【正文】 )相同或相似的文化2)雙方的高度信任3)相互兼容的計算機系統(tǒng)支持電子信息共享4)產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng)因此，RBCC 在利用自身優(yōu)勢，在原材料的選擇上，積極扶持國內(nèi)企業(yè)，如無錫的一些廠商，這與博世無錫公司合作的良好基礎(chǔ)實現(xiàn)。而在零部件包裝方面，RBCC在堅持包裝供應(yīng)商在 RBCC 5 公里范圍的原則下，充分利用自身品牌優(yōu)勢，建立了良好的長期合作關(guān)系。RBCC 與供應(yīng)商之間建立的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系便可充分保證生產(chǎn)的有序進行，有效提高客戶的滿意率，達到共贏的目的。26 / 43 建立供應(yīng)鏈下游拉動系統(tǒng)1)了解客戶需求，加強企業(yè)間的信息交流 在于供應(yīng)商和客戶建立長期的戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系后，充分利用電子信息平臺，增進各企業(yè)間的信息交流。首先要及時了解客戶需求，掌握動態(tài)的訂單需求。因為供應(yīng)鏈十分依賴大量的實時信息，其及時的傳遞十分重要，如銷售時信息直接傳遞給供應(yīng)商并制造訂單。同時，賣主允許客戶查詢庫存信息，了解產(chǎn)品的基本情況包括庫存地點。在博世，其工廠附近有中間庫房，可以通過電子看板及時聯(lián)系，并通過電子網(wǎng)絡(luò)處理客戶的采購要求。同時中間庫房再將適時消耗信息傳遞給博世的物流部。由于消費者的需求時常變化。RBCC 便逐步的改變以求滿足，實行通過企業(yè)的需求看板拉動供應(yīng)商的供貨，這樣可以帶動供應(yīng)鏈下游的精益運行。加上與供應(yīng)商和第三方物流企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系，很好的保證了供應(yīng)商以生產(chǎn)或運作計劃的形式共享了企業(yè)的需求信息。供應(yīng)商就能縮短反應(yīng)時間，有效的減少波動性。這樣便能夠使得庫存保持最低狀況，降低了成本并能有效的提高服務(wù)水平。2)因地制宜，改進并擴大成果RBCC 推崇的是“milkrun”取貨(循環(huán)取貨)方式。長期以來， RBCC 主要采取的是通過第三物流公司（如中外運久凌）根據(jù)不同供應(yīng)商的分布情況設(shè)計零部件的配送路線把原材料分別送到博世。但有些公司的零部件體積較大且數(shù)量不同，在運輸?shù)臅速M車的體積，便采取供應(yīng)商自己配送到 RBCC。但不管哪種方式都不得影響生產(chǎn)。通過 “牛奶取貨”的方式，有效降低運輸成本 30％左右，這對于博世和供應(yīng)商來說是非常劃算。4 長沙博世公司的精益生產(chǎn)的實施27 / 43 生產(chǎn)工序與工作中心的確定為了更加清晰的了解博世公司原材料庫存高企以及在在制品情況，系統(tǒng)運作小組深入車間一線，與工人、車間小組長和一線管理人員深入探討解決方案，從車間的反饋情況主要集中在備料組在領(lǐng)料時一次性將項目物料全部領(lǐng)出，有些物料車間當(dāng)前并不需要，有的甚至完全不需要車間裝配（如發(fā)現(xiàn)場安裝的物料以及提供給客戶的備品備件） ，而物料備料組則反饋，根本無法在領(lǐng)料單上分清哪些是車間物料，哪些是當(dāng)前物料等等。針對反饋上來的問題系統(tǒng)制作如下魚骨圖（圖 41）的分析：圖 41 生產(chǎn)工序魚骨圖從圖 41 我們可以清晰的看到物料劃分和工序不明確是車間在制品堆積過多原材料的主要原因，其次是過早領(lǐng)料和管理不善引起的。對系統(tǒng)運作小組再次通過實地下車間裝配，以及召集車間組長和一線骨干員工進行座談會，對公司產(chǎn)品的裝配有了深入了解后，初步將車間的生產(chǎn)工序分為如圖 32 所示工序： 圖 42 工藝順序生產(chǎn)工藝順序確定之后，根據(jù)各工序的特性制定了工作中心 Working Center，如圖43。 28 / 43圖 43 工作中心即設(shè)定了四個工作中心：骨架、銅排、柜子與抽屜車間，MNS 生產(chǎn)部經(jīng)理根據(jù)系統(tǒng)運作部的建議及時調(diào)整了人員分配同時將原來按項目小組分工改為按照工作中心設(shè)置為骨架組、銅排組、柜子組以及抽屜組，調(diào)整后同時注重原來項目小組的多技能能手的訓(xùn)練。 BOM 方案設(shè)計的調(diào)整及物料主數(shù)據(jù)的重新維護設(shè)定完工作中心后，并不意味著物料就會自動的根據(jù)工作中心自動流動，我們還需要在 BOM 中體現(xiàn)工作中心以及物料能夠讓大家識別是屬于哪個工作中心的。這就需要 ED 工程部門在 BOM 設(shè)計方案時考慮到工作中心同時維護工作中心所屬物料。博世公司原先的設(shè)計方案都是基于德國的 ME 標準設(shè)計進行的，基于 ME 設(shè)計的好處就是可以保持和國外先進的技術(shù)同步并及時更新技術(shù)設(shè)計，但是所不同的是 ME方案在 BOM 設(shè)計時從柜體到原料之間就只有一層，如圖 44 所示。圖 44 BOM 設(shè)計為了讓 BOM 適應(yīng)工作中心設(shè)置的需要，系統(tǒng)運作小組像德國的 ME 系統(tǒng)設(shè)計方案負責(zé)人提交了變更設(shè)計的請求，變更后的 BOM 設(shè)計變更為如圖 35 所示，29 / 43圖 45 BOM 設(shè)計變更同時電氣方案也嚴格按照電氣回路重新進行了設(shè)計，抽出式方案按照可獨立生產(chǎn)的方案設(shè)置，即將抽屜方案設(shè)置為半成品。完成了 BOM 方案設(shè)計變更之后，物料維護員通過工作中心的數(shù)據(jù)維護后，只要工程師按照工作中心下物料后，該物料即為該工作中心的專屬物料。完成了工作中心設(shè)置和物料主數(shù)據(jù)維護后我們重新對庫存的物料進行了分析，圖36： 圖 46 物料數(shù)據(jù)對圖 46 分析后我們發(fā)現(xiàn)工序在后面的抽屜組、柜子組所占的庫存比例是前兩道工序的兩倍，也告訴了我們 H 公司生產(chǎn)物流中庫存高企，物流不暢的原因之一是過早采購和過早領(lǐng)料。經(jīng)過仔細分析抽屜組和柜子組物料中有 6%的物料是提供給客戶的物料，同時銅排組物料中有 3%是現(xiàn)場裝配物料。也就是說生產(chǎn)車間領(lǐng)到的物料有 5%左右的物料是生30 / 43產(chǎn)所不需要的。針對以上問題，系統(tǒng)運作小組討論后的優(yōu)化方案如下：領(lǐng)料申請調(diào)整為工作中心按需領(lǐng)料，解決過早領(lǐng)料的問題；縮短采購前置期以，解決過早采購的問題；要求設(shè)計部門設(shè)計方案時將備品備件和現(xiàn)場物料單獨打包上傳 BOM，解決車間庫存不需要使用的原材料問題。 開放性庫存與看板管理原先按照項目領(lǐng)料，多為根據(jù) BOM 單小批量多批次領(lǐng)料，物料需求計劃也根據(jù)項目需求小批量多批次的下單訂料。為了適應(yīng)工作中心 Working Center 設(shè)置的需求，同時減少頻繁下單和領(lǐng)料頻次，對常用的物料進行開放性庫存管理，即設(shè)置好每批次的固定領(lǐng)料量后，領(lǐng)料時不按照BOM 單領(lǐng)料，而是按照設(shè)置在車間的雙箱看板量領(lǐng)料。同時采購也按照看板數(shù)量向供應(yīng)商下訂單?？窗辶康脑O(shè)置。為了降低庫存，每個物料的看板都只設(shè)置一天的周轉(zhuǎn)量，同時看板量每月檢查，確保看板的準確性。 物料庫存托管設(shè)置好雙箱看板后，對于周邊供應(yīng)商，要求供應(yīng)商每天關(guān)注看板數(shù)量的變動并及時補充庫存。對于物料庫存托管，公司在倉庫劃出一塊區(qū)域，并把相關(guān)區(qū)域指定給供應(yīng)商，同時要求供應(yīng)商每天定期巡查庫存變動情況，確保庫存保持看板雙箱的量。 投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化盡管進行了上述的努力，庫存雖降低了，但是物料周轉(zhuǎn)率提高并不是很多，物流改善還不是很顯。通過對成品庫存的研究，我們發(fā)現(xiàn)，大部分的成品在入庫的一周之內(nèi)都將發(fā)給客戶，而留在倉庫里的成品絕大部分是某個大項目因為項目還沒有全部完工而產(chǎn)生的庫存。31 / 43系統(tǒng)運作小組在通過 MPS 總監(jiān)向銷售部門了解到，其實客戶接受我們的產(chǎn)品時也不是一次性全部安裝調(diào)試，而是按照系統(tǒng)一個一個的調(diào)試。經(jīng)過分析后，要求生產(chǎn)計劃部門在投產(chǎn)大型項目是，嚴格按照系統(tǒng)，每個系統(tǒng)單獨下生產(chǎn)訂單，同時在滿足客戶需求的同時，將項目的從投產(chǎn)到項目完工的時間適當(dāng)?shù)难娱L。這樣做的目的是，第一，確保按系統(tǒng)投產(chǎn)不受項目進度影響；第二，前期投產(chǎn)的系統(tǒng)如果發(fā)生工程更改后續(xù)投產(chǎn)的可以盡可能避免工程更改；第三，便于物料需求計劃的確定以及合理的采購物料交貨進度。 圖 47 投產(chǎn)訂單號更改對比從圖 37 可以發(fā)現(xiàn)，投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化（小批量生產(chǎn)）同樣可以避免提前領(lǐng)料和提前采購的問題，也間接推進了公司生產(chǎn)物料的周轉(zhuǎn)率。 車間生產(chǎn)布局與倉庫物料存儲的布局優(yōu)化經(jīng)過努力，庫存降下來了，原先隱藏在高庫存低周轉(zhuǎn)冰山后面的生產(chǎn)布局不合理以及倉庫物料存儲布局不合理的問題就顯現(xiàn)了。主要是物料在流轉(zhuǎn)工程中迂回運輸現(xiàn)象嚴重。通過調(diào)整空間布局，做到物料在流轉(zhuǎn)時做到一個流。1）根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（工藝流程）布置或調(diào)整調(diào)整生產(chǎn)線，2）抽屜組生產(chǎn)線采用履帶輸送物料，生產(chǎn)線 U 型布置3）各組長加強現(xiàn)場管控和監(jiān)督4）推行可移動工作小車5）作業(yè)標準化，培訓(xùn)多技能能手 倉儲儲位貨位劃分與包裝單元化倉庫劃分倉儲存儲區(qū)位分類并制定相應(yīng)的存儲標準。倉庫的貨架貨位編制號碼，并將常用物料按照預(yù)先編制好的貨位好存儲，同時在32 / 43SAP 系統(tǒng)上維護，使所有需要該物料的人只要通過 SAP 就可以知道該物料的存儲區(qū)域。同時要求供應(yīng)商對常用物料送料時使用合適的容器，每個容器存儲量是固定的，嚴禁使用紙箱包裝，以減少倉庫揀貨發(fā)料和車間使用時拆卸外包裝的無效工作。33 / 435 總結(jié)基于 JIT 模式的精益物流的目標是是在正確的時間提供正確的服務(wù)。本文通過對RBCC 的研究，根據(jù) RBCC 在物流運作管理中存在的不足，如，其計劃不夠科學(xué)，主要以經(jīng)驗為主，使得庫存不在預(yù)測范圍內(nèi)；在制品庫存過高，空間和資金浪費過高。推動式的生產(chǎn)方式從整體上導(dǎo)致了較高的物流成本。本文通過對其精益物流應(yīng)用的研究，就其計劃方法的改進，生產(chǎn)線的送料系統(tǒng)和均衡生產(chǎn)的方法，并建立了所有物料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過如上措施的實施，從整體上優(yōu)化了該零配件廠的物流運作，從很大程度上，提高了客戶服務(wù)水平，降低了整體的物流成本。具體地對博世公司的生產(chǎn)物流現(xiàn)狀進行分析，了解該公司目前的物流運作狀況，并針對該公司的部分生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)提出優(yōu)化對策。使該公司的生產(chǎn)物流的各環(huán)節(jié)之間的過度更順暢、各環(huán)節(jié)的成本也得到更有效的控制。未來的市場競爭中，公司的生產(chǎn)物流的成本的控制，將大大影響公司的生產(chǎn)總成本，從而制約公司的市場地位。企業(yè)生產(chǎn)物流的生產(chǎn)工序與工作中心是整個生產(chǎn)物流運作的基本框架，因此要了解分析一個企業(yè)的生產(chǎn)物流狀況首先要從生產(chǎn)工序與工作重心入手。其次，庫存、物料管理及周轉(zhuǎn)率是影響生產(chǎn)物流的重要因素。因此從以上諸因素等逐步對該企業(yè)的生產(chǎn)物流進行分析，并找出優(yōu)化對策。在實施過程中，根據(jù)效果也暴露了不足之處，需要加強改進。1)必須提高國內(nèi)供應(yīng)商質(zhì)量國內(nèi)的一些供應(yīng)商提供的原材料在抵達公司后，較容易出現(xiàn)重要的缺陷，樣品在審核中沒有達到要求。其實最主要的是國內(nèi)的汽車零部件的質(zhì)量仍處于世界中下水平，會對博世的檢驗和生產(chǎn)產(chǎn)生影響。2)需要持續(xù)性降低庫存34 / 43在實施精益管理后，庫存有所下降，但是客戶需求波動過大，進口零件的訂貨的預(yù)測難度較大，加上汽車市場復(fù)雜多變，且進口件采購周期長，導(dǎo)致庫存成本壓力依舊較大。有待于繼續(xù)降低，以增強供應(yīng)鏈的競爭力。3)拉動管理中細節(jié)問題尚待改善在拉動系統(tǒng)原則中，內(nèi)部運輸?shù)难a貨交付時間短(最多 60 分鐘)由于看板卡丟失以及局部信息傳遞影響到分料不及時而未能達到目標。拉動生產(chǎn)涉及環(huán)節(jié)較多，一些細節(jié)問題沒有考慮全面，導(dǎo)致缺料情況發(fā)生，出現(xiàn)無效等待時間。BPS、精益管理思想都提供了一個不斷改進的途徑，即：改進一暴露問題解決問題改進…這是一個無限循環(huán)的過程。正如博世的企業(yè)理念“精益求精——客戶滿意的保證”一樣，博世應(yīng)用BPS 精益生產(chǎn)管理體系改進也是不斷改進的過程。35 / 43參考文獻[1] 劉麗偉. 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National Chung Hsing .37 / 43致謝此刻，論文即將完成，首先我要感謝我的指導(dǎo)老師易余胤和幫助我的朋友，正是由于老師在論文設(shè)計過程中，在論文的選題、構(gòu)思過程中，給予指引和悉心指導(dǎo)，特別是在論文評價體系的構(gòu)建中，給與了我非常多的指導(dǎo)。使得我在畢業(yè)設(shè)計中能夠正常有序的進行。其次我要感謝我其他科目老師，正是他們的幫助，讓我去摸索與發(fā)現(xiàn)，為本次畢業(yè)設(shè)計提供了大量的材