【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 當(dāng)，致使公司在這方面不是很成功（見表格1—4）。例如，82%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，“他們公司對(duì)事業(yè)計(jì)劃討論”進(jìn)行得不夠，不足以吸引、留用、激勵(lì)足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)人才，迎接挑戰(zhàn)；77％的人回答認(rèn)為人員“可得到的發(fā)展機(jī)① 關(guān)于這一調(diào)查的更多細(xì)節(jié)可參見科特所著的《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［弗黎出版社，1988 年版］。會(huì)”和“公司就業(yè)潛力的可獲信息量”不足；足有93％的人指出“經(jīng)理們培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的下屬而得到的獎(jiǎng)賞”不足，難以鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)大有潛力的人才，并了解滿足人才發(fā)展的需要；87％的人認(rèn)為“基于發(fā)展原因而進(jìn)行的跨部門橫向調(diào)動(dòng)的數(shù)量和種類”不夠；79%的人認(rèn)為“所提供的培訓(xùn)、示范和指導(dǎo)”不足；75％的人覺得“將企業(yè)發(fā)展進(jìn)程反饋給下屬的方式”有欠缺；69％的人認(rèn)為“基于發(fā)展目的而增加高潛力工作崗位的責(zé)任”進(jìn)行得不好；66％的調(diào)查對(duì)象抱怨“一本正經(jīng)的接連不斷的計(jì)劃回顧”；65％的人認(rèn)為“企業(yè)參與外界管理培訓(xùn)項(xiàng)目”不夠；60％的人認(rèn)為公司“提供給人們接觸高層管理的機(jī)會(huì)”不多②。表格1 — 3 對(duì)1000 名行政主管的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果1 、你的公司在召募聘用具有潛力、將來(lái)能在重要管理職位上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人員方面做得如何？非常好、不錯(cuò)27 ％差勁、很一般30 ％2 、你的公司給予這些具有很大潛力的人員發(fā)展機(jī)會(huì)如何？非常好、不錯(cuò)19 ％差勁、很一般42 ％3 、你的公司在留用和激勵(lì)這些具有很大潛力的人員方面做得如何？非常好、不錯(cuò)20 ％差勁、很一般43 ％沒有說(shuō)出的話同樣令人感興趣。被調(diào)查的經(jīng)理們沒有提到的是，他們公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)不足是由于本身具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人就不多。相反，他們認(rèn)為責(zé)任在于他們自己，他們沒能發(fā)現(xiàn)、留用、發(fā)展或支持具有潛力的人。有些被調(diào)查者很爽快地承認(rèn)他們的公司經(jīng)常缺乏這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人；另外一些人則認(rèn)為，他們招用了這類具有領(lǐng)導(dǎo)潛力并且才華出眾的年輕人，卻又系統(tǒng)地把他們變成了謹(jǐn)小慎微的經(jīng)理人員。如果這種極具批評(píng)性的結(jié)論得自于無(wú)特權(quán)的中下層管理人員的話，倒并不特別令人驚訝，然而調(diào)查對(duì)象不是中下層經(jīng)理人員，而是高級(jí)執(zhí)行經(jīng)理。表格1 — 4 采取影響公司領(lǐng)導(dǎo)能力的措施懦況問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果問(wèn)卷提出46 個(gè)問(wèn)題，詢問(wèn)公司采取的措施是否有足夠的影響力，以吸引、發(fā)展、留用并激勵(lì)大量的領(lǐng)導(dǎo)人才。歸納起來(lái)，回答如下： 絕大部分（ 80 ％）的措施具有非常強(qiáng)的影響力*作此回答的人所占百分比＝ 2 、絕大部分（ 80 ％）的措施有足夠的影響力**作此回答的人所占百分比＝ 3 、只有一半多的措施有足夠的影響力作此回答的人所占百分比＝ 可能有諸多理由來(lái)解釋為什么如此多的公司沒采取必要措施吸引、留② 同上，第六章。用、發(fā)展和激勵(lì)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，但根本原因在于以前大多數(shù)公司并不需要許多人處理面臨的領(lǐng)導(dǎo)才能挑戰(zhàn)問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)組織是上個(gè)世紀(jì)的產(chǎn)物，主要由強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)袖①如安德魯卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）、皮埃爾杜邦（Pierre Du Pont）、愛德華法林（Edward Filene）等創(chuàng)辦建立起來(lái)。由于這些企業(yè)逐漸發(fā)展變得更為復(fù)雜，就發(fā)明了我們所謂的管理來(lái)使它們能按時(shí)、按預(yù)算運(yùn)轉(zhuǎn)。特別是二戰(zhàn)后，其中最為成功的企業(yè)發(fā)展得更大，地理位置上更為分散，技術(shù)上更為復(fù)雜，就要求能有更多的人來(lái)進(jìn)行管理。為了適應(yīng)這一需要，出現(xiàn)了龐大的教育體制，開辦了管理方面的研討會(huì)，設(shè)立了學(xué)士學(xué)位和工商管理碩士學(xué)位①。但戰(zhàn)后有利的經(jīng)濟(jì)氣候?yàn)槊绹?guó)企業(yè)提供了良好的穩(wěn)定性，因而多數(shù)企業(yè)不需要大多領(lǐng)導(dǎo)人才占到70 年代，商界經(jīng)歷了25 年到30 年的相對(duì)容易的發(fā)展階段后，競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)變幻莫測(cè)，形勢(shì)變得更為嚴(yán)峻，尤其是在美國(guó)，技術(shù)更新加快，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)控制變?nèi)酰Y本密集性工業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩。因此油業(yè)卡特爾不穩(wěn)定，假貨沖擊，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)變化，這一切導(dǎo)致了整個(gè)轉(zhuǎn)化過(guò)程。最終結(jié)果是，照舊行事或比過(guò)去做得好一點(diǎn)已不是成功的定式。要在新的環(huán)境中求生存和處于更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)行重大變革已變得更為必要，而更多的變革總是召喚更多的領(lǐng)導(dǎo)人才（見表格1—5），因此企業(yè)一時(shí)難以適應(yīng)新的形勢(shì)。這種轉(zhuǎn)化的例子幾乎處處可見。以一個(gè)成功的美國(guó)公司，如霍尼韋爾公司（Honeywell）所擁有的一個(gè)中小型工廠為例。1970 年，這家有20 年歷史的工廠雇傭了100 人，生產(chǎn)制造環(huán)境所需的控制系統(tǒng)。盡管工廠生產(chǎn)出了將近24 種產(chǎn)品，但其中一種產(chǎn)品的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的一半，在市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭，受幾種專利保護(hù)。盡管這種產(chǎn)品行銷50 多個(gè)國(guó)家，但在美國(guó)的銷量占總量的70％。在美國(guó)市場(chǎng)上，這家工廠的主要產(chǎn)品在其同行業(yè)中的市場(chǎng)占有率為34％，第二號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率大約為24％。表格1 — 5 變革和復(fù)雜性的關(guān)系以及企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)和管理高相當(dāng)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)而較少的管理(創(chuàng)業(yè)公司)相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理(目前的多數(shù)企業(yè)和其他企業(yè)組織)企業(yè)運(yùn)行中所需變革數(shù)量（由環(huán)境的不穩(wěn)定和快速增長(zhǎng)等引起）低很少管理和領(lǐng)導(dǎo)（本世紀(jì)以前的多數(shù)企業(yè)組織）相當(dāng)?shù)墓芾矶^少的領(lǐng)導(dǎo)（ 20 世紀(jì)50 年代到60 年代的很多成功企業(yè)）低高企業(yè)運(yùn)行的復(fù)雜性（由規(guī)模、技術(shù)、地理位置的分散、產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)量等引起）對(duì)1970 年時(shí)的工廠經(jīng)理職責(zé)加以研究，可以發(fā)現(xiàn)：他的首要職責(zé)是達(dá)到每月、每季度關(guān)于生產(chǎn)、成本和許多其他雖化措施方面的目標(biāo)。這些目標(biāo)由他的老板商量后確定，在很大程度上是基于過(guò)去的數(shù)據(jù)。為達(dá)到這些目標(biāo)，他將一年的時(shí)間大致按以下比例進(jìn)行分配：① 所謂“企業(yè)家”是指那些將主要精力用來(lái)抓住機(jī)會(huì)以發(fā)展企業(yè)的領(lǐng)袖人物。① 今天管理教育的純粹數(shù)量比50 年前至少要多出30 倍。5％—10％——與他的職員一道制定完成目標(biāo)的月度、季度和年度計(jì)劃。20％─30％——與他的職員一道工作，設(shè)立起實(shí)施計(jì)劃的合適組織，并進(jìn)行招聘、解雇、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、指導(dǎo)等方面的工作。40％—50％——召開諸如每日生產(chǎn)例會(huì)、每周預(yù)算評(píng)審會(huì)之類的會(huì)議，以盡快找出計(jì)劃中的誤差，并且加以解決。20％—25％——所有其他活動(dòng)，如會(huì)見一位重要客戶，以銷售產(chǎn)品；或做出決定是否在生產(chǎn)過(guò)程的某一部分采用一項(xiàng)新技術(shù)。換而言之，他大部分的時(shí)間（75％—80％）都用于管理工廠，尤其注重管理的控制方面。如在1970 年考察過(guò)此廠的人15 年后再返回，他將見到一個(gè)迎然不同的情形。1985 年，這家工廠有更多的工程師和技術(shù)人員，而工長(zhǎng)和中層管理人員減少。雖然雇員人數(shù)差不多與15 年前一樣，但產(chǎn)量較1970年卻翻了一番。工廠 產(chǎn)品更新加快，過(guò)去5 年內(nèi)引進(jìn)的產(chǎn)品幾乎占總量的35％，而1970 只占15％；產(chǎn)品在技術(shù)上更為復(fù)雜比，技術(shù)比15 年前革新更快，工廠 的產(chǎn)品銷往更多的國(guó)家，國(guó)外銷量增大，在世界范圍的同行業(yè)產(chǎn)品中市場(chǎng)占有率為14％，在美國(guó)為29％，而它的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一家日本公司，其產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中的份額約為22％。這種情況下，對(duì)工廠經(jīng)理的要求與1970 年的相比有一些共同點(diǎn)，但很多方面卻差別很大。1985 年工廠經(jīng)理自然仍須完成每月、每季度、每年的量化目標(biāo)，仍要制定計(jì)劃，維持一個(gè)企業(yè)組織，做很多控制性的努力以保證使工廠按正常軌道運(yùn)轉(zhuǎn)。但由于市場(chǎng)情況的變化，目標(biāo)本身也更為復(fù)雜，靈活多變，因而完成目標(biāo)的過(guò)程自然也更復(fù)雜。更重要的是，除這些活動(dòng)外，經(jīng)理的工作中還包含一個(gè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且又必不可少的全新方面。1985 年，要求工廠經(jīng)理想法將質(zhì)量提高100％，而不是l％、5％或l0％，以與其日本對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；還要求他幫助公司制造部門的職員們?cè)u(píng)估將一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國(guó)外去的種種方案；尋求一種方法將某套全新技術(shù)納入制造過(guò)程的核心部分中去；將引進(jìn)新產(chǎn)品所需要的時(shí)間減少50% ；將庫(kù)存至少減少三分之一。要做到所有這一切，也相應(yīng)地要求他的職員能投入更多的時(shí)間、精力和創(chuàng)造力，并且愿意作出犧牲，甘冒風(fēng)險(xiǎn)。這便提出了一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：他必須激勵(lì)他的職員，使他們盡心盡力投入，幫助解決重大的成本、質(zhì)量和技術(shù)問(wèn)題。這一切相應(yīng)又要求較1970 年進(jìn)行多得多的變革，必然與在更為穩(wěn)定的環(huán)境中形成的公司官僚主義發(fā)生沖突，同時(shí)它亦引起種種不穩(wěn)定性，威脅到一些人的既得利益。1985 年，工廠經(jīng)理要達(dá)到這些要求，其時(shí)間分配如下：30％—50％——與15 年前的前輩一樣，從事類似的計(jì)劃、組織和控制活動(dòng)，但少了一些獨(dú)斷，多了一些授權(quán)（即管理）。50％—60％——a）盡力確定起一個(gè)在質(zhì)量、成本、庫(kù)存、技術(shù)、新產(chǎn)品引進(jìn)方面需要進(jìn)行變革的清楚方向；b)盡力將這一發(fā)展方向告知他的職員，讓其職員深信變革的心要性；c)最后，盡力激勵(lì)其職員戰(zhàn)勝變革過(guò)程中遇到的官僚主義、政治和資源障礙（即領(lǐng)導(dǎo)）。0％—10％——參與其他活動(dòng)。以任何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，1985 年工廠經(jīng)理的工作都比1970 年的工廠經(jīng)理的工作要困難得多，主要是由于公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加艱難。1985 年，工廠經(jīng)理不僅必須通過(guò)計(jì)劃、預(yù)算、組織、配備人員、控制等方式來(lái)管理工廠，還必須在很多關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題上顯示出較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。當(dāng)然在這方面，他并不是單槍匹馬。1970 年，商業(yè)環(huán)境很有利且變化相對(duì)緩慢，法人總經(jīng)理和其他幾個(gè)人就能擔(dān)起足夠的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。1985 年，處于一種更為嚴(yán)峻的、風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境中，要制定實(shí)施新的市場(chǎng)方案，找到新的途徑為公司籌措資金，推行新的M1S 制度，實(shí)行新的勞資關(guān)系以及處理其他一些事務(wù)，工廠上上下成百上千的人都必須要求發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用。這一切需要技巧和策略，而這些技巧和策略對(duì)于生活在比較溫和的50 年代、60 年代和70 年代早期的大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，并不需要。這些新技能不僅僅是指技術(shù)和管理能力，還包括更多方面的才能。目前，一部分人已具備了這些新技能，但很多人還沒有。這個(gè)案例很有意義，因?yàn)槠渲兴婕暗沫h(huán)境變化方式極為常見，你可在各行各業(yè)以及包括美國(guó)在內(nèi)的許多國(guó)家中發(fā)現(xiàn)同樣的變化（見表格1—6）。用一個(gè)簡(jiǎn)單的軍事比喻便可很好地總結(jié)這一觀點(diǎn)。和平時(shí)期的軍隊(duì)，只要上下各級(jí)具有良好的行政和管理制度，再加上最上層的良好領(lǐng)導(dǎo)就能生存；但若處于戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，則要求軍隊(duì)各層都具備出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。然而還沒有人領(lǐng)會(huì)到如何有效地組織人們投入商業(yè)戰(zhàn)斗。從1946 年到70 年代的大部分時(shí)期，世界經(jīng)濟(jì)都處于和平狀態(tài)，而現(xiàn)在這一切已一去不復(fù)返，但如今極少企業(yè)具備在這次經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)中贏得勝利所必需的領(lǐng)導(dǎo)力量。表格1—6 對(duì)42 個(gè)國(guó)家和31 個(gè)行業(yè)的中層行政主管人員民意測(cè)驗(yàn)的結(jié)果Ⅰ、就你最熟悉的行業(yè)而言，目前（1988 年）的商業(yè)環(huán)境與25 ││年前（1963 年）有何不同？1 2 3 4 5沒有不同極為不同一般回答：Ⅱ、如你最熟悉的行業(yè)目前的商業(yè)環(huán)境與25 年前大為不同，如何不同？競(jìng)爭(zhēng)更為激烈技術(shù)變革更多變化更快*1988 年9 月對(duì)135 人進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果可用很多理由解釋為什么企業(yè)、甚至好企業(yè)都難以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的原因。最明顯的原因便在于任務(wù)的本身的艱巨性。所有證據(jù)都表明，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人比發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有管理潛力的人要困難得多①。專家們對(duì)此幫助甚微，盡管有幾位在60 年代中后期就預(yù)見到了商業(yè)環(huán)境的變化②。但從他們那兒得到的最大建議只是一種模糊的觀點(diǎn)，即在將來(lái)我們需要用一種不同的方式進(jìn)行管理，他們強(qiáng)調(diào)的是長(zhǎng)期計(jì)劃、規(guī)范結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制及其他東西。正如我們?cè)诒緯竺鎸⒁私獾降模@些觀點(diǎn)并未奏效。只要想一想管理和領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際差異，未奏效的原因也是可以預(yù)見的。80 年代初開始，有些人對(duì)這一切變化的反應(yīng)是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力量。他們正確地認(rèn)識(shí)到，面對(duì)這種重大變革，需要的不是管理，而是“其他什么”。但他們所描述的這種“其他什么”常常意義含糊，更糟的是他們中大多數(shù)人相信這種其他東西——領(lǐng)導(dǎo)——可以替代管理。因此，他們開出的藥方不僅錯(cuò)誤，而且危險(xiǎn)。① 見科特所著的《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》［弗黎出版社，1988 年版］一書第三章。② 貝克哈特（Beckhard）的《企業(yè)組織的發(fā)展》［艾迪 生——威斯利出版公司，1969 年版］。領(lǐng)導(dǎo)有力而管理不足，并不比管理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足的情況好，實(shí)際上有時(shí)更糟。這種情況下會(huì)出現(xiàn)：1）強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期遠(yuǎn)景目標(biāo)，而不重視近期計(jì)劃和預(yù)算；2）產(chǎn)生一個(gè)強(qiáng)大群體文化，不分專業(yè)，缺乏體系和規(guī)則；3）鼓動(dòng)那些不愿意運(yùn)用控制體制和解決問(wèn)題的原則的人集結(jié)在一起，導(dǎo)致狀況最終失控，甚至一發(fā)不可收拾。很多小型企業(yè)公司從中付出沉重代價(jià)所學(xué)到的教訓(xùn)是：公司會(huì)超過(guò)關(guān)鍵的最后期限，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算，難以信守諾言，最終威脅著企業(yè)的生存。這種現(xiàn)象最極端、最危險(xiǎn)的例子是吉姆瓊斯之類的情況。在這種情況下，當(dāng)一群人正經(jīng)受著極大痛苦時(shí)，一個(gè)超凡的領(lǐng)袖人物出現(xiàn)了。這人不是一個(gè)好的經(jīng)理，事實(shí)上他并不喜歡好的經(jīng)理，因?yàn)樗J(rèn)為好的經(jīng)理太理智、太限制人。但他所確定的遠(yuǎn)景目標(biāo)具有缺陷，不能盡力為這個(gè)集團(tuán)和其他有關(guān)的人創(chuàng)造真正的價(jià)值。雖具備強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力量，但缺乏同樣有力的理性管理，這意味著這一遠(yuǎn)見的擬定沒有進(jìn)行公開討論，因此不具有可信性。這一領(lǐng)袖人物雖能激起人們的熱情，領(lǐng)導(dǎo)人們積極投身于這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中，朝著遠(yuǎn)景方向的目標(biāo)發(fā)展，但最終會(huì)導(dǎo)致悲劇，其追隨者會(huì)踐踏他人利益，然后走向滅亡。尋求、崇信這種非經(jīng)理式的領(lǐng)袖，并將統(tǒng)治權(quán)拱手相讓，這永遠(yuǎn)不是解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)的辦法。但要超越這種有誘惑力但很危險(xiǎn)的觀念，就應(yīng)對(duì)復(fù)雜企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)含義、形象以及來(lái)源有一個(gè)更為清晰的認(rèn)識(shí)?？紤]到議題本身固有的復(fù)雜性，以及要對(duì)如此廣的題目進(jìn)行嚴(yán)密的經(jīng)驗(yàn)性工作所存在的不可逾越的障礙，形成更為明晰的認(rèn)識(shí)是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。但本書就是沖著這一任務(wù)而來(lái)，’旨在通過(guò)將領(lǐng)導(dǎo)與被人們理解得更為透徹的管理進(jìn)行對(duì)比分析，完成這一任務(wù)。第二章 實(shí)際運(yùn)行中的領(lǐng)導(dǎo)NCR 公司在蘇格蘭丹迪（Dundee）工廠的故事是一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)和稱職管理相結(jié)合帶來(lái)非凡商業(yè)成功的經(jīng)典案例①。丹迪坐落在泰河