博世外部供應(yīng)鏈的精益改進(jìn) 選擇合適的供應(yīng)商構(gòu)建長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系改變傳統(tǒng)的買賣雙方的敵對關(guān)系和處于競爭的關(guān)系，因?yàn)檫@種關(guān)系是“單贏”關(guān)系。加上安全庫存的建立是否科學(xué)合理關(guān)系到公司應(yīng)對需求變化，故其建立應(yīng)根據(jù)有效的市場預(yù)測量，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)的動態(tài)計算和設(shè)定原材料和成品安全庫存，結(jié)合客戶需求方差和供應(yīng)方差在 SAP 系統(tǒng)內(nèi)建立動態(tài)安全庫存，并保持持續(xù)性的更新。增加看板管理中 A 部分流轉(zhuǎn)過程中的庫存控制，實(shí)行送料上線，B 部分全部看板管理，C 部分為通用件，更多的采用批量采購，并把它放在超市經(jīng)營管理,使用雙箱補(bǔ)貨，在任何時間發(fā)現(xiàn)問題,控制庫存。加上超市就在生產(chǎn)線旁邊，原料配送的路程大大縮短了。生產(chǎn)計劃過程自動運(yùn)行，不需要太多的人為干預(yù)，做到了真正的按需生產(chǎn)。超市與其上、下道工序間(庫房與生產(chǎn)線)在一定的程度上取到了看板效果，并且超市還管理者相當(dāng)一部分的看板?？窗蹇ㄌ讛?shù)的計算公式如下：D：一段時間所需產(chǎn)品的平均數(shù)量［pcs/time］20 / 43L： 補(bǔ)充訂貨的提前期［pcs/time］S：安全庫存量，用提前期內(nèi)需求量的一個百分比表示NC：周轉(zhuǎn)箱的容量(每個包裝中零件的數(shù)量)［parts/container］F:用戶存儲點(diǎn)的交貨頻率看板卡數(shù)量計算公式： 4)看板卡的設(shè)計與操作看板卡為所需信息統(tǒng)計完畢后，接下來可設(shè)計實(shí)際操作的看板卡。RBCC 物流人員根據(jù)零部件的規(guī)格耗費(fèi)了大量時間整理和統(tǒng)計、總結(jié)出了所有零件的物流技術(shù)信息，然后根據(jù)類別制定了看板卡和標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)箱（周轉(zhuǎn)箱根據(jù)規(guī)格不同，主要由 AAAA4 和 A5 五種型號） ?！窠桓堕g隔期的安全庫存 S●循環(huán)中使用的看板總數(shù)量 K 看板管理的應(yīng)用與效果1)選擇適用看板管理的零件看板系統(tǒng)設(shè)計，需要考慮這些控制手段或工具對應(yīng)什么樣的零件。(2)后工序來按量取件改變生產(chǎn)“供給后工序”的傳統(tǒng)做法，由后工序向前工序取件，不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工件時，須將看板系在裝工件的容器上。通過看板卡片，一個工廠可以用一種通用的料箱束運(yùn)送不同的零件到不同的生產(chǎn)地點(diǎn)。頻繁的計劃改變推動生產(chǎn)在拉動系統(tǒng)中，增值鏈中的生產(chǎn)和物流只有在有真正的內(nèi)部或外部客戶需求時才會被觸發(fā)。在處理訂單方面，根據(jù)成品消耗來補(bǔ)充被采用拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)消耗的量。RBCC 已經(jīng)意識到，要從客戶出發(fā)，ERP結(jié)合拉動管理，提供給整個供應(yīng)鏈一體化的精益模式。在原材料需求和生產(chǎn)線上物料的流動主要是以“推動”的形式進(jìn)行的，這樣往往出現(xiàn)一種后果——計劃的產(chǎn)量與實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)量不一致。14 / 433 長沙博世物流與供應(yīng)鏈的精益改進(jìn) 物流與供應(yīng)鏈情況分析 背景供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，從原材料開始，經(jīng)過不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等直到客戶。BPS 的基礎(chǔ)是 JIT 精益生產(chǎn)思想，從理論上講，博世生產(chǎn)體系 BPS 是豐田生產(chǎn)體系的衍生。讓每一個員工都知道自己對整個公司效益的貢獻(xiàn)；8)持續(xù)改進(jìn)：持續(xù)性避免浪費(fèi)，不存在“一直無法進(jìn)一步提高”的地方。 構(gòu)建博世生產(chǎn)系統(tǒng)（BPS）博世根據(jù)豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)和其他先進(jìn)的管理方法,結(jié)合公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀及發(fā)展策略和位置狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈的總結(jié),構(gòu)建了旨在以客戶滿意為導(dǎo)向的博世生產(chǎn)體系(Bosch Production system，簡稱 BPS)，其基于客戶滿意為核心 ,以消除浪費(fèi)的面向過程的企業(yè)管理理念。JIT 十分重視客戶的個性化需求；重視全面質(zhì)量管理；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本。博世原有的管理模式在一定程度跟不上企業(yè)的高速發(fā)展。這樣將會存在很大的缺陷：生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率較低，生產(chǎn)線原材料占用了很大空間，降低了單位面積的產(chǎn)出率。與此同時，我國汽車市場還不是很成熟，市場的需求不穩(wěn)定，這也便也降低了RDP 的準(zhǔn)確性，也就間接影響了庫存控制。原材料的計劃也是在此基礎(chǔ)上制定。該區(qū)域由流體架與托盤位組成。如收貨辦公室，主要為原材料的驗(yàn)收、放置、入庫等做相關(guān)工作。4 / 434)流程改進(jìn)的實(shí)施效果評價體系本章主要論述流程改進(jìn)效果評價體系的建立，對項(xiàng)目實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)與問題進(jìn)行分析和總結(jié)，以求為國內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)施精益物流一些指導(dǎo)性的參考和思路。特別是在汽車制造領(lǐng)域，缺乏生產(chǎn)物流及供應(yīng)一體化研究，精益物流應(yīng)用急需進(jìn)一步研究和探索。由于研究的面比較狹窄，我國的物流的研究理論相當(dāng)缺乏，特別是制造企業(yè)的物流研究僅僅限于零部件采購和整件物流，缺乏供應(yīng)鏈一體化研究，沒能把精益物流的發(fā)展上升到戰(zhàn)略的高度。從而使該公司的生產(chǎn)物流的各環(huán)節(jié)之間的過度更順暢、各環(huán)節(jié)的成本也得到更有效的控制，并且可傳遞博世公司的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來借鑒給其他企業(yè)。(3)物料常與生產(chǎn)不同步；(5)采購提前期長，成本上升； (6)因信息等溝通障礙，經(jīng)常失真，導(dǎo)致各個部門協(xié)作差，尤其在異地生產(chǎn)等。 （保密的學(xué)位論文在解密后適用本授權(quán)書）學(xué)位論文作者簽名： 導(dǎo)師簽名：簽字日期： 簽字日期：學(xué)位論文作者畢業(yè)后去向：工作單位： 電話：通訊地址： 郵編：2 / 43基于 JIT 模式的博世公司精益物流改進(jìn)摘要隨著市場競爭的日益激烈，生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高的同時，也必須關(guān)注降低供應(yīng)鏈成本。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示謝意。政府及企業(yè)都在尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，很多企業(yè)已經(jīng)意識到，物流會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極地促進(jìn)作用。1 / 43 研究目的本文通過對其精益物流應(yīng)用的研究，就其計劃方法的改進(jìn)，生產(chǎn)線的送料系統(tǒng)和均衡生產(chǎn)的方法，并建立了所有物料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。如東芝公司，SONY 公司等，還有服裝業(yè)的企業(yè)，甚至第三產(chǎn)業(yè)也在實(shí)施著精益物流，效果顯著。2022 年有專家學(xué)者闡述了精益物流含義：(1) 以滿足客戶需求為前提，消除剩余的物化勞動和活動；(2)物流過程敏捷性和靈活性，即只使用 JIT 的流通手段；(3)物流過程中的數(shù)學(xué)建模要精心策劃、巧妙安排，使流通過程真正達(dá)到近似‘直線運(yùn)動’ ；(4)組織機(jī)構(gòu)精簡且充滿活力，去除繁冗；(5)可持續(xù)發(fā)展。全文共分 5 個部分，具體安排如下：1)緒論本文研究的文獻(xiàn)綜述，背景與目的，研究現(xiàn)狀，并對研究內(nèi)容、和方法做出介紹。根據(jù)該圖我們可以發(fā)現(xiàn)，RBCC 的倉儲中心與生產(chǎn)車間毗鄰，該中心主要分以下5 塊：1）辦公區(qū)。而 RBCC 生產(chǎn)線的節(jié)拍與需求量均定義好了，需求量與客戶訂單息息相關(guān)。充當(dāng)著客戶與生產(chǎn)車間的中轉(zhuǎn)站。1)計劃方法不科學(xué)公司的庫存是建立在 KDP（滾動需求計劃）的基礎(chǔ)上。8 / 43配料員根據(jù)這些物料需求單，在超市按照需求數(shù)量，按時按量配出下個班生產(chǎn)線所需的原材料。同時伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的的瞬息萬變，組織和管理模式發(fā)生了巨大的變化, 原有的模式和方法趕不上新的變化。如果有超量生產(chǎn)都將被看成是浪費(fèi)，這是因?yàn)樵诓恍枰a(chǎn)品上投入的精力和物力都不能在現(xiàn)在被使用。執(zhí)行 JIT 戰(zhàn)略，它需要 MRP（材料需要計劃）的計劃功能、BOM（材料清單） 、庫存記錄和其他基本的文件。負(fù)責(zé)組織、優(yōu)化、調(diào)節(jié)過程；3)完美的品質(zhì)：通過采取有針對性的預(yù)防措施,以避免錯誤,保證提供無缺陷的產(chǎn)品；4)柔性生產(chǎn)：產(chǎn)品的數(shù)量和品種多樣化、產(chǎn)品更新?lián)Q代的應(yīng)變能力要求簡單而快速地適應(yīng)用戶需求，包括最新的設(shè)備和工作組織；5)標(biāo)準(zhǔn)化：成熟的技術(shù)條件、方法和設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化。BPS 的實(shí)施思路是基于質(zhì)量、交貨和在提高為主導(dǎo)，主要應(yīng)對成品生產(chǎn)中的以下幾方面入手：(1)穩(wěn)步發(fā)展12 / 43(2)減少投資(3)減少庫存(4)過程可控(5)減小維護(hù)的需求(6)提供足夠的產(chǎn)量和品種的高柔性程度變化的的產(chǎn)品(7)供應(yīng) 100％實(shí)施的相關(guān)因素包括工廠布局、生產(chǎn)能力，流程具有靈活性、庫存與物流運(yùn)送管理等。將精益生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實(shí)于整個制造流程(過程)中。物流作為供應(yīng)鏈的一部分，有計劃地將原材料、半成品和成品由產(chǎn)地到消費(fèi)地所有的物質(zhì)流通活動，以滿足客戶需求。一旦對銷售量的預(yù)測不準(zhǔn)確，一定會造成庫存積壓和資金浪費(fèi)。然后在供應(yīng)商方面推廣精益拉動計劃，逐一試點(diǎn)，最后與供應(yīng)商、客戶建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，最大限度地減少浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化，保證供應(yīng)鏈上的各個成員取得相應(yīng)的性能并滿足顧客的需求和利益，從而使得供應(yīng)鏈的效率的達(dá)到最優(yōu)化。在內(nèi)部物流方面，在一個過程內(nèi)的半成品或成品都應(yīng)儲存在博世內(nèi)部，到下一過程的運(yùn)輸應(yīng)完全基于消耗，下一工序應(yīng)該很容易進(jìn)行信號傳輸，要做到讓非專業(yè)人員也能很容易明白，這樣將有利于信息的傳遞，并且能夠理解和被有效執(zhí)行。起伏變化的提前期在 JIT 生產(chǎn)方式中可視化了指令系統(tǒng)和可生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)。BPS 又采用了看板管理工具，使用看板將能簡化過程，看板猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。 2)看板循環(huán)的主要參數(shù)不管哪種看板循環(huán)，用戶至少有兩種包裝/容器存量：一個是消耗；一個是滿的。表31 零件選擇Kanban表預(yù)測的穩(wěn)定性 零件的價值(其它標(biāo)準(zhǔn)為：尺寸，體積，靈敏度)19 / 43高 中 低穩(wěn)定 Kanban Kanban 據(jù)庫存消耗來控制(拉動)波動性小 Kanban Kanban 據(jù)庫存消耗來控制(拉動)波動性大按訂單生產(chǎn)，人工干預(yù)(臨時看板)據(jù)庫存消耗來控制(拉動)據(jù)庫存消耗來控制(拉動)2)收集和統(tǒng)計所有零件的物流與生產(chǎn)信息(Plan for Every Part)為了能有效應(yīng)用 BPS 工具 (包括看板、超市、精益物流等)和方法并發(fā)揮其功效，不同地區(qū)采取不同的管理規(guī)則。精確的估計生產(chǎn)一個容器的零件所需的生產(chǎn)提前期是確定容器數(shù)量的關(guān)鍵因素。在長沙博世，位于生產(chǎn)車間旁邊有一個超市區(qū)域，它的功能主要是發(fā)揮一個緩沖的作用，具體是用來存儲生產(chǎn)所需的物料供應(yīng)和消耗之間的零部件。在采用 kanban 和超市管理后，生產(chǎn)方式由推動式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔瓌邮缴a(chǎn)，物料擺放在定義好的的超市中，在生產(chǎn)之前，將會根據(jù)記載了所需型號和數(shù)量的 TO 單，由配料員根據(jù) TO 單直接在超市取件，以此同時，配料員會將相應(yīng)的看板放置在超市看板存儲區(qū)域。發(fā)料人員要根據(jù)領(lǐng)料單再從貨架上卸下，按領(lǐng)料單上的數(shù)量發(fā)給生產(chǎn)線，這其中，常常會有剩余，因此需要將剩余的數(shù)量放回到原處。根據(jù)作業(yè)成本的分析以及零件庫存的 ABC 分析方