【文章內(nèi)容簡介】 誰的，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達(dá)到20%可以保證這個產(chǎn)品就是給誰的，直接發(fā)到那個地方去，但是還有一些沒有做到，正在推的一件事。第二個就是零簽字，現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別是大型企業(yè)，特別大的事要高級領(lǐng)導(dǎo)簽字。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負(fù)責(zé)，真正出了事所有的人都不會負(fù)責(zé)，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢？上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了，你負(fù)責(zé)吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。零簽字要的是什么呢？不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預(yù)案，就是說全面的預(yù)算體系，這個事先一定要做到。另外他一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體一個個的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。最后一個零就是零冗員，人單合一就不應(yīng)該有多余的人。最后一個閉環(huán)優(yōu)化，所謂閉環(huán)優(yōu)化在前三個象限不斷再來提升，所以我們這個就是叫做人單自推動。這個驅(qū)動機(jī)制是人單自推動，人和單的自推動。怎么自推動呢？我這個單目標(biāo)要求得很高，我可以拿這個單來招聘有高水平的人，我們叫做競單上崗。競來的人可以完成更高水平的單，完成了這個單可以得到更高的價值，下次再提出比現(xiàn)在更高的目標(biāo)，就可能來優(yōu)化再更高的人，不一定是原來這個人。所以這個就是人和單這種良性優(yōu)化，這個叫人單自推動。這就是我們戰(zhàn)略損益表的一個內(nèi)容。這個戰(zhàn)略損益表落地的時候，每個人要有一個人單酬表。把戰(zhàn)略損益表分解了，原來是企業(yè)一張損益表，現(xiàn)在變成了戰(zhàn)略損益表，而且每個人要有一個戰(zhàn)略損益表，那每個人的戰(zhàn)略損益表在我們這里表現(xiàn)的就是這個兩維點陣圖。你看一個橫軸一個縱軸，這個橫軸就是傳統(tǒng)的數(shù)，我這個銷售額是多少，利潤是多少，和一般的企業(yè)都一樣，這是需要的。我們這定的是二四六八分區(qū)，就是達(dá)到行業(yè)的平均水平，一直成為行業(yè)的第一，一直成為行業(yè)領(lǐng)先，一直到不斷的優(yōu)化，當(dāng)然這里頭對應(yīng)的有一些具體的數(shù)。最重要的是這個縱軸，橫軸可以說是果，縱軸是因?？v軸底下就是四個象限，我們把它分到10個分區(qū)。第一個分區(qū)就是看你有沒有把你各種資產(chǎn)、用戶分到每個人，變成每個人的負(fù)債，也就是有沒有做到人單合一的基礎(chǔ)。到了2分區(qū)，你在2分區(qū)有沒有做出我們叫一個體系一個機(jī)制，體系就是開放體系，所謂開放體系就是作為一個開放的并聯(lián)平臺，并聯(lián)平臺就是說你很多的資源都是社會上的，而不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的。再一個是驅(qū)動機(jī)制，就是人單自推動，有沒有真正的在社會上招聘更優(yōu)秀的人。這個做到了之后，從2分區(qū)之上到10分區(qū)之間，就是從你做了一個樣板擴(kuò)展到這個全部，最后到10分區(qū)，大體上就是這么樣。所以這個推行起來是最困難的，當(dāng)然現(xiàn)在好處是有信息化了，到每個人把所有的資產(chǎn)、用戶以及他自己產(chǎn)生的效果和對他的薪酬都對應(yīng)起來，這是非常復(fù)雜的工程，我們已經(jīng)做了很長時間，但是很難做到位。下面就是對于這個組織的探索。這是我們過去的，過去就是正三角式金字塔組織。這里面的關(guān)系很簡單，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級關(guān)系，就是上下級的這個層級關(guān)系。和合作方之間就是博弈關(guān)系，你比如說和供應(yīng)商就是價格，我希望它的價格更低。其實商業(yè)系統(tǒng)也希望我們的價格更低、折扣更高。企業(yè)和用戶之間，企業(yè)是主導(dǎo)關(guān)系，這個正三角式金字塔式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時代肯定是不行了。所以我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個倒三角，再往前走了一步就變成了一個扁平化的網(wǎng)狀組織。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本的細(xì)胞，一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。所謂的生態(tài)圈，它這個組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據(jù)需求隨時來改變的。這里頭很重要的就是自主經(jīng)營體，這個自主經(jīng)營體現(xiàn)在我們已經(jīng)把它做到基本上體現(xiàn)到像一個自組織一樣。自組織主要有兩個要素，第一個是引進(jìn)負(fù)熵。大家知道熵是一個企業(yè)或者一個組織產(chǎn)生混亂的量度，熵越大這個組織越混亂。這個負(fù)熵就是阻止它混亂，使這個企業(yè)充滿活力的量度。所謂引進(jìn)負(fù)熵是我們這變成一個開放的體系，完全引進(jìn)各方面的最優(yōu)秀的資源。所以我們這里有四個字，叫按單聚散，就是以這個單聚了這5個人去完成，下一個單可能目標(biāo)是不一樣的，不一定是這5個人去做，我們可以另外再有人去競爭下一個單。所以這個按單聚散和過去企業(yè)組織是完全不一樣的，過去企業(yè)組織如果說是這個項目團(tuán)隊干了這個項目可以再去干下個項目，不停由他們?nèi)ジ?，我們這個完全是按單去變?nèi)?，而不是按人去變單。第二個是正反饋循環(huán)，我們叫人單自推動的循環(huán)，因推動果，果推動因，就是人單自推動。我們對傳統(tǒng)權(quán)威的類型有一個顛覆。馬克斯韋伯提出的權(quán)威一共是三類，一類叫傳統(tǒng)型，一類叫卡里斯馬型，一類叫法理型，所謂傳統(tǒng)型就是世襲制，子承父業(yè)?？ɡ锼柜R型是早期基督教的一個概念，也就是說人有非凡的魅力，像有神助一樣。這個有很多成功的企業(yè)差不多都是這種卡里斯馬型。還有一個是法理型，按照法理程序選舉出來的領(lǐng)導(dǎo)人。我們不是這種傳統(tǒng)的，像韋伯所說的這種類型，我們是另外一種，就是自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體沒有誰在領(lǐng)導(dǎo)他，過去是他的上級領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在是他的用戶，所以他一定要聽從用戶，用戶變了他就要變。每個人都努力把自己的價值發(fā)揮到極致，有點像中國古文化里頭2000多年前《易經(jīng)》所說的乾卦達(dá)到最高的境界就是群龍無首。大家都把群龍無首當(dāng)做貶義詞，其實這是一個境界，每個龍都不會互相混亂，每個人都會做到極致。像一般系統(tǒng)論說的整體大于部分之和。剛才說的是我們一些探索，下面是我們追求的三個“無”的目標(biāo)。一個是企業(yè)無邊界，一個是管理無領(lǐng)導(dǎo)，一個是供應(yīng)鏈無尺度。企業(yè)無邊界是最大的挑戰(zhàn)，美國的諾貝爾獎現(xiàn)在還健在100多歲的科斯，這個經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的企業(yè)邊界，他對企業(yè)的劃分很簡單，交易成本和管理費(fèi)用的比較產(chǎn)生了企業(yè)的邊界，也就是說你比別人做的成本要高，沒有競爭力你就不要做，你做的比別人有競爭力你就多做，所以這個邊界的大小就是這么來分的。我們互聯(lián)網(wǎng)時代就沒有這個了，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個沒有邊界了，像這個眾包模式，沃爾瑪?shù)谋姲B銷售都可以眾包，顧客你順路可以給其他顧客捎著貨，像寶潔Pamp。G的老總到我們這來跟我們說他的設(shè)計也外包，也可以外包出去。所以這個眾包模式已經(jīng)沒有什么邊界。再一個跨界經(jīng)營，谷歌做無人駕駛汽車，典型的跨界經(jīng)營，這個已經(jīng)顛覆了企業(yè)無邊界。我們海爾探索是按單聚散的人力資源成本，就是我不是按照企業(yè)現(xiàn)有的人到底能不能干這個事，這個事能干到什么程度，如果我的人干這件事不如別人干的有競爭力，按照科斯的理論我就不應(yīng)該干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美國的太陽計算機(jī)公司的喬伊，曾經(jīng)有一個非常有名的喬伊法則，他說他對科斯定律提出一些質(zhì)疑，說科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，無論是誰，大部分聰明人總歸是為別人工作，也就是說你公司的人絕對不是全世界最聰明的，你為什么不能去找那些最聰明的呢？就像維基經(jīng)濟(jì)學(xué)所說的那個題目非常刺激，《世界就是你的研發(fā)部》，你只要點一下鼠標(biāo)就可以整合到全世界最優(yōu)秀的人員，為什么要用你現(xiàn)在的人去研發(fā)呢？這也是我們很多企業(yè)經(jīng)常會提出，我的研發(fā)部很厲害，我有多少多少博士，我有多少多少海歸，其實已經(jīng)不符合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的思路。所以企業(yè)無邊界對企業(yè)來講，是我們追求的一個很大的目標(biāo)。第二個是管理無領(lǐng)導(dǎo)。傳統(tǒng)時代就是馬克斯韋伯提出來的科層制，互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶驅(qū)動企業(yè)。我們現(xiàn)在探索的是自治的小微公司，福布斯雜志前一段時間發(fā)表的那個文章，把我們還作為一個封面，他的題目寫的就是海爾消滅中層，這個是挺刺激的，應(yīng)該說中層消失了，沒有中層，你怎么會知道用戶需求是什么呢？既然用戶驅(qū)動企業(yè)，你怎么可能會驅(qū)動到企業(yè)呢？所以就變成了一個個的自治小微公司。第三，供應(yīng)鏈無尺度。過去我們就是大規(guī)模制造，特別是中國企業(yè)，主要的競爭力就是大規(guī)模制造?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是個性化定制，你這個供應(yīng)鏈再按照大規(guī)模制造設(shè)計供應(yīng)鏈肯定是不行了，所以我們現(xiàn)在探索的就是按需設(shè)計、按需制造、按需配送。人家要一個單獨(dú)的你要給他設(shè)計，當(dāng)然怎么來做這是很大的一個題目，這就是我講的第一部分。整個海爾人單合一的模式的探索一些內(nèi)容。第二個就是說由此帶來的是企業(yè)各部分角色的這種變化，主要是這三部分，內(nèi)部員工、外部用戶加上合作方，最后我們的目標(biāo)就是追求全員契約。先是從員工來講，簡單地說就是把員工從原來的一個指令人和執(zhí)行人，其實有的中層他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么現(xiàn)在呢，把它變成一個接口人，也就是說不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關(guān)的人把這個事做好。舉個例子，我們做國際市場的人他們過去這一個團(tuán)隊，比方說10個人來做某一個國家，比如說做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現(xiàn)在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。這一個人怎么樣呢？我把這個項目目標(biāo)定下來以后整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力，但是他不知道那個項目到底是要什么，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒有這個必要，所以首先把它變成一個接口人。像我們這里頭舉這個例子，像我們研發(fā)現(xiàn)在1100多的接口人，接口全球的資源是5萬多。外圍的這個資源就更多了，這5萬多比較主要的，比如說像美國的一些非常有名的大學(xué)都在這里面。員工從接受指令者到接口人，再到目標(biāo)，現(xiàn)在還沒有做到，這個目標(biāo)希望變成一個創(chuàng)業(yè)者，他干脆就在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在我們做了很少的幾個，有一個叫他自己創(chuàng)業(yè)，他自己掏出錢來注冊一個公司，當(dāng)然他是在海爾這個平臺上，海爾給他提供平臺資源，他的盈虧全是他自己負(fù)責(zé)，招聘員工他自己負(fù)責(zé)，現(xiàn)在他已經(jīng)發(fā)展得非?？旆浅：茫矣X得這是一個方向，我們希望將來把海爾做成一個風(fēng)投一樣，我可以給很多員工提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。再一個用戶。用戶和員工之間的關(guān)系，過去我們的員工就是按照國際化大公司來做的一些工作，經(jīng)典的做法就是360度考核，員工有他的上級、下級、同級，當(dāng)然還有一個是用戶對他的評價。用戶對這個員工很重要，但是用戶評價在海爾過去做的是一個非常復(fù)雜的體系，做完了以后非常繁瑣非常復(fù)雜，但是很難叫他到位。現(xiàn)在我們就把它改掉了，干脆改成一個顧客360度評價。過去我們把客戶的評價由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，現(xiàn)在直截了當(dāng)，你聽的指令是用戶的，那你現(xiàn)在接受的考核也是用戶的。比方說我們這個物流，我們實行這個限時送，如果超時免單。對用戶來講，也就是說如果超過時間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個比企業(yè)考核的力度大得多，因為用戶希望你干脆給我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現(xiàn)在賠了不少，賠的這些錢從體系來講，誰的責(zé)任誰來負(fù)責(zé)，其實本質(zhì)上并不是叫他掏錢，本質(zhì)上是整個這個體系圍著用戶快速轉(zhuǎn)起來。其他的你比方說設(shè)計叫用戶來參與。質(zhì)量，制造零缺陷。中國有一個叫做兩年的保修期，我們現(xiàn)在把它改成了叫兩年的保證期，差一個字是不一樣的。兩年的保修期就是保修期間，兩年期間我上門修理不要錢。但是兩年的保證期我是要保證你兩年不壞，不會去修理。其實產(chǎn)品一般如果兩年不上門的話，兩年不壞的話后面不會有什么問題，就像新車磨合一樣。這個我們也要把它套到人身上，現(xiàn)在正在做，還沒有完全做到。一個是員工，一個是用戶，再一個是合作方。合作方也是要顛覆了，原來合作方的上游就是供應(yīng)商，下游是零售商，原來上下游之間是博弈的，主要是價格的博弈，現(xiàn)在就是我們說的并聯(lián)平臺。你比方說就中間這個合作方、交互用戶，還有企業(yè)，當(dāng)然以自主經(jīng)營體為創(chuàng)新單元，完全是合在一起。然后從這個個性化的模塊化設(shè)計一直到模塊化供貨，一直到智能制造，一直到最后營銷線上線下的交互都在一起，都是這些一塊共同來完成。包括供應(yīng)商在設(shè)計階段他就要參與，這個和過去是完全不一樣的。我們在互聯(lián)網(wǎng)時代的追求就是全員契約，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)者。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制?！边@是他在90歲的時候?qū)懙臅A(yù)測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代，企業(yè)應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO，所以這是我們企業(yè)的一個目標(biāo)，讓每個人成為自己的CEO，自主經(jīng)營體就是他自主經(jīng)營，自己來做。美國沃頓商學(xué)院的教授他也說過，你這個做法不錯，但是到美國去和美國企業(yè)有什么區(qū)別呢？美國企業(yè)他做的是委托代理激勵契約，所謂委托代理激勵契約委托方就是股東，代理方就是職業(yè)經(jīng)理人，委托方給代理方就是期權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人要的是期權(quán)，但是委托方要的是什么呢？拿期權(quán)換的是利潤，你能實現(xiàn)用戶期望的利潤這個股價才能上去，股價上去期權(quán)才能變現(xiàn)，是這么一個關(guān)系，所以委托代理契約是非常有驅(qū)動力。但是我跟他說你委托代理契約很好，但是只不過對著少部分人，不是對著所有人。我們的人單合一就是對著每一個人，我們應(yīng)該是一種全員契約。所以美國沃頓的教授他也說，這個全員契約應(yīng)該是更好一些。第三是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化。我們建立這個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化，一個觀念就是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！睘槭裁催@么說呢？所有的企業(yè)都不能自認(rèn)為自己是成功的，我認(rèn)為在企業(yè)的字典不應(yīng)該有成功這個詞，因為企業(yè)所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節(jié)拍。一旦踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍可能表現(xiàn)出來就是成功。但是誰、哪個企業(yè)也不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代得節(jié)拍，因為我們都是人，不是神。時代的發(fā)展很難預(yù)測，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復(fù)。哈佛商業(yè)評論這張插圖很好，它說的是大爆炸式的顛覆來臨，就像他照的這個樓一樣可能瞬間倒塌，而且他說“小心你會是下一個”。所以你看，手機(jī)發(fā)展就是這樣，摩托羅拉先是老大，后來被諾基亞替代，諾基亞還沒有坐穩(wěn)老大的位置被蘋果替代。為什么呢？摩托摩拉代表的是模擬時代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時代的技術(shù)，取代了摩托摩拉，但是蘋果不是一個通訊工具，而是云計算的終端。這里說的“小心你會是下一個”也是這個意思。這個倒塌的樓也可以把它看成是摩托羅拉，后面就是諾基亞，但是到下一個畫面諾基亞是倒塌的樓，蘋果是挺立的樓。蘋果要么你是自我戰(zhàn)勝做得更好，要么你被別人破壞。像美國的創(chuàng)新之父克里斯坦森所說的，你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞。這里是一個案例，就是我們所做的一個兼并，我們兼并日本三洋的白電，我們兼并日本三洋白電之后，在八個月的時間里使它止虧。這個為什么能做到這一點？我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化，它里頭有四個字就是“唯尊是從”，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)說了以后我堅決做到。改革開放初期我們都是學(xué)的日本企業(yè)的管理，我覺得到