【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 員成長(zhǎng)為班組長(zhǎng)的翟長(zhǎng)奎感受到了明顯的變化，不僅是考核方式上的，更體現(xiàn)在實(shí)實(shí)在在的報(bào)酬上。一次，他對(duì)洗衣機(jī)某工序中的減震器提出了合理化質(zhì)量改進(jìn)建議，被采用后就變成了自己的質(zhì)量積分，最后轉(zhuǎn)化成了收入。既關(guān)心自己的質(zhì)量積分，也關(guān)心整個(gè)班組的分享，無(wú)論是戚黎還是翟長(zhǎng)奎，都會(huì)通過(guò)人單酬查詢系統(tǒng)，了解自己和班組的情況。此外，班組之間的評(píng)比以及日明星、月明星和季度明星、年度明星的評(píng)選，也會(huì)成為戚黎、翟長(zhǎng)奎這樣一線職工關(guān)心的焦點(diǎn)。一線職工有自己的人單酬系統(tǒng)，專業(yè)人員、平臺(tái)人員有自己的二維點(diǎn)陣；經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)有自己的人單合同，他們的每月收入包括了戰(zhàn)略損益表收益和經(jīng)營(yíng)體賬戶分享，這種人人都有的人單酬系統(tǒng)，正是海爾目前正在積極推行的“人單合一雙贏”模式。 “‘人’即為海爾員工，‘單’即是用戶需求，‘人單合一’讓員工與用戶融為一體，‘雙贏’則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身的價(jià)值?！藛魏弦浑p贏’的本質(zhì)是‘我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享’，也就是說(shuō)，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。‘人單合一雙贏’模式讓每個(gè)人都成為自己的經(jīng)營(yíng)者，并組成直面市場(chǎng)的自組織即自主經(jīng)營(yíng)體。”海爾副總裁、顧客質(zhì)量管理中心主任任賢全說(shuō)。這種新模式，是海爾為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而推出的新的管理模式，目前在世界上屬于海爾獨(dú)創(chuàng)。 “質(zhì)”在創(chuàng)新對(duì)于24歲就進(jìn)入海爾，已經(jīng)在海爾工作了16年的任賢全來(lái)說(shuō)，“人單合一雙贏”并不是他第一次見(jiàn)到海爾在質(zhì)量模式上的創(chuàng)新，他相信這也不會(huì)是最后一次。1997年，當(dāng)任賢全成為海爾的一員時(shí)，海爾正處于多元化戰(zhàn)略階段，這是海爾發(fā)展歷史上的第二個(gè)戰(zhàn)略階段，此前的1984年至1991年，是海爾的名牌戰(zhàn)略階段。在第一階段，張瑞敏的那一鐵錘，不僅讓上個(gè)世紀(jì)80年代全國(guó)商品短缺供不應(yīng)求，同行業(yè)只盯產(chǎn)量忽視質(zhì)量時(shí)，砸出了海爾“不合格產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量文化和理念，也使得海爾成為國(guó)內(nèi)較早關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)。到了上個(gè)世紀(jì)90年代初期，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品供大于求，價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)始風(fēng)生水起，海爾卻率先將ISO9000標(biāo)準(zhǔn)引入國(guó)內(nèi)，構(gòu)造了系統(tǒng)化的質(zhì)量管理體系，同時(shí)推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)，海爾自身也完成了從產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。任賢全進(jìn)入海爾，正好趕上了海爾引領(lǐng)全國(guó)服務(wù)質(zhì)量風(fēng)氣之先河的年代，他與海爾質(zhì)量的親密接觸，也是從海爾的服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)新開(kāi)始。比任賢全晚3年進(jìn)入海爾的洗衣機(jī)質(zhì)量總監(jiān)周明立，趕上了海爾的第三個(gè)戰(zhàn)略時(shí)代——國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)代。從一進(jìn)入海爾就開(kāi)始從事質(zhì)量工作，已經(jīng)與海爾質(zhì)量體系打了13年交道的周明立，不僅經(jīng)歷了海爾的全球化戰(zhàn)略階段和現(xiàn)如今的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，看到了海爾從國(guó)內(nèi)質(zhì)量到國(guó)外質(zhì)量、從賣方質(zhì)量到買方質(zhì)量、從傳統(tǒng)質(zhì)量到互聯(lián)網(wǎng)質(zhì)量的一次次轉(zhuǎn)變，也親身體會(huì)到了當(dāng)同行業(yè)開(kāi)始關(guān)注質(zhì)量和產(chǎn)品保修期時(shí)，海爾開(kāi)始全面推進(jìn)由保修期到保證期的質(zhì)保體系，保障產(chǎn)品的可靠性；同行業(yè)還停留在狹義的傳統(tǒng)質(zhì)量，海爾已在探索和實(shí)踐全流程用戶最佳體驗(yàn)廣義質(zhì)量的創(chuàng)新。對(duì)于任賢全和周明立來(lái)說(shuō)，他們進(jìn)入海爾時(shí)，都共同經(jīng)歷了海爾歷史上非常知名的一個(gè)質(zhì)量體系創(chuàng)新：“OEC”管理法，即“日清日高，日事日畢”管理模式，這個(gè)海爾從1989年底探索形成的獨(dú)具特色管理方法，提出了“人人都管事，事事有人管”的理念，提高了海爾的基礎(chǔ)質(zhì)量管理水平，并一直沿用至今。海爾在質(zhì)量上堅(jiān)持創(chuàng)新的做法，也換來(lái)了一個(gè)個(gè)閃耀的質(zhì)量時(shí)刻：1988年第一枚冰箱行業(yè)的金牌、1996年獲得美國(guó)五星鉆石獎(jiǎng)、2005年首批3個(gè)中國(guó)世界名牌包攬前兩名、2009年獲山東省省長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)、2011年獲全國(guó)質(zhì)量工作先進(jìn)單位標(biāo)兵……面對(duì)榮譽(yù)，海爾卻從未懈怠。早在1988年海爾獲得冰箱行業(yè)第一枚質(zhì)量金牌時(shí)，上京領(lǐng)獎(jiǎng)的張瑞敏和原總裁楊綿綿回到青島之后，并未如海爾員工期待的那樣開(kāi)一場(chǎng)“慶功會(huì)”，而是開(kāi)了一場(chǎng)“挑刺會(huì)”，當(dāng)場(chǎng)挑了海爾還存在的質(zhì)量的“刺”，不少員工還當(dāng)場(chǎng)因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題受到了批評(píng)。這樣對(duì)待質(zhì)量的態(tài)度，海爾在今天同樣在保留?！昂柌粩嘧非筚|(zhì)量創(chuàng)新的一個(gè)重要目的，是希望通過(guò)自身的努力，走出一條中國(guó)企業(yè)自己的質(zhì)量體系，一個(gè)符合中國(guó)企業(yè)自身的特點(diǎn)和中國(guó)企業(yè)文化的需求的質(zhì)量模式?！比钨t全說(shuō)。創(chuàng)業(yè)沒(méi)有終點(diǎn)今年7月，海爾洗衣機(jī)制造中心制造總監(jiān)柳曉波多了一個(gè)新的身份——青島海恒昌家電制造有限公司（海恒昌）法人代表。這個(gè)新的身份，意味著海爾一項(xiàng)新的改革和探索，即基于海爾平臺(tái)的小微創(chuàng)業(yè)公司，也意味著原來(lái)的海爾員工柳曉波，成為了一名海爾的創(chuàng)業(yè)者，他和海爾的合同關(guān)系也因此發(fā)生了變化，現(xiàn)在他們成了合作關(guān)系。以滿足用戶個(gè)性化需求的觀念，探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的質(zhì)量模式創(chuàng)新，扶持小微企業(yè)的成長(zhǎng)，讓員工成為創(chuàng)業(yè)者，正是海爾質(zhì)量管理模式的一直新探索，它帶來(lái)的最直接變化是，員工成了企業(yè)的主人，質(zhì)量損失率直線下降。目前，海恒昌有著員工400多人，由原來(lái)的海爾滾筒洗衣機(jī)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)體組成，與自主經(jīng)營(yíng)體不同的是，小微企業(yè)的賬戶是自己的，創(chuàng)造的價(jià)值，由小微企業(yè)全體員工來(lái)分享，這樣的激勵(lì)措施，將每個(gè)員工的積極性最大限度的激發(fā)出來(lái)，也符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶滿意是最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的新準(zhǔn)則。一個(gè)小型的機(jī)器人手臂，熟練地拿起一個(gè)鋼圈，等待上個(gè)流程下來(lái)的洗衣機(jī)內(nèi)筒，把鋼圈放進(jìn)設(shè)定好的工序，把內(nèi)圈放進(jìn)下一道工序……走進(jìn)海恒昌的洗衣機(jī)內(nèi)筒、外筒生產(chǎn)線，最大的感觸是：人真少。幾乎一個(gè)樓層的生產(chǎn)線，大部分工序上都是類似的機(jī)器人手臂在有條不紊地工作著，為數(shù)不多的幾名員工，則只是起到輔助的作用。這樣的變化背后，正是小微企業(yè)成立后創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的。智能化、模塊化被認(rèn)為是洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，但作為一個(gè)具有自身特性的產(chǎn)品，洗衣機(jī)卻并沒(méi)有一個(gè)成套的智能化、模塊化設(shè)備是可以直接引進(jìn)或者購(gòu)買的，這就要求必須發(fā)揮每一個(gè)員工的積極性，抱著開(kāi)放的心態(tài)，按照質(zhì)量要求自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，進(jìn)行自主創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的管理模式下，很難實(shí)現(xiàn)這樣的自主創(chuàng)新，集團(tuán)自身很難完成這樣的個(gè)性化集體升級(jí)。但變身成為創(chuàng)業(yè)者后，這樣的創(chuàng)新不再是集團(tuán)的事，而成為了員工自己的事。于是，海爾洗衣機(jī)的高度智能化機(jī)器人生產(chǎn)線出現(xiàn)了，原來(lái)45個(gè)人的內(nèi)筒生產(chǎn)線，現(xiàn)在只需要一個(gè)人就能完成，而原來(lái)20000PPM（百萬(wàn)分比）的產(chǎn)品不良率，降到了現(xiàn)在的1200PPM，不到原來(lái)的1/10；原來(lái)內(nèi)筒上的一個(gè)部件法蘭，多達(dá)30余種的模塊選擇，現(xiàn)在只需兩種就能滿足要求。海爾的基因是什么？面對(duì)海爾創(chuàng)造的成功，不少人曾問(wèn)過(guò)有著“管理教父”美譽(yù)的張瑞敏這個(gè)問(wèn)題，張瑞敏給出的答案是“兩創(chuàng)”：創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。這其實(shí)也是海爾質(zhì)量的基因，以“質(zhì)”創(chuàng)新、積“量”創(chuàng)業(yè)。通過(guò)創(chuàng)新，海爾的質(zhì)量體系一直跟隨企業(yè)戰(zhàn)略、時(shí)代發(fā)生改變；通過(guò)創(chuàng)業(yè)，海爾激發(fā)員工變被動(dòng)經(jīng)營(yíng)為自主經(jīng)營(yíng)，成為自己的CEO，人人都成為質(zhì)量的主體。如今，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代，海爾正在用“兩創(chuàng)”精神，譜寫著質(zhì)量發(fā)展的新篇章。記中國(guó)工程院院士劉源張 “你們是80后，我也是80后啊，我今年88歲，可不是80后？哈哈！”稀疏的銀發(fā)，白色的襯衣，米色的外套，銀色的眼鏡，雖然腰背不再筆直，但步履毫不遲疑。盡管已經(jīng)88歲高齡，但依然精神矍鑠、紅光滿面，講到開(kāi)心的事情還不時(shí)發(fā)出爽朗的笑聲。眼前這位老者就是劉源張——首屆中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)唯一個(gè)人獎(jiǎng)獲得者。留學(xué)日美15年，進(jìn)過(guò)日本憲兵隊(duì)長(zhǎng)崎監(jiān)獄，在“四人幫”的監(jiān)獄里被關(guān)了近9年；后因在質(zhì)量管理方面的突出貢獻(xiàn)被譽(yù)為“中國(guó)質(zhì)量管理之父”，是中國(guó)第一位國(guó)際質(zhì)量科學(xué)院院士、全球首個(gè)費(fèi)根堡終身成就獎(jiǎng)獲得者、中國(guó)唯一“哈靈頓－石川”獎(jiǎng)獲得者……劉源張有著不同尋常的人生經(jīng)歷。是什么讓這位中國(guó)質(zhì)量管理的播種人幾經(jīng)劫難卻始終癡心不改？是什么一直支撐著這位中國(guó)質(zhì)量管理的奠基人無(wú)怨無(wú)悔地在中國(guó)質(zhì)量的土地上辛勤耕耘了半個(gè)多世紀(jì)？ “我只是個(gè)搬運(yùn)工”由辦公室改成的教室、臨時(shí)拉來(lái)的幾把椅子、一個(gè)小小的黑板、七八個(gè)學(xué)員——這就是中國(guó)全面質(zhì)量管理第一個(gè)講習(xí)班的現(xiàn)場(chǎng)。1976年，劉源張?jiān)谇搴用徔棌S開(kāi)辦的這個(gè)講習(xí)班注定將被載入中國(guó)質(zhì)量管理的史冊(cè)。當(dāng)時(shí)，劉源張被邀請(qǐng)至清河毛紡織廠幫助開(kāi)展質(zhì)量管理工作，而他到廠里后開(kāi)展的第一項(xiàng)實(shí)質(zhì)性工作就是舉辦了這個(gè)講習(xí)班?！百|(zhì)量控制這個(gè)詞太局限，質(zhì)量管理這個(gè)詞我嫌它沒(méi)有特色，得換個(gè)詞。”劉源張想起1964年前后，日本友人曾給他寄過(guò)日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟出版的《品質(zhì)管理》，從中看到“全社（全公司）的品質(zhì)管理”的介紹?！拔野阉牧艘粋€(gè)字，稱為‘全面質(zhì)量管理’，內(nèi)容也根據(jù)我所了解的國(guó)情做了充實(shí)，把它當(dāng)作在清河的講習(xí)主題。”從此，“全面質(zhì)量管理”這個(gè)詞就開(kāi)始在中國(guó)傳播開(kāi)來(lái)。還有一件令劉源張記憶猶新的事情。在清河毛紡織廠工作一段時(shí)間后，劉源張覺(jué)得不能只講不練，大家要用學(xué)到的東西，搞些調(diào)查研究。劉源張想起從《品質(zhì)管理》上看到，20世紀(jì)60年代，日本興起了質(zhì)量管理小組活動(dòng)，而且發(fā)起人又是自己的老師石川馨?！拔乙哺Х拢哑甙藗€(gè)學(xué)員組織起來(lái)，搞的第一個(gè)課題是‘清河毛紡織廠的產(chǎn)品質(zhì)量情況的調(diào)查’?！庇腥嗽u(píng)價(jià)說(shuō)，正是劉源張組織的這個(gè)小組在中國(guó)點(diǎn)燃了QC小組的星星之火。劉源張總是對(duì)人們說(shuō)：“我只是個(gè)搬運(yùn)工，把西邊的東西搬到東邊來(lái)，把東邊的東西搬到西邊去；把研究室的東西搬到工廠來(lái)，把工廠的東西搬到研究室去。”從1958年在北京國(guó)棉一廠正式開(kāi)展質(zhì)量研究工作到后來(lái)在北京清河毛紡織廠、北京內(nèi)燃機(jī)總廠、東風(fēng)