【正文】 。A．對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；B．對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻的大小來決定。二、先進典型事件報道。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機會。（3）工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上。“華為”的績效管理強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。學(xué)歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。~~~~~華為人力資源管理分析信息管理“華為”對中高級主管實行職務(wù)輪換制，規(guī)定公司內(nèi)部流動率要達(dá)到4主管要對下屬進行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報，一張獎狀，200同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權(quán)額度報償、獎勵?！叭A為”奉行知本主義，讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現(xiàn)了這一點。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。營銷理論知識培訓(xùn)。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：1．上崗培訓(xùn)接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。年營銷華為、管理華為。10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機。20億元人民幣(其中海外銷售額華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人、1991人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。教材自己編寫，習(xí)慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。這些素質(zhì)，　對于營銷人員來說是必須具備的。車間實習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。精神激勵是一項深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。請什么專家呢？業(yè)內(nèi)強人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。職權(quán)的激勵　　雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。任職資格體系華為”的任職資格制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道，任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。（6）工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。它不是人員多少或人才本身優(yōu)劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發(fā)能力的較量。于是，在“華為”，公司副總當(dāng)辦事處主任、普通員工擢升為部門副經(jīng)理都被視為正常變動?！叭A為”公司還建有一個內(nèi)部勞動力市場。李一男，15具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環(huán)不斷的“PDCA”過程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來；（2）工作績效的考證側(cè)重在績效的改進上，工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上；（3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進考核指標(biāo)體系的兩個基本出發(fā)點?！叭A為”對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。4）：　　　　　從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。IT獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和