【文章內容簡介】 候甚至會因為各方之間關系不明導致管理混亂，產(chǎn)生工程質量事故、進度嚴重滯后等對項目建設不利的事件發(fā)生。常見的項目組織結構包括平行分包模式、施工總承包模式、項目總承包模式、施工總承包管理模式、CM 模式等等，施工總承包管理和 CM 又分別可以分8 / 77為兩種方式來組織項目建設。各種模式的組織結構圖如圖 222225 所示。業(yè)主中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位承包商1承包商2承包商3承包商圖 21 平行發(fā)包模式項目管理單位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商業(yè)主設計方中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位施工總包方分包商1分包商業(yè)主指定分包商材料供應商設備供應商圖 22 施工總承包模式項目管理單位9 / 77業(yè)主項目總承包設計分包 施工分包分包商分包商業(yè)主指定分包材料供應商設備供應商圖 23 項目總承包模式項目管理單位中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位業(yè)主設計方中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位施工總包管理方分包商1分包商供應商1供應商指定供應商※圖 24 施工總承包管理模式（1）項目管理單位自行分包商※業(yè)主中方設計單位外方設計單位專業(yè)設計單位承包商1承包商2承包商3承包商圖 25 施工總承包管理模式（2）項目管理單位位供貨商1供貨商2供貨商3供貨商施工總承包管理單位10 / 77表 21 從項目投資控制、進度控制、質量控制、合同管理以及組織協(xié)調角度，對幾種本項目可能采用的建設組織模式進行了對比分析，供業(yè)主方參考。表 21 幾種承發(fā)包模式的比較表序號 名稱 投資控制 進度控制 質量控制 合同管理 組織協(xié)調1平行承發(fā)包每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設計為基礎，投標報價較有依據(jù)。要等最后一份合同簽訂后才知道總造價，對投資早期控制不利。某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標，開工日期提前，可縮短建設周期。由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間多。符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。應非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質量控制不利。業(yè)主要負責所有分包合同的招投標、合同談判、簽約，招投標及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。業(yè)主要負責對多個合同的跟蹤管理，工作量叫大。業(yè)主要負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調，工作量太大，對業(yè)主十分不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應用。2施工總承包以施工圖設計為投標報價基礎，投標報價較有依據(jù)。在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。但若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期較遲，建設周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫項目上的應用。項目質量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。對施工總承包單位的依賴較大。業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招投標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標” ，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理十分不利。業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。11 / 77序號 名稱 投資控制 進度控制 質量控制 合同管理 組織協(xié)調3施工總承包管理 Ⅰ某部分施工圖完成后，由施工總承包管理單位進行該部分工程招標，分包合同投標報價較有依據(jù)。在進行施工總承包管理招標時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險。施工總承包管理的招標不依賴于施工圖設計，可以提前。分包合同的招標（由施工總承包管理單位進行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設周期。對分包商的質量控制由施工總承包管理單位進行。對分包商來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由施工總承包管理單位負責，由業(yè)主批準，業(yè)主方的招投標及合同管理工作量減少，對業(yè)主有利。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。由施工總承包管理單位負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。4施工總承包管理 Ⅱ同 3但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風險（任何簽約方都會承擔風險） 。同 3 同 3盡管所有分包合同的招投標、合同談判等工作都由施工總承包管理單位負責，但由于是業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。12 / 77根據(jù)項目已確定了設計單位以及業(yè)主要求進行施工和主要材料、設備的招標管理等實際情況向業(yè)主方推薦適合本項目建設的組織模式——施工總承包，并提供相應的合同文本范本，以便于明確項目建設過程中各參與方的責、權、利關系以及相互之間的組織關系。如業(yè)主對該項目建設的組織模式有好的建議或要求，也可以另外進行選擇。（2）代建方項目管理組織策劃代建方是項目建設的組織者和總集成者其對項目建設的控制能力（包括組織能力、管理能力和協(xié)調能力）是項目建設成敗的關鍵。我們認為，組織是項目目標能否實現(xiàn)的關鍵因素，而項目管理的任務則是項目管理組織設計的最重要依據(jù)。代建方的項目管理任務包括“三控制、三管理、一協(xié)調”即項目的投資控制、質量控制和進度控制；安全管理、合同管理和信息管理；組織協(xié)調等七方面的工作。代建方的項目管理工作是貫穿項目進展全過程的，包括項目前期決策階段、設計階段、施工階段、驗收和移交階段、保修階段等五個階段，因此代建方項目管理任務主要有三十五塊內容，如表 22 所示。表 22 代建方項目管理任務考慮到本項目已經(jīng)進入項目設計階段，決策階段的項目管理任務已經(jīng)基本完成，因此目前代建方的項目管理任務主要包括設計階段、施工階段和驗收、移交階段的項目管理任務，我們同時也注意到，設計與施工必然是一個長期搭界進行的過程，因此我們需要策劃的代建方項目管理組織最重要的任務就是設計與施工并行階段的項目管理。這將成為我們進行代建方組織結構設計的最根階段內容 決策階段 設計階段 施工階段驗收和移交階段 保修階段投資控制 ※ ※ ※ ※ ※質量控制 ※ ※ ※ ※ ※進度控制 ※ ※ ※ ※ ※安全管理 ※ ※ ※ ※ ※合同管理 ※ ※ ※ ※ ※信息管理 ※ ※ ※ ※ ※組織協(xié)調 ※ ※ ※ ※ ※13 / 77本依據(jù)和指導思想。根據(jù)我們的工程經(jīng)驗，設計管理和施工管理是兩類性質差別很大的項目管理，事實上設計管理的成敗往往決定了項目管理總體效果的成敗，許多項目產(chǎn)生投資超過預算、發(fā)生質量事故、進度嚴重拖延等情況，往往就是設計管理工作不到家，有的甚至忽略了對設計工作的管理，代建方的項目管理團隊必須有專門的部門負責設計管理，至少應該有專人負責設計管理，并配合另行委托專業(yè)咨詢單位進行設計管理。代建方項目管理組織策劃的另一重要依據(jù)是代建方目前的人力資源配備情況。 我們將根據(jù)項目建設的組織模式、代建方的人力資源配置和代建方承擔的項目管理任務進行組織策劃，主要包括以下內容（詳見本大綱中的 3）：? 代建方組織結構設計? 各部門內部各崗位職責策劃? 代建方人力資源配備策劃 項目設計管理設計工作是項目整個項目實施過程中非常重要的工作，是項目正常進展的關鍵。無數(shù)大型工程項目建設的經(jīng)驗證明，在設計階段能否做好項目管理工作，將直接影響到整個項目的投資目標、進度目標和質量目標的實現(xiàn)。設計工作絕不僅僅只涉及技術問題，恰恰相反，在設計階段除了應重視技術方面的問題外，更應充分重視項目管理工作。設計階段不會因施工的開始就結束了，以此相反，設計工作將貫穿整個項目實施的始終。在施工階段，設計將一直是施工的龍頭，為做好設計項目管理工作，必須協(xié)調好設計中方和外方之間的關系，處理好主設計與細部設計、專業(yè)設計及室內外精裝修設計的協(xié)調，做好設計進度與招標進度、施工進度的協(xié)調，設計進度與供貨期長的材料、設備供應的協(xié)調，以及設計內部各專業(yè)工種之間特別是綜合管線的協(xié)調。因此，設計項目管理的核心任務并非是對設計工作的監(jiān)督，而是通過綜合采取技術、經(jīng)濟、組織和合同等各方面的措施，對項目的目標進行早期有效的14 / 77控制。設計項目管理的工作范圍包括：設計方面的投資控制、設計方面的進度控制、設計方面的質量控制、設計合同管理、設計信息管理以及設計組織協(xié)調，具體內容如下。(1) 設計階段的投資控制設計階段是投資控制最為關鍵的階段。設計階段投資控制的基本工作原理是動態(tài)控制，即通過采用計算機輔助的手段，對各種設計文件中的有關投資部分進行分析，將投資計劃值和實際值進行動態(tài)跟蹤比較，當實際值大于計劃值時，分析產(chǎn)生偏差的原因，向設計人員提出糾偏建議，使項目設計在確保項目質量的前提下，充分考慮項目的經(jīng)濟性，使項目總投資控制在計劃總投資范圍之內。設計投資控制的主要任務是：? 在可行性研究和方案設計估算的基礎上，協(xié)助業(yè)主進行總投資目標的分析和論證；? 根據(jù)擴初設計文件進行總投資切塊和分解，并進行細化。在設計過程中嚴格控制其執(zhí)行。若有必要，應及時提出調整總投資計劃的建議。? 協(xié)助業(yè)主編制設計階段資金使用計劃，并控制其執(zhí)行。必要時，對上述計劃提出調整建議。? 對擴初設計概算、施工圖預算提出意見，與設計人員討論并提出調整。要求設計深化要嚴格控制在已確定的投資計劃值中。? 從設計、施工、材料和設備等多方面對設計圖紙作必要的技術經(jīng)濟比較，如發(fā)現(xiàn)設計有可能突破投資目標，則協(xié)助設計人員提出解決辦法。? 采用價值工程的方法，在充分考慮滿足項目功能的條件下，進一步挖掘節(jié)約投資的潛力。? 采用限額設計的方法，要求設計方案的投資控制在業(yè)主方的預期之內。15 / 77? 在設計過程中的各個階段，進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較，并按月、按季、按年提交各種投資控制報表。16 / 77(2) 設計方面的進度控制為了縮短建設周期，業(yè)主方委托的項目管理人員應協(xié)助設計單位對出圖進行合理的安排，使設計進度計劃為施工招投標服務，并盡量使設計滿足業(yè)主對開工日期的要求（如提前提供地基處理方案及樁位圖） ，同時兼顧采購時間較長的材料、設備供應時間的要求。另外，還要充分考慮到有關政府和市政部門對設計文件審批的時間要求。根據(jù)以往經(jīng)驗，設計進度控制的另一個重要制約因素，是業(yè)主能否向設計方及時明確提出設計要求并提供設計所需的參數(shù)和條件，能否及時對設計文件進行認可和決策，能否及時回答設計方提出的有關問題，能否盡量減少對設計意圖的改變和反復。為了減少由于業(yè)主方自身的原因造成對設計進度的影響，項目管理人員應具有很強的專業(yè)性，并協(xié)助業(yè)主盡早提出解決辦法。設計進度控制的主要任務是：? 審核設計方提出的詳細的設計進度和出圖計劃，并控制其執(zhí)行；? 協(xié)助業(yè)主編制主要甲供材料、設備的采購計劃；? 協(xié)助業(yè)主研究分析施工招投標、施工進度及總、分包合同結構，與設計方協(xié)商，使設計進度為招投標及施工進度服務（及時提供招標圖及技術條件） ；? 通過召開設計協(xié)調會等有效手段，討論設計中遇到的問題，解決設計人員的困難，督促設計出圖進度；? 督促業(yè)主對設計文件（擴初設計、施工圖設計、專業(yè)設計）盡快組織審定，并督促業(yè)主及時解答設計方的提問及其它應由業(yè)主完成的事宜；? 在項目實施過程中進行設計進度跟蹤管理，并提交各種進度控制報表和報告。17 / 77(3) 設計方面的質量控制工程設計是一項涉及面廣、綜合性強的技術工作，是建筑功能、工程技術與建筑藝術相結合的創(chuàng)作實踐。設計質量具有直接效用質量和間接效用質量的雙重屬性。直接效用質量目標是指設計文件（包括圖紙和說明書）應滿足的