【正文】 ，許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位，會努力開發(fā)具有更強競爭力的產(chǎn)品，但是這些企業(yè)沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤市場的競爭，它們追逐高端市場、提高產(chǎn)品性能的速度已經(jīng)超出了顧客的實際需求，并且最終失去了意義。這是兩個思路。第一象限是持續(xù)性技術(shù)的主場， 第四象限是破壞性創(chuàng)新的寶地。 在舊版的《創(chuàng)新者的窘境》的封面上有這樣兩句話：“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池。 從上面的例子中，我們發(fā)現(xiàn)兩個現(xiàn)象： 第一，在某個競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先企業(yè)總能保持長勝不衰，無人可敵。 歷史總是驚人的相似，后來蘋果成為這個領(lǐng)域的王者，DEC死掉了o讓DEC死掉的并不是小型計算機的競爭對手，而是PC，以及后來的便攜電腦。DEC公司發(fā)明了小型計算機，主要銷售給公司里的工程部門。 IBM體系是否有失效邊界? 《定位》里有一句話是這樣說的：“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領(lǐng)先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無望獲得成功。20世紀六七十年代，在IT世界里最重要的產(chǎn)品是大型計算機。事實上，硅谷的高科技企業(yè)全都受到這本書的影響。顛覆式創(chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則作者：李善友內(nèi)容簡介:　　為什么把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池？為什么無人可敵的領(lǐng)先企業(yè)，卻在一夜之間虎落平陽？　　短短三年間諾基亞隕落，摩托羅拉區(qū)區(qū)29億美元出售給聯(lián)想，芯片業(yè)霸主英特爾在移動芯片領(lǐng)域份額幾乎為零，風(fēng)光無限的巨頭轉(zhuǎn)眼成為被顛覆的恐龍，默默無聞的小公司一戰(zhàn)成名迅速崛起，令人瞠目結(jié)舌的現(xiàn)象幾乎都被“顛覆式創(chuàng)新”法則所解釋。這本書寫于1997年，過去的17年，它成為全世界關(guān)于創(chuàng)新的最經(jīng)典著作。在大型計算機時代，領(lǐng)先的企業(yè)是IBMIBM獨自稱王。”這句話表明在IBM體系中，一旦IBM成為市場霸主，任何競爭對手想做同樣的事情，通過同樣的方法，戰(zhàn)勝它是不可能的。在小型計算機的新興市場中，DEC居然戰(zhàn)勝了IBM，成為該領(lǐng)域的行業(yè)王者。 2013年第四季度，聯(lián)想發(fā)了一個公告，說聯(lián)想無可爭議地成為全世界PC（臺式個人計算機）的王者，成為第一，并且說PC是一臺永不沉沒的船。 第二，在另一種競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先企業(yè)總是輸給新興企業(yè)，虎落平陽。面對新技術(shù)和新市場，往往導(dǎo)致失敗的，恰好是完美無瑕的管理。第一象限屬于大公司，第四象限屬于小公司。 持續(xù)性技術(shù)有兩個特征，第一，持續(xù)性地改善原有的產(chǎn)品性能，客戶需要什么樣的產(chǎn)品，就做什么樣的產(chǎn)品，而且越做越好。破壞性創(chuàng)新雖然最初只能應(yīng)用于遠離主流市場的小型市場，但是破壞性技術(shù)之所以具備破壞性，是因為它們?nèi)蘸髮⒅饾u進入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的成熟產(chǎn)品一爭高下。 顛覆式創(chuàng)新總會讓你認為它是個突破性技術(shù)，而恰恰相反，破壞性創(chuàng)新根本不是突破性技術(shù)。我們要強調(diào)的是，持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新非常重要，我們絕大部分時間都在進行持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新，也就是微創(chuàng)新?！? 這段話非常之重要，我們在學(xué)校里學(xué)到的創(chuàng)新管理幾乎都是針對持續(xù)性技術(shù)，大家在企業(yè)里所獲得的經(jīng)驗也幾乎都是持續(xù)性技術(shù)管理的經(jīng)驗，從來沒有一個地方可以去學(xué)習(xí)如何進行破壞性創(chuàng)新、如何管理破壞性創(chuàng)新，而我們今天所講的恰恰就是這方面內(nèi)容。當這個技術(shù)剛出現(xiàn)的時候，銷售員拿著這項技術(shù)去問他們的客戶IBM公司是否需要8英寸硬盤。8英寸硬盤剛出來的時候，滿足不了大型計算機的容量需求，但是它的技術(shù)會不斷提高和進步，等8英寸硬盤能夠滿足大型計算機對容量的需求時，IBM會不會買8英寸硬盤？更便宜了，更小了，更方便了，IBM當然會買!這個時候顛覆就發(fā)生了，最終，14英寸硬盤制造商全部被淘汰出硬盤驅(qū)動器行業(yè)。第一次它滿足了臺式機的需求，第二次當它能夠滿足小型計算機需求的時候，把原有的8英寸硬盤淘汰了。對于這種現(xiàn)象，有各種各樣的解釋，通常認為是大公司管理出了問題。但是接下來我用純邏輯推演一下是不是成立，如果依然成立，請各位高度重視這個理論。 第一，書中有一個理論叫“奇點”，說2045計算機的智能將超過人類的智能。也就是說，一味地追求技術(shù)進步，一旦某項特定性能超過了消費者所要求的性能水平，它便不再構(gòu)成吸引力，技術(shù)水平也不再是賣點，而消費者用來選擇產(chǎn)品的標準也將轉(zhuǎn)移到需求尚未得到滿足的其他屬性上。 訣竅在哪兒?我們看有高端用戶，然后有持續(xù)性技術(shù)帶來的進步，但是世界上并不只有高端用戶，還有低端用戶。 大公司能否主動回到低端？ 這里有個魔咒，公司能夠從小變大、從低變高，那么，大公司能否主動回到低端？這是個重要的問題，如果大公司能夠主動回到低端，這個理論就失效了，小公司將沒有機會。同樣有兩個市場吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市場份額的14英寸硬盤市場，但是22%的毛利率、更小的市場份額，你是進軍高端還是低端呢?當然又是高端。在大道至簡的法則里，有兩個要點：一是產(chǎn)品至簡；二是成本至簡。 第一，產(chǎn)品至簡。 以iPod為例，喬布斯當時為了尋找一款簡單功能的音樂播放器，iPod因此而誕生了。我們以小米為例來講解這部分?！? 我們知道，毛利潤=價格生產(chǎn)成本，凈利潤：毛利潤運營費用。也就是說，購買Kindle的用戶，每年會在亞馬遜上多消費443美元。 后者剛進入市場時，也許性能不如前者，但還是那句話，進去的時候低端，不意味著永遠低端。為什么？因為它符合人性。 “與其更好，不如不同”對大公司一樣適用 這里有句非常重要的話叫“與其更好，不如不同”?！? 我做一個勇敢的預(yù)言，三年之內(nèi)會有一個更偉大的產(chǎn)品來取代微信，是什么我不知道，但我知道絕對不是另外一個微信，肯定是一個比微信更方便、更簡單的東西。當然，破壞性創(chuàng)新比較難以找到合適的切入點，所以需要冷靜思考，需要的是智慧。 雷軍在移動互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他并不是一流的；在互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他也并不一定是一流的。這個案例講的是從1975年到1990年美國鋼鐵行業(yè)里小鋼廠怎么把大鋼廠一步一步搞破產(chǎn)的故事。所以，大型鋼廠很高興地把鋼筋業(yè)務(wù)外包給了小型鋼廠。同樣的路徑，小型鋼廠又成功占領(lǐng)了結(jié)構(gòu)鋼市場。 英特爾(Intel)顛覆了摩托羅拉20世紀80年代，摩托羅拉是全世界最大的半導(dǎo)體公司。2004年，摩托羅拉退出了芯片市場。 1998年，英特爾推出奔騰II，可以滿足中高端服務(wù)器和工作站的要求。它擁有11家全世界技術(shù)最高的制造廠，實行高研發(fā)投入策略，把收入的20%用于研發(fā)。 英特爾有一個競爭對手叫AMD，也是做芯片的。2006年，AMD的市場占有率達到了25%。 那么，ARM低端顛覆從第四象限進入的切入點是什么?能耗。當時英特爾CEO認為蘋果做不好手機，認為這個市場很小，也不太在乎這個市場。過去在PC領(lǐng)域的時候，雙寡頭是微軟加上英特爾；今天在移動設(shè)備領(lǐng)域，已經(jīng)是“iOS+ARM聯(lián)盟”和“安卓+ARM聯(lián)盟”的天下。但是，ARM芯片性能提高的速度很快。ARM原本是進入手機市場，手機芯片性能很低，所有人都認為ARM不可能進入PC市場，然而它居然進去了。 面對破壞性創(chuàng)新的時候，人們會有兩種思維： 第一，技術(shù)主導(dǎo)思維。講了這樣一段話：“不能一味鉆研技術(shù)，然后再考慮可以把它用在什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。 小公司永遠不要想在技術(shù)上去挑戰(zhàn)大公司。 持續(xù)性技術(shù)關(guān)注的是主流，破壞性創(chuàng)新關(guān)注的是異端。這些低質(zhì)量、高風(fēng)險、低利潤率、小市場、非證實等特征就是未來的關(guān)鍵所在。蒸汽機還沒有出現(xiàn)的時候，是帆船的天下。從哲學(xué)上來講一定是這樣的，盛極而衰。 傅盛特別崇尚簡單，他說：“做一個簡單的人，做一款簡單的產(chǎn)品，做一個足夠簡單的管理目標。事實上，大多數(shù)人會用懷疑的心態(tài)，甚至習(xí)慣性否定的心態(tài)看待別人。 為什么呢？原來金山毒霸通過每年收費能夠帶來巨大的收入，雖然收入在下降，但是要舍棄依然是一件很痛苦的事情，結(jié)果金山就沒有走到免費的道路上去。 第一，邊緣切入?！? 獵豹移動PC端用戶規(guī)模從2010年只有360的十分之一，追到2014年的三分之一，日活躍度從700萬漲到了5000萬，漲了7倍，有了第一塊根據(jù)地。360精英團隊被周鴻祎抽去做搜索，跟百度去競爭。安卓用戶的首要需求是內(nèi)存不足，而非安全問題，清理有很大的用戶需求。他們每天會到Google play上抓取最新的APP,并深入分析超過400萬個APP,看看這些應(yīng)用在哪里有效，在哪里會占內(nèi)存，在哪里會產(chǎn)生垃圾。今天，只要有一個好產(chǎn)品，什么都能帶出來。2014年5月8日獵豹上市，上市當天市值為20億美元?？茖W(xué)時代從牛頓開始算已經(jīng)有300多年，工業(yè)革命發(fā)端于18世紀60年代，至今已有200多年，工商管理也已有100多年的歷史，因此，工商管理已經(jīng)相當成熟。 2 氣候檉異，旱災(zāi)、水災(zāi)頻繁。為什么領(lǐng)先?我們從生存結(jié)構(gòu)講起。與其說我們輸給了堅船利炮，不如說是農(nóng)業(yè)文明輸給了工商業(yè)文明。 我們再具體一點來說泰勒的科學(xué)管理。 那么，接下來我想用合理性遮蔽法則來論證，恰恰由于遵從了科學(xué)管理，導(dǎo)致我們陷入了窘境。關(guān)注旗艦產(chǎn)品 然而，當14英寸硬盤制造商去問IBM，“需不需要8英寸硬盤？”IBM說，“我不需要，我需要容量更大的東兩。 詭異的價值網(wǎng)之謎，與客戶同生共死。如果你的業(yè)務(wù)更多依賴工商時代的紅利，在今天，你可能就是米缸里的老鼠。 兩個規(guī)律性的現(xiàn)象： （1）你屬于什么價值網(wǎng)，取決于你的核心客戶 （2）在慣常商業(yè)規(guī)則下，你絕難從價值網(wǎng)中逃避 所以，有兩個規(guī)律性的現(xiàn)象：第一，你屬于什么價值網(wǎng)，你以為是你自己選擇的，其實是由你的主要客戶決定的。想想看，這是一件多么困難的事。這就是窘境，大公司無法進入小型市場。 以電動汽車為例，在2013年前5個月，大型汽車公司共銷售32700輛電動汽車，所占市場份額不足2%。電動汽車在所有大型汽車總銷售額中所占的比例平均不到1%。今年年初我和董梁一起寫了一篇文章，叫《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺》，這篇文章遭到特別大的爭議，很多人批評我，但是也有很多企業(yè)家看了這篇文章之后拍案叫絕，幾個人當場電話問我。2013年增長5%意味著比中國GDP的增長速度還低。華為的消費者業(yè)務(wù)（手機業(yè)務(wù)）是增長非常迅猛的，最后產(chǎn)年達到17%，換句話說，華為的手機業(yè)務(wù)已然成為一個新興業(yè)務(wù)，但是重視不夠。華為最主營的業(yè)務(wù)還是給運營商提供設(shè)備，如中國移動等。想想看，哪個公司最主要的KPI指標不是收入？ 第二，以銷售為主力。因此，即便大型汽車公司看到特斯拉的MODEL s擠壓了自己的訂單，它們也對這個市場不屑一顧。一個年收入4000萬美元的企業(yè)，只要增加800萬美元的收入，就能夠?qū)崿F(xiàn)20%的增長。繼續(xù)追問：是關(guān)于收入和利潤的游戲嗎？事實上，企業(yè)不是關(guān)于收入和利潤的游戲，而是關(guān)于收入和利潤增長的游戲。第二，在慣常的商業(yè)規(guī)則之下，你絕難從你原來的價值網(wǎng)中逃出去。當我們不能突破自己時，萬科才能死亡。 驚悚的商業(yè)故事：米缸里的老鼠 這是個驚悚的商業(yè)故事。 下一個問題，為什么大型計算機公司不需要8英寸硬盤？因為大型計算機公司中沒有任何一家進入到小型計算機市場?？蛻敉耆珴M意 工商時代，工商管理的窘境有很多核心內(nèi)容，我姑且只提兩條：第一，利潤最大化；第二，科學(xué)管理。勒被謄為“H影響人類工業(yè)化進程的人”。 互聯(lián)網(wǎng)文明 我們再說工商業(yè)文明。孔子學(xué)說的體系是以“血緣”關(guān)系建立起“君君、臣臣、父父、子子”的人文社會系統(tǒng)。 4 游牧民族與業(yè)文明的劇烈沖突。但是，現(xiàn)在的我們有沒有可能已經(jīng)超越了工商管理文明呢? 任何一個文明都由三個要素所構(gòu)成，第一個要素是生存結(jié)構(gòu)，不同的時代有不同時代的生存結(jié)構(gòu)。這是典型的顛覆式創(chuàng)新，而且是面對顛覆式大師的顛覆式創(chuàng)新。比如，360先做了360衛(wèi)士，然后是360瀏覽器，360瀏覽器又帶來360導(dǎo)航站，360導(dǎo)航站又帶來360搜索；搜狗也有三級火箭策略，搜狗先做搜狗輸入法，然后是搜狗瀏覽器，接著是搜狗搜索；小米也是，先出小米手機，然后是小米電視和小米的其他東西。 結(jié)果獵豹移動新增用戶已經(jīng)超過了奇虎360，獵豹移動端的全球下載量超過4億，用戶月活動數(shù)已經(jīng)超過2億，在Google Play全球下載量的排名（除游戲），從2013年年初．的第48名，漲到了2014年的第4名，僅次于Facebook、WhatsApp和Message，成為了一個世界級的頂尖工具。所以，傅盛團隊決定做一個叫清理大師的軟件，幫助安卓手機用戶清理那些沒用的東西。 360在做PC搜索時，獵豹抓住了這個機會，并放棄了PC端，轉(zhuǎn)做移動端。 當然這個策略背后還有一個大的背景，就是發(fā)生了“3Q大戰(zhàn)”——360和之戰(zhàn)。他說他必須做一個選擇，只能做一個。一個人過去的成功和成就，一定會成為他未來的包袱。一個人能不能真正地使自己空杯心態(tài)，太重要了?！? “篩子心態(tài)”與“空杯心態(tài)” 傅盛說，人面對新的事物時，有兩種心態(tài)，一種是篩子心態(tài)，一個是空杯心態(tài)。08 獵豹：巨頭陰影下的生長 我們來看另一個案例——獵豹和360之間的競爭。它們經(jīng)常出故障，然后成本也很高。邊緣地區(qū)，不是一個太好的市場，低利潤、不可靠、市場很小、風(fēng)險又高，所以，沒有人去競爭。這個很有趣，大公司看的是主流，而新公司、小公司所能做的是關(guān)注異端和支流。任何大公司都避免不了產(chǎn)品性能過剩，這是一個擋不住的趨勢，而這正是上帝給小公司開的唯一的一扇窗?！? 喬布斯離開蘋果之后，創(chuàng)辦了NeXT，他花了12年的時間去做NeXT，技術(shù)非常好，但是公司失敗了，所以喬布斯說他犯過的錯誤比我們都多，就是技術(shù)主導(dǎo)思維。換句話說，它們用開發(fā)持續(xù)性技術(shù)的思維來發(fā)展破壞性技術(shù)。ARM在過去五年股價增長的速度遠遠超過英特爾增長的速度。新的云存儲應(yīng)用帶來了低端服務(wù)器市場的爆發(fā)式增長。英特爾依然是PC芯片的王者，在PC領(lǐng)域里的占有率超過80%。創(chuàng)新商業(yè)模式 ARM PK Inel 除了性能屬性，在商業(yè)模式上ARM也選擇了一套完全不同于英特爾的模式。比如說我的筆記本電腦，我特別看重其性能，因為我可以隨時給它充電，所以我并不在乎它的能耗；而對手持設(shè)備而言，