華為人力資源管理分析(編輯修改稿)
2025-07-19 22:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技~~~~~產(chǎn)品，而是“知本”。勞動與知識的有機結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進知識創(chuàng)造的企業(yè)運營機制?！叭A為”奉行知本主義，讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現(xiàn)了這一點。薪酬激勵1.“華為”薪酬管理的主要理念（1）倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓螅?）機會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運共同體（4）報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度（5）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報酬的三個公平性。A．對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B．對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別。~~~~~“華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態(tài)分配、激勵機制。2.“知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資?！叭A為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。股權(quán)激勵“華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風險得到合理回報，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權(quán)額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研~~~~~能力等都應轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態(tài)度等也應看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。經(jīng)幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。第二、精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權(quán)激勵。榮譽激勵~~~~~持續(xù)的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進？不是一、二個企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習?！钡湫蛨蟮缹ο笸瞧胀ǖ膯T工，普通的
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