【文章內(nèi)容簡介】 ，不如不同”。如果友商已經(jīng)取得競爭優(yōu)勢地位，你不要想如何比它更好，更聰明的做法是想如何與它不一樣。 即便是大公司，如果跟別人做一樣的事情也是不行的，如強大的騰訊。馬化騰說，“我們過去有很多很多失敗案例，比如搜索，我們的團隊完全照著百度去做，人家有什么我們就有什么，沒有想到別的路徑。但是搜狗就很聰明，人家花的錢是我們的三分之一?！? “像我們的電子商務(wù)，原來團隊是照淘寶做，做來做去，越做越?jīng)]希望，一模一樣的東西很難，包括我們的微博。所以就發(fā)現(xiàn)讓新浪微博絕望的不是微博，是微信，特別是加了朋友圈之后產(chǎn)生的?！? “這個東西也給我們啟發(fā)，就好像打敗微信的肯定不會是微信，會是另外更好玩的應(yīng)用?！? 我做一個勇敢的預(yù)言，三年之內(nèi)會有一個更偉大的產(chǎn)品來取代微信，是什么我不知道，但我知道絕對不是另外一個微信，肯定是一個比微信更方便、更簡單的東西。如果我的邏輯推演正確的話，這件事情一定會發(fā)生。 大公司持續(xù)性技術(shù)，小公司——破壞性創(chuàng)新 去哪兒網(wǎng)的CEO莊辰超講過一句話；所有的忙碌都是為了躲避思考。 這句話和雷軍講的話其實是一個意思。雷軍說：不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮隱藏戰(zhàn)略的懶惰。所有戰(zhàn)術(shù)的勤奮全部都在這個圈里邊，即持續(xù)性技術(shù)。你以為這就是世界的全部，大公司怎么做，你就怎么做，做一樣的事情，比別人勤奮，比別人有效率，比別人執(zhí)行力好，就能勝出，結(jié)果往往事與愿違。 事實上，對于小公司而言，其實有更大的空間可以去開拓。當然，破壞性創(chuàng)新比較難以找到合適的切入點，所以需要冷靜思考，需要的是智慧。 對于創(chuàng)業(yè)者來講，智慧比勇氣更重要。勇氣是進入到第一象限，大公司怎么做你就怎么做，以為你能夠干掉大公司：智慧是進入到第四象限，用不同的產(chǎn)品和營銷方式做事情。 破壞性創(chuàng)新有兩種市場策略，一種叫“低端市場顛覆性策略”，俗稱“屌絲逆襲”；另一種策略叫“新市場顛覆策略”，或日“跨界打劫”。 我們再用另外一種方法來表示一下，在傳統(tǒng)性能維度里，大公司的技術(shù)創(chuàng)新大多是持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新。如果你進入原有性能維度的低端，這就叫“屌絲逆襲”；如果你進入到一個全新的維度，這就叫“跨界打劫”。這是兩種不同的創(chuàng)新方式。 我們將小米的案例結(jié)合價值網(wǎng)理論會發(fā)現(xiàn)，其實小米是從A價值網(wǎng)到了B價值網(wǎng)，即從互聯(lián)網(wǎng)價值網(wǎng)到了手機價值網(wǎng)。 雷軍在移動互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他并不是一流的；在互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他也并不一定是一流的。但是他把互聯(lián)網(wǎng)的東西跨界打劫到了傳統(tǒng)領(lǐng)域中，這就叫“跨界打劫”——把一個高勢能領(lǐng)域的東西，引入到一個相對低勢能的領(lǐng)域里。 這是雷軍和其他人的競爭鳴？不，是互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)兩個價值網(wǎng)之間的競爭。 雕爺牛腩的雕爺講過一句話，他說：“我就是一個二流人才，我進到一個三流的行業(yè)里面去，但是我希望做一個一流的企業(yè)出來?！? 獵豹的傅盛講過一句話，我也很喜歡，他說：“用互聯(lián)網(wǎng)思維，做遠離互聯(lián)網(wǎng)中心的事情?！睂τ趥鹘y(tǒng)行業(yè)來說，這句話應(yīng)該是刺痛我們內(nèi)心的一句話。 經(jīng)典案例：小型鋼廠是如何打敗大型鋼廠的？ 接下來，我們講一個案例。這個案例是克里斯坦森本人最喜歡講的案例。這個案例講的是從1975年到1990年美國鋼鐵行業(yè)里小鋼廠怎么把大鋼廠一步一步搞破產(chǎn)的故事。 在鋼材里大概有幾類產(chǎn)品，要求最低的品類就是鋼筋，鋼筋占有大概4%的市場份額，并且毛利率極低，只有7%；比鋼筋好一點的品類是角鋼、條鋼和棒鋼，占有8%的市場份額，毛利率為12%；再往上的品類是結(jié)構(gòu)鋼，占有22%的市場份額，毛利率為18%；最高端的品類是鋼板，占有55%的市場份額，毛利率為23%一30%。 大型鋼廠的投資特別巨大，建二個大型鋼廣可能要80億美元，而建一個小型鋼廠大概只要4億美元，它們之間質(zhì)量和技術(shù)的差別都很大。但是，小型鋼廠有一個優(yōu)勢，小型鋼廠的效率比大型鋼廠高，所以小型鋼廠比大型鋼廠有20%的成本優(yōu)勢。正是由于這20%的成本優(yōu)勢，才有了接下來的故事。 假如你是一個小公司，你想做一個小型鋼廠，你想先從鋼板市場進入還是從鋼筋市場進入？事實上，小型鋼廠是先從鋼筋市場進入的。它去找大型鋼廠，希望承接大型鋼廠的鋼筋業(yè)務(wù)。 對于大型鋼廠來講，鋼筋業(yè)務(wù)只有4%的市場占有率、7%的毛利率，屬于雞肋市場。所以，大型鋼廠很高興地把鋼筋業(yè)務(wù)外包給了小型鋼廠。由于小型鋼廠比大型鋼廠有20%的成本優(yōu)勢，所以大型鋼廠不能盈利，小型鋼廠卻能盈利。結(jié)果，大型鋼廠迅速退出了鋼筋市場。但是隨著更多的小型鋼廠加入，鋼筋市場開始打價格戰(zhàn)，變得沒人能從中賺錢。 再想一下，如果你是一個有作為的小型鋼廠的CEO，這時候只有一個策略——往高端走。剛開始，小型鋼廠因為技術(shù)門檻無法涉足角鋼市場，但是隨著持續(xù)性技術(shù)進步，小型鋼廠突破了技術(shù)門檻。然后，大型鋼廠又很高興地把角鋼外包給了小型鋼廠。同時，當大型鋼廠把這些低端業(yè)務(wù)外包出去的時候，它的利潤率反而提高了！ 接下來，當角鋼市場只剩下小型鋼廠的時候，又變成了價格戰(zhàn)，誰都無法盈利。同樣的路徑，小型鋼廠又成功占領(lǐng)了結(jié)構(gòu)鋼市場。大家都認為小型鋼廠無論如何都不可能做好最高端的鋼板，因為技術(shù)實在太復(fù)雜了。但結(jié)果是，在高毛利率的催動下，小型鋼廠的技術(shù)又有了突破性的進展，居然又跨過了技術(shù)門檻。 到1997年的時候，全世界巨頭之一伯利恒鋼鐵公司破產(chǎn)了。這是一個典型的低端顛覆高端的例子。進入低端并不意味著永遠低端，技術(shù)進步的步伐會超過市場需要的步伐。06 Intel、AMD和ARM的三國大戰(zhàn) 我們再舉一個非常有名的例子。大家一定知道這幾個公司：Intel、AMD和ARMo我們來看這三個公司之間的競爭。 英特爾(Intel)顛覆了摩托羅拉20世紀80年代，摩托羅拉是全世界最大的半導(dǎo)體公司。當時，摩托羅拉生產(chǎn)的芯片非常高級，主要用于工作站上。而同期，英特爾只能生產(chǎn)低性能、低價格的PC微處理器。英特爾前三代產(chǎn)品(0828386)的性能和質(zhì)量，都遠遠弱于摩托羅拉。然而，此后英特爾慢慢進步，逐漸追趕摩托羅拉。從486開始，英特爾芯片的性能開始可以與摩托羅拉相抗衡。20世紀90年代，英特爾推出奔騰，芯片的處理速度已經(jīng)開始達到工作站水平。2002年，蘋果開始棄用摩托羅拉芯片。2004年，摩托羅拉退出了芯片市場。所以說，英特爾與摩托羅拉在芯片上的戰(zhàn)爭是典型的低端顛覆式創(chuàng)新。 另外，這也驗證了我們說的那句話，你從低端切入，并不意味著永遠在低端。 英特爾稱霸史：典型的持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新 我們再來看一下英特爾稱霸史——典型的大公司持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新。 1982年，英特爾推出286處理器。 1985年，英特爾推出386處理器，一款32位的芯片。 1989年，英特爾推出486處理器。 1993年，英特爾推出奔騰處理器，達到工作站水平。 1998年，英特爾推出奔騰II，可以滿足中高端服務(wù)器和工作站的要求。 1999年，英特爾推出賽揚處理器，面向經(jīng)濟型筆記本電腦。 2001年，英特爾推出第一款64位處理器安騰，滿足了服務(wù)器市場。 2005年，英特爾推出酷睿雙核處理器，標志著英特爾芯片達到了一個頂峰。 從中我們不難看出，在這20多年間，英特爾憲全是持續(xù)性技術(shù)進步，一點一點進步的。 商業(yè)模式Intel與微軟結(jié)成Wintel聯(lián)盟 那么，除了進入時低端顛覆，稱霸過程中的持續(xù)性技術(shù)進步之外，英特爾的商業(yè)模式是什么呢？ 事實上，在英特爾的發(fā)展過程中，它和微軟結(jié)成了雙寡頭的競爭聯(lián)盟。微軟的Windows只能在英特爾的X86架構(gòu)上使用，兩者之間的結(jié)合使得它們壟斷了臺式計算機行業(yè)90%以上的利潤。 此外，英特爾采用垂直整合的模式，從芯片設(shè)計、研發(fā)到制造、營銷全都是自己做。它擁有11家全世界技術(shù)最高的制造廠，實行高研發(fā)投入策略，把收入的20%用于研發(fā)。發(fā)展至此，英特爾走上了規(guī)模經(jīng)濟、高毛利率模式的發(fā)展道路。 我們再回到IBM的案例，IBM早期犯了一個巨大的錯誤，它把操作系統(tǒng)外包給了微軟，把芯片外包給了英特爾。與我們前面說的大型鋼廠把鋼筋業(yè)務(wù)外包給小型鋼廠一樣，結(jié)果IBM被兩個外包的公司擠出了這個行業(yè)，不得不棄“硬”從“軟”，兩家外包公司也結(jié)成了著名的Wintel聯(lián)盟。 有一篇文章曾這樣描述英特爾當時的江湖地位：“英特爾的研發(fā)基本按照鐘擺節(jié)奏，在奇數(shù)年，推出新的制程工藝；在偶數(shù)年，推出新的架構(gòu)。英特爾成為芯片行業(yè)的絕對霸主，整個行業(yè)按照Intel的鐘擺節(jié)奏形成一種共同的結(jié)構(gòu)往前走。” Wintel聯(lián)盟模式最終讓英特爾和微軟成為了PC時代無人能及的超級企業(yè)。 AMD戰(zhàn)挑英特爾：典型的第一象限作戰(zhàn) 故事還在發(fā)展，我們接著往下看。 英特爾有一個競爭對手叫AMD，也是做芯片的。AMD與英特爾的競爭是典型的第一象限作戰(zhàn)，即行業(yè)領(lǐng)先者做什么，我也做什么，行業(yè)領(lǐng)先者怎么做，我也怎么做，然后試圖超越行業(yè)領(lǐng)先者。 這是AMD過去一二十年與英特爾競爭的典型方式。所以有人說，AMD堪稱英特爾的一個影子公司，直接競爭，專注于臺式計算機處理器芯片，比的是性能。 大家知道AMD用的架構(gòu)也是英特爾的X86架構(gòu)，我深度懷疑，英特爾保留AMD存在，是為了避免反壟斷訴訟。 AMD與英特爾五年股價變化對比 2001年，英特爾發(fā)布了非X86架構(gòu)的安騰處理器，但是它的新產(chǎn)品沒有超越自己原來的產(chǎn)品，結(jié)果反響不好，這也給了AMD一個巨大的機會。2002年，%，%。由于英特爾在這一段時間出了錯誤，AMD于2003年推出了64位處理器“傲龍”，兼容32位處理器，市場份額迅速擴大。2006年，AMD的市場占有率達到了25%。之后英特爾加大了研發(fā)力度，推出了雙核酷睿，重新以性能占據(jù)優(yōu)勢，保持領(lǐng)先地位，并占據(jù)了80%，以上的市場份額，壟斷了服務(wù)器芯片市場。所以，AMD試圖從技術(shù)性能方面戰(zhàn)勝英特爾的目的并沒有達成。 這張圖是AMD和英特爾近五年股價的變化，藍色的曲線是英特爾，黃色的曲線是AMD。從圖中我們不難看出，AMD曾經(jīng)有幾年超過了英特爾的增長速度。但是現(xiàn)在對比AMD的股價增長和英特爾的股價增長，我們可以得出一個基本結(jié)論：AMD在第一象限與英特爾作戰(zhàn)，并沒有取得成功。 ARMI挑戰(zhàn)英特爾：典型的第四象限作戰(zhàn) 第四象限作戰(zhàn)：ARM挑戰(zhàn)英特爾 大家是否知道ARM公司?ARM是微處理器行業(yè)的一家知名企業(yè)，智能手機的操作系統(tǒng)用的是iOS和安卓，其芯片用的就是ARM芯片，而不是英特爾的芯片。ARM挑戰(zhàn)英特爾就是典型的第四象限作戰(zhàn)。 那么，ARM低端顛覆從第四象限進入的切入點是什么?能耗。 從產(chǎn)品的性能屬性來看，移動設(shè)備（如智能手機）和PC的區(qū)別是：移動設(shè)備看中的是低能耗，而PC看中的是高性能。比如說我的筆記本電腦，我特別看重其性能，因為我可以隨時給它充電，所以我并不在乎它的能耗；而對手持設(shè)備而言，耗電量低就特別重要。兩個價值網(wǎng)里，產(chǎn)品的性能屬性發(fā)生了變化。 ARM雖然在CPU性能上不如英特爾，但是在能耗上是領(lǐng)先的。英特爾的PC芯片用的是復(fù)雜指令技術(shù)，它天然的耗電量高，但是性能比較好；而ARM轉(zhuǎn)戰(zhàn)低能耗的芯片，才逐漸在移動設(shè)備領(lǐng)域獲得發(fā)展機會，進入到了不同的價值網(wǎng)。英特爾的X86架構(gòu)是高性能、高能耗和高成本的，所以它沒有辦法進入到移動處理器市場，結(jié)果錯過了iPhone的大好機會。 《喬布斯傳》中曾描寫過這樣一個橋段，喬布斯做iPhone的時候，曾想用英特爾的芯片，但是英特爾的價格很貴，而且能耗問題解決不了，最后逼得喬布斯使用了ARM芯片。當時英特爾CEO認為蘋果做不好手機，認為這個市場很小，也不太在乎這個市場。結(jié)果萬萬沒有想到，蘋果的iPhone發(fā)展出了一個很大的市場，而英特爾失去了這個機會，它再也沒有能夠進入到移動設(shè)備市場。創(chuàng)新商業(yè)模式 ARM PK Inel 除了性能屬性，在商業(yè)模式上ARM也選擇了一套完全不同于英特爾的模式。 英特爾是什么都自己做，然后跟微軟結(jié)成雙寡頭聯(lián)盟。ARM是怎么做的呢？ARM是只負責架構(gòu)設(shè)計，然后把自己的設(shè)計授權(quán)給各大半導(dǎo)體廠商，收取一次性知識產(chǎn)權(quán)費或者在每塊芯片中收取版稅，而半導(dǎo)體廠商則節(jié)省了時間和成本。英特爾的芯片售價基本在50100美元，而ARM的芯片最低售價居然低至1美元。通過這種開放的模式，ARM形成了一個生態(tài)鏈，獲得了更多的第三方支持，建立了近百家廠商的生態(tài)圈，包括微軟、三星、蘋果、谷歌、高通等。 由于ARM的生態(tài)鏈已經(jīng)形成，眾多第三方參與其中，所以英特爾沒有辦法再進入到移動設(shè)備芯片領(lǐng)域。過去在PC領(lǐng)域的時候，雙寡頭是微軟加上英特爾；今天在移動設(shè)備領(lǐng)域，已經(jīng)是“iOS+ARM聯(lián)盟”和“安卓+ARM聯(lián)盟”的天下。 2013年，英特爾的收入63%來自于PC芯片，21%來自于服務(wù)器芯片，只有8%來自于手機和平板電腦。英特爾依然是PC芯片的王者，在PC領(lǐng)域里的占有率超過80%。但是如我們前面所言，PC其實是一個衰落的市場，PC市場在2013年下降了10%0同時，英特爾在服務(wù)器市場的占有率已經(jīng)高達95%，幾乎滿額，所以增長空間不大。 英特爾在手機芯片市場表現(xiàn)如何呢？移動芯片市場增長迅猛，智能手機2013年的出貨量高達10億臺，已經(jīng)超過PC，但是英特爾在移動芯片市場的占有率不到1%。 故事到現(xiàn)在還沒有結(jié)束，我們會驚訝地發(fā)現(xiàn)ARM居然逆襲了。 ARM的微型低能耗芯片剛出來的時候，被硅谷認為是“小玩意兒”。英特爾的前CEO歐德寧曾說“ARM根本算不上是競爭對手”。但是，ARM芯片性能提高的速度很快。 2013年，ARM發(fā)布了64位處理器，開始進軍低端服務(wù)器市場。新的云存儲應(yīng)用帶來了低端服務(wù)器市場的爆發(fā)式增長。低端服務(wù)器對存儲密度和能耗的要求超過了對性能的要求。2013百度使用了自主研發(fā)的采用ARM處理器的服務(wù)器，使運營成本下降了25%。為什么運營成本會下降呢？人們發(fā)現(xiàn)，如果使用英特爾的芯片，一塊芯片一年消耗的電費已經(jīng)超過了購買芯片的成本。 ARM已經(jīng)開始從PC芯片市場挑戰(zhàn)霸主英特爾。IDC預(yù)測：2015年，ARM在PC芯片市場里的占有率會