有關國有建筑企業(yè)改制的思考(編輯修改稿)
2024-07-21 02:50 本頁面
【文章內容簡介】 激勵問題，同時也有效解決了約束問題。下面是一個反面的案例。 某建筑集團的下屬控股公司1999年通過職工持股會的方式改制，持股會48%的股份，其中原總經(jīng)理與書記各占2%，集團控股，雖然不是直接任命，但建議權很大，持股會推薦的董事基本上也是原公司的管理層。集團實行母子公司管理模式，只對控股公司的經(jīng)營者。改制后，政府與集團要求實行董事長與總經(jīng)理分設，書記被“選”為董事長，集團只考核董事長，總經(jīng)理由董事長來考核，關系調整后，表面上是治理結構順了，但內部關系反而亂了，合力減小了。還是一種行政模式的治理機制。更重要的是員工身份沒有改變，雖說“人隨資產(chǎn)走”，但勞動關系沒有觸及，只是分流的人通過補償轉換了身份，但在職人員仍然是國家人、企業(yè)人，因此三項制度沒有改變。集團實行三級核算、三級管理的經(jīng)營體制。集團是投資中心、公司是利潤中心，項目部是成本中心。公司管理層實施年薪制。集團按公司規(guī)模、利潤等指標定公司董事長與經(jīng)理的年薪，副職按系數(shù)確定年薪。但公司的機制并沒有改變，特別是項目管理體制沒有約束力，項目是承包性質，項目經(jīng)理實際是包盈不包虧，虧損后項目經(jīng)理損失不大，而且由于項目經(jīng)理只負責成本，沒有承擔項目承攬的職責，考核無法真正明確。因此，形成了項目經(jīng)理“權力無限大，責任無限小”的機制，項目經(jīng)理發(fā)財了，公司的虧損與漏洞無法控制。即使項目虧了，公司也無法對他進行處理，只能又在下一個項目中再使用。 要達到股權激勵與約束的目的，必須設置好股權結構。即要設計好經(jīng)營層、骨干層與普通員工的持股結構。員工平均持股就是新的大鍋飯，這是我們所反對的。但又不能由一個人或機構絕對控股，因為這也不是一種理想的持股模式。均衡持股是建筑企業(yè)可選擇的持股模式。均衡持股不是平衡持股，它是指股東多元化，有幾個持股量相對多的股東，而第一大股東不足以抗衡第二、三、四股東的聯(lián)合。這種結構能夠保證在董事會下相對的制衡，避免了大股東在董事會一人說了算，也留下了因能力需更換大股東的空間，也是實現(xiàn)“流轉順暢”的條件。 3．規(guī)范公司治理結構 與股份制相對應的是現(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度下成功地實現(xiàn)了企業(yè)所有權和經(jīng)營權的分離，建立起合理的治理結構。一般來說，這種治理結構主要分為三個層級：股東大會、董事會和經(jīng)營者。股東大會是企業(yè)的最高權力結構，在股東大會上，按照股權多寡行使投票權，選舉出董事會。股東大會是最高權力機構，而董事會是最高決策機構。董事會是經(jīng)由股東大會選出的所有者代表，接受股東的委托行使所有者權能。在董事會之下是經(jīng)營者，為了防止經(jīng)營者可能會出現(xiàn)諸如一些能力低下、為自己謀求私利以及損害股東利益之類的行為，董事會必須對之進行監(jiān)督和制約。監(jiān)督和制約的手段包括聘任優(yōu)秀的、具有敬業(yè)精神的經(jīng)理，對企業(yè)的重大決策進行審批，也包括選取合適的報酬方式，使經(jīng)營者與自己的利益趨向一致，如年終獎金、股票期權等。這是我們對于經(jīng)典的企業(yè)治理結構的簡單描述。實際上截至今日，企業(yè)的治理結構問題已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，比如人力資本的出現(xiàn)就極大地改變了企業(yè)治理結構的面貌。除此之外，治理結構是一門非常靈活的學問，往往可以根據(jù)企業(yè)的具體需要進行種種巧妙安排，正應了那句話“理論總是灰暗的，而企業(yè)管理之樹常青”。但萬變不離其宗，企業(yè)治理結構雖然可以具有多種方式，但其核心思想是不變的，就是如何實現(xiàn)各個利益群體的權力制衡，最大可能地提高企業(yè)經(jīng)營的效果。 過去一些國有建筑企業(yè)也進行了產(chǎn)權的改革，成為了有限責任公司，但還很不到位，公司治理結構大多也沒有實質改變，企業(yè)運行機制依舊，效率沒有提高。究其原因有二：一是仍然是國有股一股獨大，所謂的董事會只是在過去“工作班子”上多加了一個帽子；二是沒有解決員工的身份，員工還是“國家人”、“企業(yè)人”，經(jīng)營者依然是任命制，內部的機制無法市場化，“經(jīng)理是中心、書記是核心、工會是主人”，都可負責又都可推卸責任。這種情況的出現(xiàn)是由于產(chǎn)權改革不徹底造成的。對于有效的公司治理而言，適度集中的產(chǎn)權結構是比較合理的。這包括兩個含義，首先是產(chǎn)權要集中。在企業(yè)產(chǎn)權過于分散的情況下，每個股東只是擁有很小的份額，沒有動力去關心企業(yè)的運營。企業(yè)搞好了，它只能得到很小的回報，而為了監(jiān)督活動而付出的成本卻要自己完全承擔，因此小股東沒有動力關心企業(yè)的經(jīng)營。而且，即便小股東愿意去監(jiān)督企業(yè)的運行，他們的弱勢地位也決定了這種監(jiān)督對于企業(yè)的影響力是微不足道的。其次是產(chǎn)權不能過于集中。如果產(chǎn)權過于集中，大股東對于企業(yè)的經(jīng)營具有絕對的控制權力，肯定不會容忍經(jīng)營者任何悖逆自己意愿的行為，就會產(chǎn)生對企業(yè)的過度干預，淪為變相的單一業(yè)主制企業(yè)。如果我們考察一下我國上市公司的情況，就會很明顯地發(fā)現(xiàn)這一點，由于我國相當多的上市公司普遍存在“一股獨大”的現(xiàn)象，造成公司的經(jīng)營績效并不能得到有效改善，相反還出現(xiàn)了很多侵害小股東利益甚至危害股市的行為。正是基于這兩點，人們通常比較傾向于產(chǎn)權結構適度集中的結構模式，也就是均衡持股模式。也就是說存在幾個較大的股東，最大的股東也只能是相對控股而不是絕對控股，這樣可以調動多方面的積極性，有效進行企業(yè)監(jiān)督管理。 在公司治理結構建設中，董事會的建設很關鍵。董事已經(jīng)成為一種職業(yè)，不是企業(yè)股東的董事在上市公司，在西方
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