【文章內(nèi)容簡介】 與劣勢216。 控制能力效用的比率216。 做出正確的戰(zhàn)略選擇、采取恰當?shù)倪\轉(zhuǎn)方式252。 附加從購買者角度看待的價值重構(gòu)價值鏈重構(gòu)價值鏈的基本方式：216。 放棄傳統(tǒng)的商業(yè)做法，采用電子商務技術或互聯(lián)網(wǎng)216。 利用直接營銷的形式216。 簡化產(chǎn)品設計216。 轉(zhuǎn)向更為簡單、更低資本密集、更柔性化的技術和流程216。 剔除高成本的原材料216。 將設備放置在更接近于供應商或顧客的地方216。 放棄為所有顧客服務的做法，只集中于有限的產(chǎn)品或服務216。 核心業(yè)務流程的再造l 低成本提供者的特征：252。 所有員工參與成本控制的活動252。 要有一個促進持續(xù)成本降低的計劃252。 要有詳細、嚴格的預算審查流程和制度l 實施低成本戰(zhàn)略的最佳時機252。 價格競爭非常激烈252。 產(chǎn)品是標準化的或能從供應商輕易得到252。 較低的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本252。 購買者規(guī)模大并且具有強大的談判力252。 產(chǎn)業(yè)潛在進入者能用低價格吸引顧客建立市場l 低成本戰(zhàn)略的陷阱：252。 價格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率提高252。 過于強調(diào)降低成本而忽視技術突破，使得成本降低競爭激烈，或者使過去用于降低成本的投資與經(jīng)驗積累喪失252。 最致命的缺陷是容易被模仿（2） 差異化戰(zhàn)略：l 實質(zhì)：252。 整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務252。 找出差異化的方法，為購買者創(chuàng)造價值，而這些方法不能被競爭對手輕易找到或輕易模仿252。 為實現(xiàn)差異化而增加的投入不應比價格提高而帶來的收益多l(xiāng) 差異化戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢：保持較高的售價，增加銷售量，建立品牌忠誠l 差異化分析：252。 采用多種方法形成差異化：競爭對手難以采取對策或模仿，購買者能發(fā)現(xiàn)許多獨特的東西252。 獲得持續(xù)高利潤的最佳選擇：新產(chǎn)品創(chuàng)新，技術卓越，產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，全面的顧客服務，獨特的競爭能力，外購投入品的質(zhì)量l 價值鏈中實現(xiàn)差異化的機會252。 采購活動252。 產(chǎn)品研發(fā)和設計活動252。 生產(chǎn)過程、技術相關活動252。 制造、生產(chǎn)活動252。 分銷活動252。 營銷、銷售和顧客服務活動l 實施差異化戰(zhàn)略的最佳時機：252。 有多種方法能實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價值252。 購買者的需求和用途有差異252。 用相同差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少252。 技術變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快l 差異化戰(zhàn)略的陷阱：252。 差異化的特性沒能達到購買者預期的低成本或增加他們的效用252。 過于差異化超越了顧客的需求252。 產(chǎn)品售價過高使顧客難以承受252。 沒能顯示價值252。 沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式進行了差異化252。 市場需求發(fā)生變化，顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢（3） 集中化戰(zhàn)略l 實質(zhì)：252。 將所有注意力集中于全部市場中的一個狹小部分252。 選擇顧客有特殊偏好，特別要求或獨特需求的市場縫隙252。 發(fā)展獨特的能力以滿足細分市場的顧客l 集中化戰(zhàn)略應具備的條件：252。 市場足夠大，可以實現(xiàn)盈利和增長252。 對于產(chǎn)業(yè)領導者來講并不重要252。 對于從事多細分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費用太高252。 集中戰(zhàn)略者具備有效服務縫隙顧客的資源和能力252。 在相同縫隙市場經(jīng)營的競爭者很少252。 集中者能以卓越的縫隙市場服務能力抵御挑戰(zhàn)l 專家型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：252。 保持獨特性252。 保持特殊品的單純性252。 進行目標營銷，避免細分市場潛變252。 提供銷售知識，高度個性化服務和體驗252。 避開固定成本的增加252。 建立進入壁壘252。 避免區(qū)域性專家的陷阱l 集中化戰(zhàn)略的風險252。 競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務能力相當?shù)挠行Х椒?52。 縫隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化，縫隙成為了全部市場的一部分252。 縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常激烈，導致利潤降低（4） 基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析戰(zhàn)略鐘：從顧客認可價值和價格兩個維度對競爭戰(zhàn)略進行分類和分析3. 動態(tài)競爭戰(zhàn)略：（1） 實質(zhì)：l 企業(yè)的戰(zhàn)略本身就是一種動態(tài)l 競爭回應導致原來引發(fā)爭端的企業(yè)再度行動l 企業(yè)的行動又會招致競爭對手的回應（2） 動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式：l 動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的l 過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短，以自己競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點，這種觀點只有在競爭對手沒有學習能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的l 在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭優(yōu)勢l 在靜態(tài)競爭條件下，我們已經(jīng)有了許多對環(huán)境、行業(yè)和競爭對手進行靜態(tài)分析的方法，但是進入動態(tài)競爭條件后，需要在靜態(tài)分析方法的基礎上采用動態(tài)分析的方法l 在靜態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響及企業(yè)的資源條件，而在動態(tài)競爭條件下，人們更加關注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用4. 藍海戰(zhàn)略：（1） 相關概念：l 紅海戰(zhàn)略：已存在的行業(yè)，已知的市場空間，游戲規(guī)則已確立，競爭激烈，千軍萬馬過獨木橋，過去的，老化的戰(zhàn)略l 藍海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè)，尚未開發(fā)的市場，沒有游戲規(guī)則，沒有競爭，海闊憑魚躍，新時代，有活力的戰(zhàn)略（2） 藍海戰(zhàn)略理念：l 應該把視線從市場的供給一方移向需求一方l 應該實現(xiàn)從與對手的競爭向為買方提供價值的飛躍l 應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素進行篩選與重新排序l 重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求l 擺脫紅海競爭，開創(chuàng)藍海市場l 要同時追求差異化和成本領先（3） 藍海戰(zhàn)略的推動力：l 產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求l 產(chǎn)品和服務的流通加速l 價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄l 細分品牌愈加困難l 20世紀的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡（4） 藍海戰(zhàn)略的六條原則：l 制定戰(zhàn)略的原則：重建市場邊界，注重全局而非數(shù)字，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序l 執(zhí)行戰(zhàn)略的原則：克服關鍵組織障礙，將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中（5） 藍海戰(zhàn)略的六種方式：l 放眼其他可選擇的行業(yè)l 放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型l 放眼客戶鏈l 放眼互補性產(chǎn)品或服務l 放眼客戶的功能性或情感性訴求l 放眼未來5. 周期階段戰(zhàn)略：（1） 新興產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 新的未經(jīng)證實的市場252。 技術的不確定性252。 戰(zhàn)略的不確定性252。 隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降252。 萌芽企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍252。 用戶大多是首次購買252。 存在著大量的早期進入障礙l 發(fā)展障礙252。 原材料、零部件、資金與其他資源供給不足252。 顧客的困惑與等待觀望252。 被替代產(chǎn)品的反應l 戰(zhàn)略選擇：252。 塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨向穩(wěn)定）252。 正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（處理好與競爭者的關系）252。 注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變252。 選擇適當?shù)倪M入時機和領域（2） 高動蕩產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 技術的急劇變化252。 產(chǎn)品生命周期很短252。 顧客期望變化很快252。 不斷出現(xiàn)新的競爭252。 新競爭者的加入l 戰(zhàn)略選擇：252。 積極投資于研發(fā)252。 培育快速響應能力252。 利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗和能力252。 不斷采取新的行動252。 保持產(chǎn)品和服務的新穎和刺激（3） 成熟產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 需求增長緩慢加劇了競爭252。 越來越復雜的顧客需求252。 更加強調(diào)成本和服務252。 增加生產(chǎn)能力的問題日益突出252。 難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途252。 國際競爭加劇252。 產(chǎn)業(yè)利潤下降252。 兼并削減了產(chǎn)業(yè)競爭者的數(shù)量l 戰(zhàn)略選擇：252。 削減邊際產(chǎn)品252。 強調(diào)價值鏈中的革新（產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新）252。 非常關注成本削減252。 增加對現(xiàn)有顧客的銷售252。 以競爭性的價格收購競爭者252。 實現(xiàn)國際化擴展252。 培育新的，更柔性化的競爭能力l 戰(zhàn)略陷阱：252。 使用沒有差異化特點的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)陷于中間252。 關注于短期利潤而忽視長遠的競爭力252。 適應顧客期望變化的能力過于緩慢252。 對削減反應緩慢252。 生產(chǎn)能力過剩252。 營銷開支太大252。 不能進攻性的追求成本削減（4） 停滯和衰退產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 需求的增長比整個經(jīng)濟緩慢（甚至衰退）252。 競爭壓力加劇為市場份額而競爭252。 為尋求增長和發(fā)展，企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額252。 通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由為數(shù)較少的主要企業(yè)所構(gòu)成l 戰(zhàn)略選擇：252。 在高速增長的細分市場追求集中戰(zhàn)略252。 通過質(zhì)量的改進和產(chǎn)品創(chuàng)新強調(diào)差異化252。 不斷努力降低成本l 戰(zhàn)略錯誤：252。 與頑固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰(zhàn)252。 在經(jīng)營業(yè)務中撤離資源太快252。 對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀（5） 分散產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 沒有擁有大量市場份額的先導者252。 顧客需求過于分散或地理上過于分散，要求有大量的企業(yè)滿足顧客需求252。 進入壁壘低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟252。 顧客只需要少量的定制化產(chǎn)品252。 產(chǎn)品或服務市場正在全球化發(fā)展，因此很多企業(yè)在爭奪國際市場的過程中只能獲取某些市場252。 技術開發(fā)迫使企業(yè)實行專業(yè)化252。 產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，聚集了大量的競爭者，沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模的市場份額l 戰(zhàn)略選擇：252。 建立和運作規(guī)范化設備和流程（特許經(jīng)營和連鎖運作）252。 成為低成本經(jīng)營者252。 通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟252。 增加附加價值252。 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢252。 專業(yè)化于特定的產(chǎn)品類型252。 專業(yè)化于特定的顧客類型252。 集中于有限的地理市場第五章 企業(yè)公司層戰(zhàn)略與管理1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟：（1） 概念：由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)或職業(yè)部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議，契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險公擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式（2） 特征：組織的松散性，行為的戰(zhàn)略性，合作的平等性，范圍的廣泛性，管理的復雜性（3） 動機：l 緩慢周期市場：獲準進入規(guī)制市場，在新的市場建立特許，維持市場的穩(wěn)定l 標準周期市場：獲取市場權力，能夠獲取互補資源，消除貿(mào)易壁壘，迎接競爭挑戰(zhàn)，匯聚資源，學習新商業(yè)技能l 快速周期市場：保持市場領先地位，形成產(chǎn)業(yè)技術標準，分攤研發(fā)風險，消除市場不確定性，加快產(chǎn)品、服務和市場的準入速度（4） 形態(tài)：l 根據(jù)聯(lián)盟成員之間參與程度不同分為：股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟l 根據(jù)聯(lián)盟目標的取向分為：戰(zhàn)略聯(lián)盟，知識聯(lián)盟l 根據(jù)聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同分為：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟，特定領域內(nèi)短期聯(lián)盟，國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟，全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟l 根據(jù)聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不同分為：品牌聯(lián)盟，分銷渠道聯(lián)盟，促銷聯(lián)盟，價格聯(lián)盟，垂直聯(lián)盟（5） 控制形式：l 股權控制：是指股份制企業(yè)或有限責任公司中持股者依據(jù)其所擁有的股份份額，行使對所投資企業(yè)的決策權。主要包括直接型股權控制，間接型股權控制，管理型股權控制l 非股權控制：指母公司通過股權以外的手段控制合資企業(yè)的方式。根據(jù)控制內(nèi)容、方式與作用機理不同分為：組織控制（包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制）、知識控制（6） 聯(lián)盟對象的選擇：l 從戰(zhàn)略方面評估兼容性l 從文化方面評估兼容性l 從組織管理理念和實踐方面評估兼容性l 從生產(chǎn)方面評估兼容性l 從市場營銷和分配方面評估兼容性l 從財務方面評估兼容性（7） 聯(lián)盟產(chǎn)生分歧的主要原因：l 僵化的觀點會把伙伴關系推向極端l 相互不信任造成惡性循環(huán)l 每個企業(yè)有不同的利益訴諸點l 在其他位置上的員工不會像總裁一樣感受到同樣的吸引力和融洽l 缺乏與來自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗l 通常只有一些人員全力投入這種關系，其他人則站在他們的責任范圍內(nèi)來評估，忽視了與新聯(lián)盟有關的責任和義務（8） 戰(zhàn)略聯(lián)盟專職組織的建立：l 改善知識管理l 增加外部的可見性l 提供內(nèi)部協(xié)調(diào)l 處理干預和責任2. 并購戰(zhàn)略：（1） 概念：l 合并：同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱l 收購：一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的業(yè)務（2） 并購的類型：l 按并購的出資方式分為：出資購買資產(chǎn)式并購，出資購買股票式并購，以股票換取資產(chǎn)式并購，以股票換股票式并購l 按行業(yè)相互關系分為：橫向并購，縱向并購，混合并購l 按并購是否通過中介以及并購的協(xié)調(diào)性劃分：直接并購，間接并購l 按是否利用目標公司本身資產(chǎn)來支付并購資金劃分：杠桿并購，非杠桿并購（3） 企業(yè)并購動機理論：l 管理協(xié)同理論差別效率假說l 規(guī)模經(jīng)濟理論l 資產(chǎn)組合理論多元化戰(zhàn)略假說l 財務協(xié)同理論避稅假說l 投機理論價值低估假說l 代理成本理論管理主義假說l 市場競爭理論市場勢力假說（4） 并購的一般戰(zhàn)略利益：l 企業(yè)通過并購能夠有效地占領市場l 企業(yè)通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補l 企業(yè)通過并購能夠獲得一定的競爭優(yōu)勢l 企業(yè)通過并購可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值（5） 并購的誤區(qū)：l 來自基層員工的抵觸l 難以解決管理風格和管理文化上的沖突l 很難解決不同企業(yè)之間業(yè)務上的整合l 未能預期的困難（6） 反并購的管理策略：l 保持控股地位l 相互持股l 通過保障管理層利益提高并購方并購成本l 尋求股東支持l 毒丸戰(zhàn)略l 修改公司章程，增加驅(qū)鯊劑或反并購條款3. 縱向一體化：（1） 垂直整合戰(zhàn)略：擴展了原來同產(chǎn)業(yè)的競爭范圍，后向于資源的供應者，前向于最終產(chǎn)品的終端使用者（2） 后向整合戰(zhàn)略的優(yōu)勢：l 僅當交易量足夠大時以至于供應商的效率能大大降