【文章內容簡介】 企業(yè)設有大學或學院、職業(yè)教育、培訓中心，辦學熱情很高。公司青年員工的學習內容與本職工作有關者，%的企業(yè)發(fā)給學習經(jīng)費；學習內容與本職工作無關者，%的企業(yè)提供學習經(jīng)費；不采取任何鼓勵措施的企業(yè)，%，而且多為經(jīng)營不善者。絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認為，求知欲強，興趣廣泛，具有多方面修養(yǎng)的青年員工是公司的財富，是提高公司的生產(chǎn)力和市場適應能力的根本保證日本企業(yè)聘用青年員工時，不看重個人的具體技能，而是強調其基本素質，其基本思想是，高素質的青年員工可以通過企業(yè)自己的培訓，勝任企業(yè)交給的各項工作。因此在培訓新的青年員工上要花更大功夫。根據(jù)日本學者1989年的計算，日本大、中、小企業(yè)在青年職工在職培訓上所花的總費用，、。從車間班組到企業(yè)高層領導，基本上都自覺地把青年員工的教育與培訓作為經(jīng)營活動的重要內容，把青年培訓教育列為企業(yè)的“四大支柱”之一，使教育與培訓成為企業(yè)日趨規(guī)范的管理內容。據(jù)日本勞動省職業(yè)教育培訓局于1989年底對近4000家企業(yè)的調查，%。青年職工在培訓中，不僅要學習技術方面的“硬技能”，還要學習企業(yè)內部的管理制度，上下左右關系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。這種軟知識、軟技能的一個特點是，只有青年職工將來繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)時，這些知識和技能才能發(fā)揮作用，幫助他們提高勞動生產(chǎn)率。一旦離開企業(yè)，這些知識和技能就不再有用。我們習慣上稱這樣的知識和技能為“企業(yè)特殊人力資本”，稱那些在不同企業(yè)普遍有用的知識和技能為“一般人力資本。比如，青年職工基本的閱讀和計算能力，都是屬于一般人力資本的范疇。企業(yè)在對青年職工的培訓中，尤其重視對軟知識和軟技能的培訓。 國內企業(yè)青年員工培訓管理隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國內企業(yè)漸漸認識到培訓工作的重要性，培訓正逐漸受到人們的重視。國務院秘書長王忠禹曾在“全國經(jīng)貿工作會議”上作過明確部署，要把培養(yǎng)青年企業(yè)家的工作提到議事日程，加強對現(xiàn)有和未來的高級經(jīng)營管理人員的培訓，爭取用35年時間，系統(tǒng)地培養(yǎng)出一批適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展需求的青年企業(yè)家。但培訓工作做得并不理想目前，培訓還沒有其應有的地位，培訓中心成為組織中可有可無的機構，效益好時，這個機構才有立錐之地，效益不好時，遭到裁減的首先為培訓機構。究其原因:一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受關注。二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目標。在市場經(jīng)濟發(fā)展中，對青年員工不斷加大培訓力度必成為大家的共識，要做好培訓工作，青年員工培訓方案的設計研究己顯得非常迫切。我國國有企業(yè)改革發(fā)展進程進一步加速，期間面臨更多的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)正在自覺不自覺地重視青年人力資本投資在企業(yè)資產(chǎn)投資中的比例。企業(yè)競爭的實踐證明:企業(yè)之間的競爭，實質上是青年人力資源的競爭，哪個企業(yè)擁有大批高素質的青年人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業(yè)就能開發(fā)、采用新技術，研制開發(fā)出新的高質量產(chǎn)品，并能運用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業(yè)高層管理者之所以日益重視青年人力資源開發(fā)，其根本原因就在于它對企業(yè)提高市場競爭力起著至關重要的作用。強化青年人力資源管理是企業(yè)在國內市場競爭中取得優(yōu)勢的必要條件。當前我國大多數(shù)國有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍沒有轉變，沒有真正進行現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。其原因是:國有企業(yè)對人力資源的戰(zhàn)略性職能認識不足，有關人員履行人力資源管理職能的能力不足，企業(yè)在實施培訓與開發(fā)職能時遇到的困難和阻力很大，培訓與開發(fā)活動難以開展。多數(shù)國有大中型企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的培訓與開發(fā)以及員工的招聘、甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利設計、勞動關系改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至不完全了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。國企的人力資源管理活動難以調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用，青年人力資源管理就更顯得蒼白。有關專家1997年對40個國家國有企業(yè)青年人力資本狀況進行問卷調查和訪談，結果不容樂觀。其狀況如下:(l) 國有企業(yè)青年人力資本的投資大幅度減少30%以上的企業(yè)只是象征性地撥一點教育和培訓費，人均在10元以下。20%左右的企業(yè)教育和培訓費人均在10—30元之間；僅5%以下的企業(yè)加速青年人力資本投資。大多數(shù)虧損企業(yè)己基本上停止了人力資本投資。部分有能力進行人力資本投資的企業(yè)己放棄或準備放棄崗前或中、長期培訓，覺得青年員工接受能力、適應能力強，只要滿足當前企業(yè)發(fā)展就足夠，沒有長期的計劃。(2) 國有企業(yè)人力資本流失嚴重流失的人員，絕大多數(shù)是人力資本含量高的青年管理、技術骨干和技工，有的企業(yè)流失人員高達60%。同時國企吸引新技術青年專業(yè)人才的優(yōu)勢已嚴重削弱。外資企業(yè)、民營企業(yè)中的青年中高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業(yè)。凡經(jīng)濟效益不好的國有企業(yè)，都有不同程度的人才流失問題。(3) 冗員成為國有企業(yè)最棘手的問題之一我國國有企業(yè)的“富余”人員中青年達到10%一20%，每年用于這些職工的工資和福利支出所需的費用相當于國有企業(yè)利潤的兩倍。我國國有企業(yè)大多數(shù)青年“富余”人員的人力資本存量小于人力資本支出。(4) 國有企業(yè)約有20%青年員工的人力資本存量低于“臨界點”，30%的青年員工的人力資本存量正處于“平衡點”附近。(5) 國有企業(yè)一方面“人滿為患”，另一方面青年人才又奇缺。(6) 國有企業(yè)人力資本狀況不平衡，出現(xiàn)明顯的“兩極分化”。企業(yè)經(jīng)濟狀況與人力資源呈正比關系。(7) 管理與技術人員的人力資本含量比人們想象的低的多。國有企業(yè)人力資本不足與企業(yè)虧損有直接的、密切的關系。青年人力資源是最活躍的、最積極的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質資本、開發(fā)利用自然資源、促進和發(fā)展國民經(jīng)濟，推動和促進社會變革的主要力量。企業(yè)人力資本的存量與企業(yè)效益有直接的正相關關系。 3甘肅國電公司青年員工培訓管理現(xiàn)狀國電甘肅電力有限公司是集團公司2009年9月15日批準成立的全資子公司，于2010年1月6日在甘肅省工商局登記注冊，1月30日舉行了成立揭牌儀式。所屬企業(yè)有靖遠發(fā)電有限公司（%，甘肅電投參股38%）。中國國電甘肅分公司成立后，深入貫徹集團公司“大力發(fā)展新能源，建設創(chuàng)新型企業(yè)”的戰(zhàn)略部署和“加快發(fā)展，提高效益”的總體要求，遵循“水，風，熱電為主，光伏發(fā)電，相關產(chǎn)業(yè)為輔，大型火電項目擇機而動，并購與新建并舉，立足當前，著眼長遠”的戰(zhàn)略思路，內抓減虧，外促發(fā)展，轉變觀念，踏實苦干，加快水電，風電，太陽能，大型火電項目及相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展，結構優(yōu)化初見成效，經(jīng)集團公司批準相繼成立了國電達拉河，尼傲峽2個水電公司和國電酒泉風電項目籌建處，同時為優(yōu)化資源配置，提升核心競爭力，成立了國電蘭州范坪熱電有限公司，對蘭熱公司存量機組與擴建分立管理，獨立運營打下堅實的基礎。公司形成了獨具特色的企業(yè)文化，“家園?舞臺?夢”的企業(yè)愿景、“嚴格、高效、正義、和諧”的企業(yè)核心價值觀和”永無止境、創(chuàng)造一流”的企業(yè)精神深入人心。全體干部員工正通過加快建設創(chuàng)新型企業(yè)推進發(fā)展方式轉變，為把中國國電建設成為一流的綜合性電力集團而努力奮斗！甘肅國電公司成立后，擁有員工708名，青年員工213人，%，其中女性員工92人，占青年總數(shù)的43%，男青年121人，占青年員工總數(shù)的57%。青年員工性別狀況如圖31所示：圖31 青年員工性別狀況甘肅國電公司青年技術管理干部92人，%，平均年齡在33歲。其中正高級工程師1人，副高級工程師3人，中級技術職務 18人，初級職稱34，未定級技術人員36人。青年技術人員職稱結構如圖32所示。圖32青年技術人員職稱結構青年技術工人121人，%.其中高級技術專家1人，技術專家3人，高級技師1人，技師 48人，一般操作人員68人。青年工人技術等級如圖33所示：圖33青年工人技術等級大專以下文化程度的有103人，大專62人，大本32人，碩士6人，博士3人。如圖34所示：圖34員工學歷從以上圖表可以看出，企業(yè)青年員工整體素質高于全國平均水平，在國內同類企業(yè)中位居前列。甘肅國電公司作為國有大型企業(yè)，面臨創(chuàng)新發(fā)展壓力，青年員工整體素質和結構不僅合理。首先是青年管理人員、技術人員和高層次人才總量不足，低層次人員仍然占有相當高的比例，尤其是基層青年管理人員的文化、技術素質參差不齊，在生產(chǎn)經(jīng)營一線的青年管理人員中，大專及以下、無職稱人員還占有一定的比例，仍然停留在憑經(jīng)驗管理的水平上；在知識結構上，一些管理人員缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度所需的管理經(jīng)驗和市場經(jīng)濟知識，既懂得市場經(jīng)濟規(guī)律又具有現(xiàn)代企業(yè)管理知識的復合型、專家型人才極為匾乏。重點崗位人員在專業(yè)配置上不夠理想，缺乏工程管理、產(chǎn)品開發(fā)、資本運營等方面的專業(yè)技術人員，科學研究領域缺少學科帶頭人，生產(chǎn)一線缺少技能專家，而且，絕大多數(shù)青年人員系統(tǒng)知識更新不夠，工作多年的青年員工系統(tǒng)知識更新和知識再造尚未形成。其次就是技術工人隊伍結構不盡合理，高級技能人才嚴重不足，一崗多能的復合型技能人才少。綜上所述，甘肅國電公司現(xiàn)有青年人力資源狀況不容樂觀，一定程度上不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設的需要。在青年員工出口不暢和引進限制的條件下，加強青年員工培訓，提升現(xiàn)有員工素質已成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。研究青年員工培訓就顯得很有必要。甘肅國電公司針對青年員工結構狀況，就青年員工培訓做了一些工作，下面就分別從培訓機構、制度的建立，培訓體系完善，培訓工作的實施情況及效果等方面進行具體分析研究。公司成立了專門的機構負責員工培訓工作，并制定了相應的規(guī)章制度，使青年培訓工作有章可依，成為公司各級管理的一項重要職能。（1） 培訓機構甘肅國電公司專門成立了職工教育培訓領導小組，由分管副總經(jīng)理擔任組長，相關部室負責人為成員，辦公室設在人力資源部，主要負責具體教育培訓日常工作。各子、分公司都組建有職工培訓領導小組，由單位負責人掛帥。另有職教專職干部負責具體日常工作組織實施。各二級單位、機關處室作為教育培訓的組織實施單位，在公司的統(tǒng)一領導下開展工作。同時創(chuàng)新職能設置，在二級單位設置人力資源總監(jiān)、副總監(jiān)崗位，在車間設置人力資源指導員崗位，在各單位成立的聯(lián)合車間設置專職培訓師崗位，從而建立起了上下結合、協(xié)調有序、貼近實際的服務青年員工的人才開發(fā)保障體系。（2） 培訓制度公司按照“職能明確、流程優(yōu)化、約束有力、激勵有效”的要求，全面加強青年員工教育培訓工作制度建設，制定了《甘肅國電公司教育培訓管理暫行規(guī)定》、《特殊工種、關鍵崗位培訓辦法》等規(guī)定辦法，根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，每五年制定一次《公司教育培訓發(fā)展規(guī)劃》，這些規(guī)定和辦法均已納入企業(yè)質量體系，并得到了認證。努力構建系統(tǒng)、持久、實用、科學的制度保障體系。公司根據(jù)“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領導、分級管理、分工負責”的原則，公司青年員工培訓工作由公司員工教育委員會統(tǒng)一領導，人事部門統(tǒng)一歸口管理，相關職能部門分工負責、密切配合，實行公司、二級單位(分公司)機關處室、車間(所、站、室)三級管理、三級實施的培訓管理體系，針對青年員工的需要，建立了共性和個性相結合的三級培訓體系?！皟?yōu)秀的企業(yè)造就優(yōu)