【文章內容簡介】 心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判的能力……美國通用電氣公司前CEO韋爾奇也認為,長壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。”　　從1995年開始，華為開始制定《基本法》，任正非希望通過《基本法》，將存在于自己大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優(yōu)秀“DNA”得以傳承。　　通過近三年的企業(yè)文化建設，華為基本上悟到了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的“道”，但接下來的問題則更加困難，那就是如何掌握長期活下去的“術”，從而使基業(yè)長青的夢想成真。　　1997年末出差美國的經(jīng)歷，讓任正非在“術”的理解上實現(xiàn)了質的飛躍。在兩周的行程中，任正非選擇了去IBM、惠普、休斯和朗訊四家具有典型意義的美國一流企業(yè)觀摩學習，并在IBM感受到最大的震撼和啟發(fā)。IBM給任正非留下最深刻的印象就是：這樣一家大企業(yè)雖然管理制度規(guī)范，但同時也不失靈活，市場響應速度不慢。　　一般說來，企業(yè)規(guī)模小，則競爭力不強，而擴大規(guī)模的同時如果不能進行有效的管理，企業(yè)則有面臨死亡的高風險。因此，加強管理，才有生存的基礎。這就成為華為走規(guī)?；肪€的戰(zhàn)略出發(fā)點。管理的重要性，這是IBM付出數(shù)十億美元的直接代價總結出來的，從IBM的經(jīng)歷中，任正非更加清晰地看到華為未來所需面對的挑戰(zhàn)和必經(jīng)的前進路徑?！　〕掷m(xù)的管理變革　　1998年起，華為開始了從“游擊隊”向“正規(guī)軍”轉變的管理變革，其中最核心的就是建立產(chǎn)品開發(fā)管理機制(IPD，集成產(chǎn)品開發(fā))、運營管理機制(ISC，集成供應鏈)以及人力資源管理機制。IPD管理體系保障IPD的有效運作　　從華為對產(chǎn)品研發(fā)的認識和實踐上，可以清晰地看到任正非對企業(yè)發(fā)展規(guī)律理解的持續(xù)深化。華為當年也是靠代理別人的產(chǎn)品起家，隨后開始開發(fā)自己的產(chǎn)品，這是一般企業(yè)都能做到的事情?！　〗又?，華為將交換機產(chǎn)品所獲得的利潤投入到光網(wǎng)絡產(chǎn)品和智能網(wǎng)產(chǎn)品，又將這些產(chǎn)品獲得的利潤繼續(xù)投入到無線通信產(chǎn)品中去。這種以一個產(chǎn)品的成功推動下一個產(chǎn)品的成功的接力思路也很自然?！　〉?，企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的研發(fā)能力，這就需要建立一套先進的、規(guī)范的研發(fā)管理體系，通過這套機制來保障產(chǎn)品開發(fā)源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時5年的IPD，就是為了實現(xiàn)這種高效的研發(fā)機制。　　而華為強力推行的員工績效管理和任職資格管理體系，即優(yōu)勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業(yè)人才隊伍可以在競爭和學習中不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過這種持續(xù)的“淘金”過程，構建出了一支超越國內所有競爭對手的團隊?！　?000～2002年，前華為常務副總裁李一男創(chuàng)辦的港灣網(wǎng)絡挖走了數(shù)百名華為培育出來的“金蛋”，但華為卻始終擁有一只可以不斷培育出更多“金蛋”的“金雞”。正因為擁有國內一流的人才培養(yǎng)機制，才使得李一男2000年離職出走、鄭寶用2002年身患癌癥，任正非失去左膀右臂時，華為的發(fā)展沒有遭受致命性的打擊。　　2005年，任正非在為中共廣東省委做華為發(fā)展歷程的報告中，清晰地闡述了他對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的哲學思維和方法論：“要達到優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，達到業(yè)界最佳的運作水平。這個端到端的流程，輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須快捷有效，流程順暢。如果達到快速的服務，就會降低人工成本、財務成本、管理成本。其實，端到端的改革就是對企業(yè)內部管理體系進行科學的改革，從而形成一支最精簡的隊伍。”　　經(jīng)過10多年不斷的改進，目前華為的管理體系已經(jīng)初步與國際接軌，從而承受住了公司業(yè)務持續(xù)高速增長和國際化帶來的嚴峻考驗。從國際級客戶的評價中可以看到，如果沒有經(jīng)歷這些管理變革，華為不可能在2003年之后分別通過英國電信和沃達豐的認證，開始躋身國際一流電信網(wǎng)絡解決方案提供商的行列?！　　傲钚薪埂钡膱?zhí)行力　　僅有明確的戰(zhàn)略顯然是不夠的，關鍵還要高效地執(zhí)行，而這恰恰是許多中國企業(yè)的通病—“說到”與“做到”之間相去甚遠。要實現(xiàn)遠大的目標，華為也必須破解這道難題，練就強大的執(zhí)行能力?！　√岬饺A為的執(zhí)行力，總讓人聯(lián)想到任正非的軍人背景，因為連李一男當年領導華為中央研究部時的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。事實上，沒有任何調查數(shù)據(jù)顯示，只有軍人創(chuàng)業(yè)才能建立良好的執(zhí)行力。況且，個人的執(zhí)行力如何才能轉變成為整個組織的執(zhí)行力，也是國內企業(yè)普遍遭遇的難題。而華為在打造執(zhí)行力方面的成功做法，同樣值得其他企業(yè)借鑒?！　☆I導行為決定下屬行為 華為人的低調務實，與任正非的行為典范有著直接的關聯(lián)。華為內部一直流傳著這樣一個關于“車的故事”?！　∮幸荒辏握侨バ陆k事處視察工作，當時華為的新疆辦主任剛從業(yè)務一線提拔起來，基于中國傳統(tǒng)企業(yè)對高級領導“巡視”的重視，他特意租用了一輛加長的林肯牌轎車去機場迎接任正非。任正非剛下飛機，看到接他的是一輛豪華轎車，當時就非常氣憤，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認為派這樣的轎車純屬浪費，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說：“再說你只要派司機來就可以了，為什么還要親自來迎接？現(xiàn)在你應該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車里！”　　任正非的務實作風，也使華為內部會議的效率極高，參會者的發(fā)言都是直奔主題，絕對不允許討論與議題無關的“廢話”?！　∪握窃?jīng)說過：“企業(yè)文化的實質就是員工的行為文化?！倍谝粋€組織內部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為層層傳遞下去?！　≈袊髽I(yè)普遍存在一個頑疾：再好的制度也難以執(zhí)行下去。1998年，IBM顧問剛開始在華為進行IPD概念導入培訓時，許多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領導干部也經(jīng)常借故遲到早退。有些員工還沒搞明白“集成產(chǎn)品開發(fā)”到底是什么，就開始提出各種各樣的問題，要么質疑IPD是否適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM的還要先進?！　〈藭r任正非的領導行為又一次發(fā)揮了強大的作用，他在IPD第一階段總結匯報會上說：“中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人并不聰明，但他們比中國人不知要富裕多少倍。中國人如果不把這個聰明規(guī)范起來，將是聰明反被聰明誤。”“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”在這次講話中，任正非第一次明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行適當?shù)母倪M，從而將艱難的管理變革持續(xù)地推進下去。 　　以考核激勵機制作保障 許多企業(yè)執(zhí)行力不佳，實際上來源于考核激勵措施的不到位。有些企業(yè)反復強調責任結果導向的高績效文化，但員工干好干壞基本上一個樣，甚至“干”得好還不如“拍”得好。任正非在創(chuàng)業(yè)階段就意識到這個問題，開始著手建立起“不讓雷鋒吃虧”的考核激勵機制， “只有當員工做雷鋒真的不吃虧時，才會有人愿意站出來爭著做雷鋒”?！　∪A為市場部的團隊協(xié)作精神，也是通過將個人績效與團隊績效、公司績效聯(lián)系在一起的考核分配制度強化形成的。華為不設銷售人員的個人銷售提成，這在國內企業(yè)中非常少見。通過這種制度的牽引，華為讓每個員工在考慮個人業(yè)績的同時，必須同時考慮對整個集體的貢獻。 　　許多企業(yè)都希望最大限度地滿足客戶需求，但口號喊了多次，領導也是大會小會天天講，但客戶滿意度依然無法提高。華為當年也出現(xiàn)過類似的事情。2003年11月，英國電信(BT)的采購認證團來到華為，對華為進行了為期4天的“嚴格體檢”。在國際一流水準的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當BT專家在考察華為集成供應鏈(ISC)時，提出了一個問題：“華為如何保證產(chǎn)品的及時交付？”得到的回答是：“我們有非常嚴格的產(chǎn)品出貨率指標進行考核。”英國專家很不客氣地指出：對于客戶來說，我們并不關心你的及時出貨率，而是關心你的及時到貨率。　　當時的場面雖然有些尷尬，但卻讓華為人又一次看到了自己與世界級的差距。事實上，華為從1995年開始推行績效考核，其間經(jīng)歷了三次重大的模式變化，歷時十余年，至今才逐步建立起內外部客戶價值導向的考核評價體系?！　　爸R型員工”的人力資本增值華為公司人力資源管理體系　　20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當驚人，僅公司培訓中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為五年內就先后請了三家。　　通常認為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因為它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標?！比肆Y本才是創(chuàng)造財務資本的源泉和動力。事實上，華為即使在當年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場?！　?998年，任正非在鼓勵公司要高度重視人才培養(yǎng)時，舉了現(xiàn)任董事長孫亞芳在華為成長的例子：1992年，孫亞芳剛加入華為，申請到一線去做辦事處主任，任正非卻讓她在市場部培訓中心擔任培訓教員，花費近一年的時間，直到她將數(shù)百位“從青紗帳里出來的游擊隊員”輪訓一遍后，才同意她去前線作戰(zhàn)。在當時華為并不富裕的情況下，優(yōu)秀的辦事處主任可以為華為帶來上千萬元的利潤回報，任正非卻偏偏讓她從事不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益的培訓工作，這足以體現(xiàn)他始終兼顧企業(yè)長遠利益的戰(zhàn)略性思維?！　∨c國內企業(yè)相比，華為在人力資源管理上最具特色的是股權激勵和任職資格體系。華為員工的薪酬包括工資、獎金、股權或期權，以及福利共四個部分。一般國內企業(yè)主要關注工資和獎金這種短期激勵方式，事實上，對知識型企業(yè)的核心人才而言，股權或期權的長效激勵才是最不可或缺的?！　〔扇￠L效激勵的依據(jù)之一是所謂的“利益共同體”。由于管理層及核心員工與股東的利益不完全一致，由此會產(chǎn)生高額的代理成本，如果股東拿出一部分股權使雙方形成利益捆綁，看起來是減少了股東利益，但最后換來的是一起把“餅”做大之后股東收益的更大化。采取長效激勵的依據(jù)之二是“知識資本化”。過去只認財務資本創(chuàng)造價值，現(xiàn)在人力資本(知識資本)與財務資本共同創(chuàng)造價值的觀念已經(jīng)得到普遍認同。華為以虛擬股權的方式，讓骨干員工都成為企業(yè)的虛擬股東，在基本維持原始股東地位的同時，實現(xiàn)了知識的資本化，從而極大地調動起了員工的積極性和創(chuàng)造性?！　我揽课镔|激勵還不行，正如任正非所說的：“我們要用物質文明來鞏固精神文明，用精神文明來帶動物質文明?！本C觀國內企業(yè)，最常用的非物質激勵手段就是舉辦各類豐富多彩的集體活動，或者采取尊重、信任員工等人性化的管理手段，但只是這些還遠遠不夠。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展通道和成長空間，才能滿足知識型員工內在的深層次的需求。在這方面，任正非大力推動的任職資格體系就起到了非常關鍵的作用。　　目前中國企業(yè)在人才能力發(fā)展方面普遍面臨三大難題：一是沒有明確的能力發(fā)展方向，不清楚到底需要重點培養(yǎng)哪些類型的人才，是陸軍、海軍、空軍還是特種部隊？二是缺乏人才能力發(fā)展水平的衡量標準，既不能對內部人員進行合理區(qū)分，又無法與業(yè)內水平進行有效比對，由此導致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設，都缺乏有效的人才評價依據(jù)。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業(yè)首先要解決究竟需要什么樣的人才，接著再來解決如何衡量并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才，這就是人才能力發(fā)展的整體解決方案，也就是任職資格體系的真正意義所在。　　從華為的實施效果來看，任職資格體系的推行產(chǎn)生了重要的作用，首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評判標準，任職資格體系成為