[和銳方略]崗位級知識梳理(編輯修改稿)
2025-07-20 20:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 級別。圖3 麥肯錫顧問技能表圖4 麥肯錫顧問技能水平級別這樣，就可以根據(jù)崗位能力模型，為每一個崗位制定清晰的能力描述，同時，也可以使用能力模型，對崗位上的每一個員工的能力水平進行清晰的評估，進而幫助公司確定員工的學習和發(fā)展需求。崗位知識梳理那么，怎么樣來進行崗位知識梳理呢？可以參考圖5中所列出的幾個步驟，以能力模型為出發(fā)點，對能力模型中的每種能力，對其知識來源、具體內(nèi)容、管理現(xiàn)狀、管理期望等幾個方面展開詳細的分析，在得到崗位知識梳理結(jié)果的同時，也認清崗位知識管理的現(xiàn)狀，為后續(xù)設計不僅僅限于培訓的綜合式學習和發(fā)展手段提供基礎。圖5 崗位知識梳理步驟其中，知識來源可以分為內(nèi)部顯性、內(nèi)部隱性、外部顯性、外部隱性四種基本類型。 在這四種知識來源分類的基礎上，我們可以進一步形成知識來源的第二級分類，為崗位梳理提供更詳盡的知識來源的思考方向。要注意的是，在進行知識來源梳理時，應該遵循一定的原則：首先，需要選擇熟悉崗位工作、專業(yè)技能過硬的專家來完成知識來源的初步梳理，然后通過專家們的集中研討進一步確定某類能力最有效的知識來源是哪些，提出更富建設性的管理建議。制定提升計劃人們常說，20%的客戶為企業(yè)創(chuàng)造80％的價值，同樣，對于企業(yè)內(nèi)部員工而言，他們對企業(yè)各自的貢獻也是有大有小，不能一概而論，更不能回到國企那種“做多做少一個樣”的大鍋飯狀態(tài)。企業(yè)既要從“以人為本”為出發(fā)點，更要在企業(yè)中倡導“以能為本”的思想。崗位能力模型為實踐這種“以能為本”的管理思想提供了有效的工具，通過它企業(yè)可以找出高潛質(zhì)的1020％的A+級員工，構成企業(yè)的“明星團隊”，為他們制定有吸引力的發(fā)展計劃，并作為重點激勵對象；而對最差的10％的C級員工則要予以淘汰；對那些處于中間狀態(tài)的員工則需要明確能力發(fā)展重點，為其制定能力提升計劃。能力發(fā)展計劃，是員工工作能力管理的一種有效工具，也稱為個人發(fā)展計劃、員工發(fā)展計劃，是根據(jù)員工所從事崗位的工作職責、知識技能要求、員工個人的職
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