【文章內(nèi)容簡介】 候甚至會因為各方之間關(guān)系不明導致管理混亂，產(chǎn)生工程質(zhì)量事故、進度嚴重滯后等對項目建設(shè)不利的事件發(fā)生。常見的項目組織結(jié)構(gòu)包括平行分包模式、施工總承包模式、項目總承包模式、施工總承包管理模式、CM 模式等等，施工總承包管理和 CM 又分別可以分8 / 77為兩種方式來組織項目建設(shè)。各種模式的組織結(jié)構(gòu)圖如圖 222225 所示。業(yè)主中方設(shè)計單位外方設(shè)計單位專業(yè)設(shè)計單位承包商1承包商2承包商3承包商圖 21 平行發(fā)包模式項目管理單位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商業(yè)主設(shè)計方中方設(shè)計單位外方設(shè)計單位專業(yè)設(shè)計單位施工總包方分包商1分包商業(yè)主指定分包商材料供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商圖 22 施工總承包模式項目管理單位9 / 77業(yè)主項目總承包設(shè)計分包 施工分包分包商分包商業(yè)主指定分包材料供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商圖 23 項目總承包模式項目管理單位中方設(shè)計單位外方設(shè)計單位專業(yè)設(shè)計單位業(yè)主設(shè)計方中方設(shè)計單位外方設(shè)計單位專業(yè)設(shè)計單位施工總包管理方分包商1分包商供應(yīng)商1供應(yīng)商指定供應(yīng)商※圖 24 施工總承包管理模式（1）項目管理單位自行分包商※業(yè)主中方設(shè)計單位外方設(shè)計單位專業(yè)設(shè)計單位承包商1承包商2承包商3承包商圖 25 施工總承包管理模式（2）項目管理單位位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商施工總承包管理單位10 / 77表 21 從項目投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理以及組織協(xié)調(diào)角度，對幾種本項目可能采用的建設(shè)組織模式進行了對比分析，供業(yè)主方參考。表 21 幾種承發(fā)包模式的比較表序號 名稱 投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào)1平行承發(fā)包每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標報價較有依據(jù)。要等最后一份合同簽訂后才知道總造價，對投資早期控制不利。某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間多。符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。應(yīng)非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。業(yè)主要負責所有分包合同的招投標、合同談判、簽約，招投標及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。業(yè)主要負責對多個合同的跟蹤管理，工作量叫大。業(yè)主要負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應(yīng)用。2施工總承包以施工圖設(shè)計為投標報價基礎(chǔ)，投標報價較有依據(jù)。在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。但若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫項目上的應(yīng)用。項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。對施工總承包單位的依賴較大。業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招投標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標” ，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理十分不利。業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。11 / 77序號 名稱 投資控制 進度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào)3施工總承包管理 Ⅰ某部分施工圖完成后，由施工總承包管理單位進行該部分工程招標，分包合同投標報價較有依據(jù)。在進行施工總承包管理招標時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險。施工總承包管理的招標不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。分包合同的招標（由施工總承包管理單位進行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由施工總承包管理單位負責，由業(yè)主批準，業(yè)主方的招投標及合同管理工作量減少，對業(yè)主有利。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。由施工總承包管理單位負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。4施工總承包管理 Ⅱ同 3但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風險（任何簽約方都會承擔風險） 。同 3 同 3盡管所有分包合同的招投標、合同談判等工作都由施工總承包管理單位負責，但由于是業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。12 / 77根據(jù)項目已確定了設(shè)計單位以及業(yè)主要求進行施工和主要材料、設(shè)備的招標管理等實際情況向業(yè)主方推薦適合本項目建設(shè)的組織模式——施工總承包，并提供相應(yīng)的合同文本范本，以便于明確項目建設(shè)過程中各參與方的責、權(quán)、利關(guān)系以及相互之間的組織關(guān)系。如業(yè)主對該項目建設(shè)的組織模式有好的建議或要求，也可以另外進行選擇。（2）代建方項目管理組織策劃代建方是項目建設(shè)的組織者和總集成者其對項目建設(shè)的控制能力（包括組織能力、管理能力和協(xié)調(diào)能力）是項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵。我們認為，組織是項目目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，而項目管理的任務(wù)則是項目管理組織設(shè)計的最重要依據(jù)。代建方的項目管理任務(wù)包括“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”即項目的投資控制、質(zhì)量控制和進度控制；安全管理、合同管理和信息管理；組織協(xié)調(diào)等七方面的工作。代建方的項目管理工作是貫穿項目進展全過程的，包括項目前期決策階段、設(shè)計階段、施工階段、驗收和移交階段、保修階段等五個階段，因此代建方項目管理任務(wù)主要有三十五塊內(nèi)容，如表 22 所示。表 22 代建方項目管理任務(wù)考慮到本項目已經(jīng)進入項目設(shè)計階段，決策階段的項目管理任務(wù)已經(jīng)基本完成，因此目前代建方的項目管理任務(wù)主要包括設(shè)計階段、施工階段和驗收、移交階段的項目管理任務(wù)，我們同時也注意到，設(shè)計與施工必然是一個長期搭界進行的過程，因此我們需要策劃的代建方項目管理組織最重要的任務(wù)就是設(shè)計與施工并行階段的項目管理。這將成為我們進行代建方組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最根階段內(nèi)容 決策階段 設(shè)計階段 施工階段驗收和移交階段 保修階段投資控制 ※ ※ ※ ※ ※質(zhì)量控制 ※ ※ ※ ※ ※進度控制 ※ ※ ※ ※ ※安全管理 ※ ※ ※ ※ ※合同管理 ※ ※ ※ ※ ※信息管理 ※ ※ ※ ※ ※組織協(xié)調(diào) ※ ※ ※ ※ ※13 / 77本依據(jù)和指導思想。根據(jù)我們的工程經(jīng)驗，設(shè)計管理和施工管理是兩類性質(zhì)差別很大的項目管理，事實上設(shè)計管理的成敗往往決定了項目管理總體效果的成敗，許多項目產(chǎn)生投資超過預(yù)算、發(fā)生質(zhì)量事故、進度嚴重拖延等情況，往往就是設(shè)計管理工作不到家，有的甚至忽略了對設(shè)計工作的管理，代建方的項目管理團隊必須有專門的部門負責設(shè)計管理，至少應(yīng)該有專人負責設(shè)計管理，并配合另行委托專業(yè)咨詢單位進行設(shè)計管理。代建方項目管理組織策劃的另一重要依據(jù)是代建方目前的人力資源配備情況。 我們將根據(jù)項目建設(shè)的組織模式、代建方的人力資源配置和代建方承擔的項目管理任務(wù)進行組織策劃，主要包括以下內(nèi)容（詳見本大綱中的 3）：? 代建方組織結(jié)構(gòu)設(shè)計? 各部門內(nèi)部各崗位職責策劃? 代建方人力資源配備策劃 項目設(shè)計管理設(shè)計工作是項目整個項目實施過程中非常重要的工作，是項目正常進展的關(guān)鍵。無數(shù)大型工程項目建設(shè)的經(jīng)驗證明，在設(shè)計階段能否做好項目管理工作，將直接影響到整個項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標的實現(xiàn)。設(shè)計工作絕不僅僅只涉及技術(shù)問題，恰恰相反，在設(shè)計階段除了應(yīng)重視技術(shù)方面的問題外，更應(yīng)充分重視項目管理工作。設(shè)計階段不會因施工的開始就結(jié)束了，以此相反，設(shè)計工作將貫穿整個項目實施的始終。在施工階段，設(shè)計將一直是施工的龍頭，為做好設(shè)計項目管理工作，必須協(xié)調(diào)好設(shè)計中方和外方之間的關(guān)系，處理好主設(shè)計與細部設(shè)計、專業(yè)設(shè)計及室內(nèi)外精裝修設(shè)計的協(xié)調(diào)，做好設(shè)計進度與招標進度、施工進度的協(xié)調(diào)，設(shè)計進度與供貨期長的材料、設(shè)備供應(yīng)的協(xié)調(diào)，以及設(shè)計內(nèi)部各專業(yè)工種之間特別是綜合管線的協(xié)調(diào)。因此，設(shè)計項目管理的核心任務(wù)并非是對設(shè)計工作的監(jiān)督，而是通過綜合采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織和合同等各方面的措施，對項目的目標進行早期有效的14 / 77控制。設(shè)計項目管理的工作范圍包括：設(shè)計方面的投資控制、設(shè)計方面的進度控制、設(shè)計方面的質(zhì)量控制、設(shè)計合同管理、設(shè)計信息管理以及設(shè)計組織協(xié)調(diào)，具體內(nèi)容如下。(1) 設(shè)計階段的投資控制設(shè)計階段是投資控制最為關(guān)鍵的階段。設(shè)計階段投資控制的基本工作原理是動態(tài)控制，即通過采用計算機輔助的手段，對各種設(shè)計文件中的有關(guān)投資部分進行分析，將投資計劃值和實際值進行動態(tài)跟蹤比較，當實際值大于計劃值時，分析產(chǎn)生偏差的原因，向設(shè)計人員提出糾偏建議，使項目設(shè)計在確保項目質(zhì)量的前提下，充分考慮項目的經(jīng)濟性，使項目總投資控制在計劃總投資范圍之內(nèi)。設(shè)計投資控制的主要任務(wù)是：? 在可行性研究和方案設(shè)計估算的基礎(chǔ)上，協(xié)助業(yè)主進行總投資目標的分析和論證；? 根據(jù)擴初設(shè)計文件進行總投資切塊和分解，并進行細化。在設(shè)計過程中嚴格控制其執(zhí)行。若有必要，應(yīng)及時提出調(diào)整總投資計劃的建議。? 協(xié)助業(yè)主編制設(shè)計階段資金使用計劃，并控制其執(zhí)行。必要時，對上述計劃提出調(diào)整建議。? 對擴初設(shè)計概算、施工圖預(yù)算提出意見，與設(shè)計人員討論并提出調(diào)整。要求設(shè)計深化要嚴格控制在已確定的投資計劃值中。? 從設(shè)計、施工、材料和設(shè)備等多方面對設(shè)計圖紙作必要的技術(shù)經(jīng)濟比較，如發(fā)現(xiàn)設(shè)計有可能突破投資目標，則協(xié)助設(shè)計人員提出解決辦法。? 采用價值工程的方法，在充分考慮滿足項目功能的條件下，進一步挖掘節(jié)約投資的潛力。? 采用限額設(shè)計的方法，要求設(shè)計方案的投資控制在業(yè)主方的預(yù)期之內(nèi)。15 / 77? 在設(shè)計過程中的各個階段，進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較，并按月、按季、按年提交各種投資控制報表。16 / 77(2) 設(shè)計方面的進度控制為了縮短建設(shè)周期，業(yè)主方委托的項目管理人員應(yīng)協(xié)助設(shè)計單位對出圖進行合理的安排，使設(shè)計進度計劃為施工招投標服務(wù)，并盡量使設(shè)計滿足業(yè)主對開工日期的要求（如提前提供地基處理方案及樁位圖） ，同時兼顧采購時間較長的材料、設(shè)備供應(yīng)時間的要求。另外，還要充分考慮到有關(guān)政府和市政部門對設(shè)計文件審批的時間要求。根據(jù)以往經(jīng)驗，設(shè)計進度控制的另一個重要制約因素，是業(yè)主能否向設(shè)計方及時明確提出設(shè)計要求并提供設(shè)計所需的參數(shù)和條件，能否及時對設(shè)計文件進行認可和決策，能否及時回答設(shè)計方提出的有關(guān)問題，能否盡量減少對設(shè)計意圖的改變和反復(fù)。為了減少由于業(yè)主方自身的原因造成對設(shè)計進度的影響，項目管理人員應(yīng)具有很強的專業(yè)性，并協(xié)助業(yè)主盡早提出解決辦法。設(shè)計進度控制的主要任務(wù)是：? 審核設(shè)計方提出的詳細的設(shè)計進度和出圖計劃，并控制其執(zhí)行；? 協(xié)助業(yè)主編制主要甲供材料、設(shè)備的采購計劃；? 協(xié)助業(yè)主研究分析施工招投標、施工進度及總、分包合同結(jié)構(gòu)，與設(shè)計方協(xié)商，使設(shè)計進度為招投標及施工進度服務(wù)（及時提供招標圖及技術(shù)條件） ；? 通過召開設(shè)計協(xié)調(diào)會等有效手段，討論設(shè)計中遇到的問題，解決設(shè)計人員的困難，督促設(shè)計出圖進度；? 督促業(yè)主對設(shè)計文件（擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計、專業(yè)設(shè)計）盡快組織審定，并督促業(yè)主及時解答設(shè)計方的提問及其它應(yīng)由業(yè)主完成的事宜；? 在項目實施過程中進行設(shè)計進度跟蹤管理，并提交各種進度控制報表和報告。17 / 77(3) 設(shè)計方面的質(zhì)量控制工程設(shè)計是一項涉及面廣、綜合性強的技術(shù)工作，是建筑功能、工程技術(shù)與建筑藝術(shù)相結(jié)合的創(chuàng)作實踐。設(shè)計質(zhì)量具有直接效用質(zhì)量和間接效用質(zhì)量的雙重屬性。直接效用質(zhì)量目標是指設(shè)計文件（包括圖紙和說明書）應(yīng)滿足的