【正文】 ，許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位，會(huì)努力開(kāi)發(fā)具有更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，但是這些企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到，隨著它們競(jìng)相參與更高性能、更高利潤(rùn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，它們追逐高端市場(chǎng)、提高產(chǎn)品性能的速度已經(jīng)超出了顧客的實(shí)際需求，并且最終失去了意義。這是兩個(gè)思路。第一象限是持續(xù)性技術(shù)的主場(chǎng)， 第四象限是破壞性創(chuàng)新的寶地。 在舊版的《創(chuàng)新者的窘境》的封面上有這樣兩句話：“就算我們把每件事情都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池。 從上面的例子中，我們發(fā)現(xiàn)兩個(gè)現(xiàn)象： 第一，在某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，領(lǐng)先企業(yè)總能保持長(zhǎng)勝不衰，無(wú)人可敵。 歷史總是驚人的相似，后來(lái)蘋(píng)果成為這個(gè)領(lǐng)域的王者，DEC死掉了o讓DEC死掉的并不是小型計(jì)算機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是PC，以及后來(lái)的便攜電腦。DEC公司發(fā)明了小型計(jì)算機(jī)，主要銷售給公司里的工程部門(mén)。 IBM體系是否有失效邊界? 《定位》里有一句話是這樣說(shuō)的：“任何公司向IBM業(yè)已占據(jù)的領(lǐng)先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無(wú)望獲得成功。20世紀(jì)六七十年代，在IT世界里最重要的產(chǎn)品是大型計(jì)算機(jī)。事實(shí)上，硅谷的高科技企業(yè)全都受到這本書(shū)的影響。顛覆式創(chuàng)新：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存法則作者：李善友內(nèi)容簡(jiǎn)介:　　為什么把每件事情都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池？為什么無(wú)人可敵的領(lǐng)先企業(yè)，卻在一夜之間虎落平陽(yáng)？　　短短三年間諾基亞隕落，摩托羅拉區(qū)區(qū)29億美元出售給聯(lián)想，芯片業(yè)霸主英特爾在移動(dòng)芯片領(lǐng)域份額幾乎為零，風(fēng)光無(wú)限的巨頭轉(zhuǎn)眼成為被顛覆的恐龍，默默無(wú)聞的小公司一戰(zhàn)成名迅速崛起，令人瞠目結(jié)舌的現(xiàn)象幾乎都被“顛覆式創(chuàng)新”法則所解釋。這本書(shū)寫(xiě)于1997年，過(guò)去的17年，它成為全世界關(guān)于創(chuàng)新的最經(jīng)典著作。在大型計(jì)算機(jī)時(shí)代，領(lǐng)先的企業(yè)是IBMIBM獨(dú)自稱王。”這句話表明在IBM體系中，一旦IBM成為市場(chǎng)霸主，任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想做同樣的事情，通過(guò)同樣的方法，戰(zhàn)勝它是不可能的。在小型計(jì)算機(jī)的新興市場(chǎng)中，DEC居然戰(zhàn)勝了IBM，成為該領(lǐng)域的行業(yè)王者。 2013年第四季度，聯(lián)想發(fā)了一個(gè)公告，說(shuō)聯(lián)想無(wú)可爭(zhēng)議地成為全世界PC（臺(tái)式個(gè)人計(jì)算機(jī)）的王者，成為第一，并且說(shuō)PC是一臺(tái)永不沉沒(méi)的船。 第二，在另一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，領(lǐng)先企業(yè)總是輸給新興企業(yè)，虎落平陽(yáng)。面對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)，往往導(dǎo)致失敗的，恰好是完美無(wú)瑕的管理。第一象限屬于大公司，第四象限屬于小公司。 持續(xù)性技術(shù)有兩個(gè)特征，第一，持續(xù)性地改善原有的產(chǎn)品性能，客戶需要什么樣的產(chǎn)品，就做什么樣的產(chǎn)品，而且越做越好。破壞性創(chuàng)新雖然最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)的小型市場(chǎng)，但是破壞性技術(shù)之所以具備破壞性，是因?yàn)樗鼈內(nèi)蘸髮⒅饾u進(jìn)入主流市場(chǎng)，而且其性能將足以與主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品一爭(zhēng)高下。 顛覆式創(chuàng)新總會(huì)讓你認(rèn)為它是個(gè)突破性技術(shù)，而恰恰相反，破壞性創(chuàng)新根本不是突破性技術(shù)。我們要強(qiáng)調(diào)的是，持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新非常重要，我們絕大部分時(shí)間都在進(jìn)行持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新，也就是微創(chuàng)新。” 這段話非常之重要，我們?cè)趯W(xué)校里學(xué)到的創(chuàng)新管理幾乎都是針對(duì)持續(xù)性技術(shù)，大家在企業(yè)里所獲得的經(jīng)驗(yàn)也幾乎都是持續(xù)性技術(shù)管理的經(jīng)驗(yàn)，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)地方可以去學(xué)習(xí)如何進(jìn)行破壞性創(chuàng)新、如何管理破壞性創(chuàng)新，而我們今天所講的恰恰就是這方面內(nèi)容。當(dāng)這個(gè)技術(shù)剛出現(xiàn)的時(shí)候，銷售員拿著這項(xiàng)技術(shù)去問(wèn)他們的客戶IBM公司是否需要8英寸硬盤(pán)。8英寸硬盤(pán)剛出來(lái)的時(shí)候，滿足不了大型計(jì)算機(jī)的容量需求，但是它的技術(shù)會(huì)不斷提高和進(jìn)步，等8英寸硬盤(pán)能夠滿足大型計(jì)算機(jī)對(duì)容量的需求時(shí)，IBM會(huì)不會(huì)買8英寸硬盤(pán)？更便宜了，更小了，更方便了，IBM當(dāng)然會(huì)買!這個(gè)時(shí)候顛覆就發(fā)生了，最終，14英寸硬盤(pán)制造商全部被淘汰出硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器行業(yè)。第一次它滿足了臺(tái)式機(jī)的需求，第二次當(dāng)它能夠滿足小型計(jì)算機(jī)需求的時(shí)候，把原有的8英寸硬盤(pán)淘汰了。對(duì)于這種現(xiàn)象，有各種各樣的解釋，通常認(rèn)為是大公司管理出了問(wèn)題。但是接下來(lái)我用純邏輯推演一下是不是成立，如果依然成立，請(qǐng)各位高度重視這個(gè)理論。 第一，書(shū)中有一個(gè)理論叫“奇點(diǎn)”，說(shuō)2045計(jì)算機(jī)的智能將超過(guò)人類的智能。也就是說(shuō)，一味地追求技術(shù)進(jìn)步，一旦某項(xiàng)特定性能超過(guò)了消費(fèi)者所要求的性能水平，它便不再構(gòu)成吸引力，技術(shù)水平也不再是賣點(diǎn)，而消費(fèi)者用來(lái)選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)也將轉(zhuǎn)移到需求尚未得到滿足的其他屬性上。 訣竅在哪兒?我們看有高端用戶，然后有持續(xù)性技術(shù)帶來(lái)的進(jìn)步，但是世界上并不只有高端用戶，還有低端用戶。 大公司能否主動(dòng)回到低端？ 這里有個(gè)魔咒，公司能夠從小變大、從低變高，那么，大公司能否主動(dòng)回到低端？這是個(gè)重要的問(wèn)題，如果大公司能夠主動(dòng)回到低端，這個(gè)理論就失效了，小公司將沒(méi)有機(jī)會(huì)。同樣有兩個(gè)市場(chǎng)吸引你，高端是40%的毛利率、更高的市場(chǎng)份額的14英寸硬盤(pán)市場(chǎng)，但是22%的毛利率、更小的市場(chǎng)份額，你是進(jìn)軍高端還是低端呢?當(dāng)然又是高端。在大道至簡(jiǎn)的法則里，有兩個(gè)要點(diǎn)：一是產(chǎn)品至簡(jiǎn)；二是成本至簡(jiǎn)。 第一，產(chǎn)品至簡(jiǎn)。 以iPod為例，喬布斯當(dāng)時(shí)為了尋找一款簡(jiǎn)單功能的音樂(lè)播放器，iPod因此而誕生了。我們以小米為例來(lái)講解這部分?！? 我們知道，毛利潤(rùn)=價(jià)格生產(chǎn)成本，凈利潤(rùn)：毛利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。也就是說(shuō)，購(gòu)買Kindle的用戶，每年會(huì)在亞馬遜上多消費(fèi)443美元。 后者剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，也許性能不如前者，但還是那句話，進(jìn)去的時(shí)候低端，不意味著永遠(yuǎn)低端。為什么？因?yàn)樗先诵浴? “與其更好，不如不同”對(duì)大公司一樣適用 這里有句非常重要的話叫“與其更好，不如不同”。” 我做一個(gè)勇敢的預(yù)言，三年之內(nèi)會(huì)有一個(gè)更偉大的產(chǎn)品來(lái)取代微信，是什么我不知道，但我知道絕對(duì)不是另外一個(gè)微信，肯定是一個(gè)比微信更方便、更簡(jiǎn)單的東西。當(dāng)然，破壞性創(chuàng)新比較難以找到合適的切入點(diǎn)，所以需要冷靜思考，需要的是智慧。 雷軍在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他并不是一流的；在互聯(lián)網(wǎng)圈里面，他也并不一定是一流的。這個(gè)案例講的是從1975年到1990年美國(guó)鋼鐵行業(yè)里小鋼廠怎么把大鋼廠一步一步搞破產(chǎn)的故事。所以，大型鋼廠很高興地把鋼筋業(yè)務(wù)外包給了小型鋼廠。同樣的路徑，小型鋼廠又成功占領(lǐng)了結(jié)構(gòu)鋼市場(chǎng)。 英特爾(Intel)顛覆了摩托羅拉20世紀(jì)80年代，摩托羅拉是全世界最大的半導(dǎo)體公司。2004年，摩托羅拉退出了芯片市場(chǎng)。 1998年，英特爾推出奔騰II，可以滿足中高端服務(wù)器和工作站的要求。它擁有11家全世界技術(shù)最高的制造廠，實(shí)行高研發(fā)投入策略，把收入的20%用于研發(fā)。 英特爾有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手叫AMD，也是做芯片的。2006年，AMD的市場(chǎng)占有率達(dá)到了25%。 那么，ARM低端顛覆從第四象限進(jìn)入的切入點(diǎn)是什么?能耗。當(dāng)時(shí)英特爾CEO認(rèn)為蘋(píng)果做不好手機(jī)，認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)很小，也不太在乎這個(gè)市場(chǎng)。過(guò)去在PC領(lǐng)域的時(shí)候，雙寡頭是微軟加上英特爾；今天在移動(dòng)設(shè)備領(lǐng)域，已經(jīng)是“iOS+ARM聯(lián)盟”和“安卓+ARM聯(lián)盟”的天下。但是，ARM芯片性能提高的速度很快。ARM原本是進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，手機(jī)芯片性能很低，所有人都認(rèn)為ARM不可能進(jìn)入PC市場(chǎng)，然而它居然進(jìn)去了。 面對(duì)破壞性創(chuàng)新的時(shí)候，人們會(huì)有兩種思維： 第一，技術(shù)主導(dǎo)思維。講了這樣一段話：“不能一味鉆研技術(shù)，然后再考慮可以把它用在什么產(chǎn)品上，以及用什么辦法把它賣掉。 小公司永遠(yuǎn)不要想在技術(shù)上去挑戰(zhàn)大公司。 持續(xù)性技術(shù)關(guān)注的是主流，破壞性創(chuàng)新關(guān)注的是異端。這些低質(zhì)量、高風(fēng)險(xiǎn)、低利潤(rùn)率、小市場(chǎng)、非證實(shí)等特征就是未來(lái)的關(guān)鍵所在。蒸汽機(jī)還沒(méi)有出現(xiàn)的時(shí)候，是帆船的天下。從哲學(xué)上來(lái)講一定是這樣的，盛極而衰。 傅盛特別崇尚簡(jiǎn)單，他說(shuō)：“做一個(gè)簡(jiǎn)單的人，做一款簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，做一個(gè)足夠簡(jiǎn)單的管理目標(biāo)。事實(shí)上，大多數(shù)人會(huì)用懷疑的心態(tài)，甚至習(xí)慣性否定的心態(tài)看待別人。 為什么呢？原來(lái)金山毒霸通過(guò)每年收費(fèi)能夠帶來(lái)巨大的收入，雖然收入在下降，但是要舍棄依然是一件很痛苦的事情，結(jié)果金山就沒(méi)有走到免費(fèi)的道路上去。 第一，邊緣切入?！? 獵豹移動(dòng)PC端用戶規(guī)模從2010年只有360的十分之一，追到2014年的三分之一，日活躍度從700萬(wàn)漲到了5000萬(wàn)，漲了7倍，有了第一塊根據(jù)地。360精英團(tuán)隊(duì)被周鴻祎抽去做搜索，跟百度去競(jìng)爭(zhēng)。安卓用戶的首要需求是內(nèi)存不足，而非安全問(wèn)題，清理有很大的用戶需求。他們每天會(huì)到Google play上抓取最新的APP,并深入分析超過(guò)400萬(wàn)個(gè)APP,看看這些應(yīng)用在哪里有效，在哪里會(huì)占內(nèi)存，在哪里會(huì)產(chǎn)生垃圾。今天，只要有一個(gè)好產(chǎn)品，什么都能帶出來(lái)。2014年5月8日獵豹上市，上市當(dāng)天市值為20億美元?？茖W(xué)時(shí)代從牛頓開(kāi)始算已經(jīng)有300多年，工業(yè)革命發(fā)端于18世紀(jì)60年代，至今已有200多年，工商管理也已有100多年的歷史，因此，工商管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。 2 氣候檉異，旱災(zāi)、水災(zāi)頻繁。為什么領(lǐng)先?我們從生存結(jié)構(gòu)講起。與其說(shuō)我們輸給了堅(jiān)船利炮，不如說(shuō)是農(nóng)業(yè)文明輸給了工商業(yè)文明。 我們?cè)倬唧w一點(diǎn)來(lái)說(shuō)泰勒的科學(xué)管理。 那么，接下來(lái)我想用合理性遮蔽法則來(lái)論證，恰恰由于遵從了科學(xué)管理，導(dǎo)致我們陷入了窘境。關(guān)注旗艦產(chǎn)品 然而，當(dāng)14英寸硬盤(pán)制造商去問(wèn)IBM，“需不需要8英寸硬盤(pán)？”IBM說(shuō)，“我不需要，我需要容量更大的東兩。 詭異的價(jià)值網(wǎng)之謎，與客戶同生共死。如果你的業(yè)務(wù)更多依賴工商時(shí)代的紅利，在今天，你可能就是米缸里的老鼠。 兩個(gè)規(guī)律性的現(xiàn)象： （1）你屬于什么價(jià)值網(wǎng)，取決于你的核心客戶 （2）在慣常商業(yè)規(guī)則下，你絕難從價(jià)值網(wǎng)中逃避 所以，有兩個(gè)規(guī)律性的現(xiàn)象：第一，你屬于什么價(jià)值網(wǎng)，你以為是你自己選擇的，其實(shí)是由你的主要客戶決定的。想想看，這是一件多么困難的事。這就是窘境，大公司無(wú)法進(jìn)入小型市場(chǎng)。 以電動(dòng)汽車為例，在2013年前5個(gè)月，大型汽車公司共銷售32700輛電動(dòng)汽車，所占市場(chǎng)份額不足2%。電動(dòng)汽車在所有大型汽車總銷售額中所占的比例平均不到1%。今年年初我和董梁一起寫(xiě)了一篇文章，叫《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺(jué)》，這篇文章遭到特別大的爭(zhēng)議，很多人批評(píng)我，但是也有很多企業(yè)家看了這篇文章之后拍案叫絕，幾個(gè)人當(dāng)場(chǎng)電話問(wèn)我。2013年增長(zhǎng)5%意味著比中國(guó)GDP的增長(zhǎng)速度還低。華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)（手機(jī)業(yè)務(wù)）是增長(zhǎng)非常迅猛的，最后產(chǎn)年達(dá)到17%，換句話說(shuō)，華為的手機(jī)業(yè)務(wù)已然成為一個(gè)新興業(yè)務(wù)，但是重視不夠。華為最主營(yíng)的業(yè)務(wù)還是給運(yùn)營(yíng)商提供設(shè)備，如中國(guó)移動(dòng)等。想想看，哪個(gè)公司最主要的KPI指標(biāo)不是收入？ 第二，以銷售為主力。因此，即便大型汽車公司看到特斯拉的MODEL s擠壓了自己的訂單，它們也對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不屑一顧。一個(gè)年收入4000萬(wàn)美元的企業(yè)，只要增加800萬(wàn)美元的收入，就能夠?qū)崿F(xiàn)20%的增長(zhǎng)。繼續(xù)追問(wèn)：是關(guān)于收入和利潤(rùn)的游戲嗎？事實(shí)上，企業(yè)不是關(guān)于收入和利潤(rùn)的游戲，而是關(guān)于收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的游戲。第二，在慣常的商業(yè)規(guī)則之下，你絕難從你原來(lái)的價(jià)值網(wǎng)中逃出去。當(dāng)我們不能突破自己時(shí)，萬(wàn)科才能死亡。 驚悚的商業(yè)故事：米缸里的老鼠 這是個(gè)驚悚的商業(yè)故事。 下一個(gè)問(wèn)題，為什么大型計(jì)算機(jī)公司不需要8英寸硬盤(pán)？因?yàn)榇笮陀?jì)算機(jī)公司中沒(méi)有任何一家進(jìn)入到小型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)?？蛻敉耆珴M意 工商時(shí)代，工商管理的窘境有很多核心內(nèi)容，我姑且只提兩條：第一，利潤(rùn)最大化；第二，科學(xué)管理。勒被謄為“H影響人類工業(yè)化進(jìn)程的人”。 互聯(lián)網(wǎng)文明 我們?cè)僬f(shuō)工商業(yè)文明?？鬃訉W(xué)說(shuō)的體系是以“血緣”關(guān)系建立起“君君、臣臣、父父、子子”的人文社會(huì)系統(tǒng)。 4 游牧民族與業(yè)文明的劇烈沖突。但是，現(xiàn)在的我們有沒(méi)有可能已經(jīng)超越了工商管理文明呢? 任何一個(gè)文明都由三個(gè)要素所構(gòu)成，第一個(gè)要素是生存結(jié)構(gòu)，不同的時(shí)代有不同時(shí)代的生存結(jié)構(gòu)。這是典型的顛覆式創(chuàng)新，而且是面對(duì)顛覆式大師的顛覆式創(chuàng)新。比如，360先做了360衛(wèi)士，然后是360瀏覽器，360瀏覽器又帶來(lái)360導(dǎo)航站，360導(dǎo)航站又帶來(lái)360搜索；搜狗也有三級(jí)火箭策略，搜狗先做搜狗輸入法，然后是搜狗瀏覽器，接著是搜狗搜索；小米也是，先出小米手機(jī)，然后是小米電視和小米的其他東西。 結(jié)果獵豹移動(dòng)新增用戶已經(jīng)超過(guò)了奇虎360，獵豹移動(dòng)端的全球下載量超過(guò)4億，用戶月活動(dòng)數(shù)已經(jīng)超過(guò)2億，在Google Play全球下載量的排名（除游戲），從2013年年初．的第48名，漲到了2014年的第4名，僅次于Facebook、WhatsApp和Message，成為了一個(gè)世界級(jí)的頂尖工具。所以，傅盛團(tuán)隊(duì)決定做一個(gè)叫清理大師的軟件，幫助安卓手機(jī)用戶清理那些沒(méi)用的東西。 360在做PC搜索時(shí)，獵豹抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，并放棄了PC端，轉(zhuǎn)做移動(dòng)端。 當(dāng)然這個(gè)策略背后還有一個(gè)大的背景，就是發(fā)生了“3Q大戰(zhàn)”——360和之戰(zhàn)。他說(shuō)他必須做一個(gè)選擇，只能做一個(gè)。一個(gè)人過(guò)去的成功和成就，一定會(huì)成為他未來(lái)的包袱。一個(gè)人能不能真正地使自己空杯心態(tài)，太重要了。” “篩子心態(tài)”與“空杯心態(tài)” 傅盛說(shuō)，人面對(duì)新的事物時(shí)，有兩種心態(tài)，一種是篩子心態(tài)，一個(gè)是空杯心態(tài)。08 獵豹：巨頭陰影下的生長(zhǎng) 我們來(lái)看另一個(gè)案例——獵豹和360之間的競(jìng)爭(zhēng)。它們經(jīng)常出故障，然后成本也很高。邊緣地區(qū)，不是一個(gè)太好的市場(chǎng)，低利潤(rùn)、不可靠、市場(chǎng)很小、風(fēng)險(xiǎn)又高，所以，沒(méi)有人去競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)很有趣，大公司看的是主流，而新公司、小公司所能做的是關(guān)注異端和支流。任何大公司都避免不了產(chǎn)品性能過(guò)剩，這是一個(gè)擋不住的趨勢(shì)，而這正是上帝給小公司開(kāi)的唯一的一扇窗。” 喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果之后，創(chuàng)辦了NeXT，他花了12年的時(shí)間去做NeXT，技術(shù)非常好，但是公司失敗了，所以喬布斯說(shuō)他犯過(guò)的錯(cuò)誤比我們都多，就是技術(shù)主導(dǎo)思維。換句話說(shuō)，它們用開(kāi)發(fā)持續(xù)性技術(shù)的思維來(lái)發(fā)展破壞性技術(shù)。ARM在過(guò)去五年股價(jià)增長(zhǎng)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)英特爾增長(zhǎng)的速度。新的云存儲(chǔ)應(yīng)用帶來(lái)了低端服務(wù)器市場(chǎng)的爆發(fā)式增長(zhǎng)。英特爾依然是PC芯片的王者，在PC領(lǐng)域里的占有率超過(guò)80%。創(chuàng)新商業(yè)模式 ARM PK Inel 除了性能屬性，在商業(yè)模式上ARM也選擇了一套完全不同于英特爾的模式。比如說(shuō)我的筆記本電腦，我特別看重其性能，因?yàn)槲铱梢噪S時(shí)給它充電，所以我并不在乎它的能耗；而對(duì)手持設(shè)備而言，