【文章內容簡介】 捕捉在這個行業(yè)當中增長最快的分支。這個想法與TCL集團的構想相互印證，從試探變成真正確認了TCL電腦的發(fā)展方向。 1999年6月，由于GVC自己的一些問題，出現了退出的想法，TCL借機議價35%把GVC的股份全部收購。顯然，如果說一開始TCL還心里沒有底的話。那么在這一年多的時間里，TCL已經有100%的信心自己把PC做下來。 1999年TCL電腦銷售了15萬臺，排在全國的第五位。雖然還沒有實現贏利，但已經越過了生死線和平衡線（收入可以打平日常支出），生存問題已經基本解決，TCL開始有機會考慮第二步和第三步的發(fā)展了。 困惑 如果說到1999年的上半年，TCL的焦點還在PC上，還在圍繞著PC思考問題，那么1999年下半年中國互聯網絡的氛圍和國外互聯網上發(fā)生的重大事件，已經讓TCL深深地感覺到，必須開始認真去思考整個企業(yè)在網絡時代的未來戰(zhàn)略了。 作為那段時間TCL在IT方面的先鋒，楊偉強對互聯網的關注一直沒有間斷。在一年多的時間里，給他啟發(fā)最大的有兩點：首先是Dell的成功，Dell的成功之處在于他知道自己的產品將賣給誰，同時知道他所能接受的價格是什么，他所能接受的配置是什么，他們不僅解決了需求與供給之間的信息不對稱，同時能通過互聯網絡以最快捷、最經濟的方式不斷擴展業(yè)務。這對楊偉強在PC領域的經營直接提供了啟發(fā)。 接著是Amazon。傳統(tǒng)意義上的書店，交完書之后，購書者和銷售者之間已經沒有關系了，但是互聯網可以幫助Amazon實現這樣一個手段，通過客戶的一次購買行為建立起個人數據庫，然后可以將這一數據庫變成可重復利用的企業(yè)客戶資源。同時楊偉強想到，TCL每年的客戶數的增量是非常大的，550萬臺的彩電，幾百萬臺的電話機，加在一起超過一千萬。如果能把這些數據變成客戶資源，這將是一筆多么大的財富。 “面對互聯網時代，原有的企業(yè)的整個形態(tài)必須要重新定位和思考。絕對不是大吃小，而是快吃慢。誰在互聯網時代構建起自己的思路、框架并率先完成戰(zhàn)略布局，他將贏得整個世界?！睏顐姷募で樾愿袷顾诳吹椒较蛞院螅僖沧蛔×?。 其實，不光是楊偉強，李東生同樣也在思考互聯網的問題。這么多年來，李東生對IT的戀戀不舍，突然間顯得落伍了，或者說，他發(fā)現自己對IT的理解原來并不完全。網絡帶來的財富似乎比10年前以計算機技術為基礎的IT更加讓人震驚和無法理解。 1999年國內大炒“網絡概念”，于是股民和基金甚至海外公司都經常提出意見，為什么不搞點概念炒一炒？雖然李東生是一個非常務實的人，但在這一方面表現出了極度的穩(wěn)重。他在想：是不是真的大家都要去搞泡沫？TCL有一個企業(yè)宗旨，叫做為顧客創(chuàng)造價值，泡沫能為顧客創(chuàng)造什么價值？雖然在互聯網這個全新的產業(yè)面前，他有點“暈”了，但是以他的經歷，以他的知覺，以他做人的性格，李東生認為這是有問題的，是不符合企業(yè)原則的。TCL要做就不能只做概念，要有實實在在的東西。 但是實實在在搞網絡是需要很大投入的，李東生做任何事情之前都要自己先想明白。這件事也不例外，更何況作為整個TCL的領頭人，他實際要思考的是在新世紀和新經濟規(guī)則面前TCL的未來道路，這不由得讓他趨向穩(wěn)健。因此，在他還沒有想明白之前，就堅守“搞互聯網能不能馬上帶來利潤是次要的，對TCL未來發(fā)展的貢獻在什么地方才是關鍵”這條原則。堅持不能簡單去跟風，要先做自己有優(yōu)勢的事情。在越來越多的人鼓動他投入互聯網的時候，他經常舉華為的例子——“在993年股票房地產最熱的時候，華為就是一門心思、扎扎實實地做他的通訊，所以才有它今天的成功。一個企業(yè)做任何領域一定要很專注，要很執(zhí)著，要很穩(wěn)健，缺了這幾點都不行?！? 但是有一句話叫“勢比人強”，TCL眼睜睜看著聯想炒到了一千億的市值，然后拿到幾十億的錢去做互聯網，發(fā)現盡管對有些做法不理解，甚至覺得會有問題，但是畢竟它是客觀存在的。TCL不得不坐下來再好好想想這個“勢”自己應該怎么來做了。從1999年開始，TCL每個季度都開一個信息產業(yè)高峰會，大家在一起用兩三天的時間封閉式討論互聯網和信息產業(yè)問題。后來大家越想越明白，發(fā)現在國內如果沒有一個真正的實體產業(yè)支撐的話，單純靠網站，能夠留存下來的可能性很小。而傳統(tǒng)企業(yè)，如果它可以合理地借助和運用互聯網絡，反而能夠達到新的高度。從那時候開始，TCL似乎才真正看到了互聯網對于每一個企業(yè)，每一個產業(yè)帶來的是什么，開始上上下下審視自己、審視互聯網，尋找最好的結合點。很快，面向網絡的大方向就確定了下來，甚至有些分公司已經開始制訂產品計劃了。 實事求是地講，1998年TCL涉足信息產業(yè)更多的是一種家電產業(yè)的延伸。李東生看到的是未來家用電腦市場的前景，同時更關鍵的是TCL那時候已經擁有了在這個領域投入的實力。雖然李東生說投入PC不是試探性行為，在資源上也全力支持，但他心里面也肯定是沒有底的，他也沒有真的要求PC這一錘子砸下去一定要怎么樣。而楊偉強最后把PC做得站穩(wěn)腳跟了，無疑最大的貢獻就是給TCL集團堅定了在整個信息產業(yè)發(fā)展的一個決心和信心，包括李東生能夠把GVC的股份回購，并且能夠在家電在香港上市的時候，宣布會把PC裝進去，沒有對這個產業(yè)的信心，這都是不可能的。 TCL應該慶幸自己在網絡大潮掀起的時候自己已經“略通水性”。如果沒有PC在1999年的初步成功，沒有已經開始并且堅持在進行的“布子”，就算看到了向網絡方面的整合的方向，等待著它的恐怕只能是“冒進”和“保守”兩種選擇，不可能那么理性地去制定戰(zhàn)略，因為它沒有在原有產業(yè)布局與未來發(fā)展方向上建立一個有效的聯接點。在這一點上，李東生的“直覺”和“韌性的激進”功不可沒。 但是，在看清楚方向以后，TCL這么大的“盤子”需要怎么平緩并且步調一致的轉向？選什么作為最有效的突破點？這個問題并沒有被根本解決。相反，在李東生還沒有100%的信心的時候，在整個集團還沒有規(guī)劃出新的資源整合方案的時候，這種對未來方向的確定反而讓TCL面臨著“資源重復浪費”和“形不成拳頭”等嚴重問題?；谶@種原因，李東生已經急迫的感到：必須要找一個人來證實、明確和細化整個戰(zhàn)略構想和資源整合計劃。而且，TCL向信息產業(yè)進軍，對內對外都需要一個“領軍人物”。 1999年9月上海《財富》論壇的召開，對TCL的影響很大。當時，李東生應邀與愛立信總裁柯德川在上海電視臺三樓演播室做了一次節(jié)目。節(jié)目的名字叫《財富對話》，但是李東生與略顯傲慢的柯德川基本上沒能進行什么實質性交流，臺下的提問也基本上都是在問愛立信。與國際化大企業(yè)相比，TCL明顯被忽視了。性格寬厚的李東生也許并不是很在意這種經歷。但是整個《財富》論壇之行卻讓李東生深感中國企業(yè)與外國企業(yè)的整體差距實在巨大。 “中國經濟要強大，中國企業(yè)就一定要強大。中國是一個經濟大國而不是一個經濟強國，主要就是因為沒有大企業(yè)，中國企業(yè)必須要肩負這個責任。再難也要向這個方向走下去，必須要在有限的時間內（WTO就要打開圍墻了）追上去?！崩顤|生切身體驗的緊迫感，使他從《財富》論壇一回來就在集團內發(fā)布了建立國際化大企業(yè)的戰(zhàn)略。 其實這個《建立世界級的中國企業(yè)》的戰(zhàn)略綱要早在1999年8月就寫好了，但是李東生總是覺得還不到時候向外公布，怕人家說你吹牛。在這個戰(zhàn)略綱要中，雖然對在信息產業(yè)領域的發(fā)展還沒有一個具體的構想，但是已經明確了要做世界級企業(yè)，就必須發(fā)展信息產業(yè)的思想。而且李東生還用了很大篇幅強調“變革創(chuàng)新能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的驅動力”。顯然，他已經在為TCL即將發(fā)生的變化做準備了。只不過，這種轉變多少還是從“塊”而不是從“面”來考慮的。 1999年10月7日,在深圳舉行的高交會上,TCL與美國在納斯達克上市的蓮花太平洋（Lotus Pacific）公司簽訂合約，通過股權置換成為該公司的第一大股東，雙方在深圳成立合資公司，生產Cable Modem（用于寬帶上網）和路由器，同時，雙方還在上海合資成立天訊公司，主營ICP業(yè)務，并將與上廣電合作，實現Cable上網。與蓮花太平洋換股合資不但使TCL在信息產業(yè)又增加了一顆“棋子”，同時加上內地上市的TCL通信，香港上市的TCL家電（PC），TCL在內地—香港—美國的資本市場已經形成了一根強勁的鏈條。 楊偉強說：“當時我們感覺信息產業(yè)已經布好了這么多棋子，現在就看怎樣成局了。定什么樣的戰(zhàn)略，找什么作為結合點，還需要一個信息產業(yè)的領頭人來激發(fā)。” 這感覺就像發(fā)動機氣缸里已經充滿了油氣混合物，只差一個火花了。 火花 李東生請吳士宏來TCL為的是什么？吳士宏覺得是為事，而不是為人。換句話說就是不是為了炒作，而是為了能夠把前面已經撒出去的錢，真正做成一個大局。這恰好是吳士宏從微軟出來后最想做的事情。 實際上最早提出請吳士宏來的人是楊偉強。他在解釋為什么給自己找老板的時候說：“當我們真的要全力進入這一產業(yè)時，我心里很清楚自己有幾斤幾兩，以及做這個行業(yè)我還欠缺什么?，F在必須給TCL整個IT產業(yè)注入新的東西了?！? 撮合吳士宏與李東生見面并不容易。吳士宏一方面由于