【文章內(nèi)容簡介】 行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進行崗位價值評估的時候。需要注意： 　?。?）崗位價值結(jié)果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。 　?。?）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。 　?。?）崗位價值評估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎(chǔ)的。 　?。?）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進行評估的。 [編輯]現(xiàn)行崗位價值評估的改進思路及改進后的特點[1] 　　針對現(xiàn)行崗位價值評估實施中的不足，吸取其優(yōu)點，提出了崗位價值評估的改進思路，并對改進后的崗位價值評估所具備的特點進行了分析。 　　一、現(xiàn)行崗位價值評估的改進思路 　　筆者提出的改進思路是在組織戰(zhàn)略的影響下，實施崗位價值評估；劃分職位族，對職位進行分析通過職位之間橫向和縱向的比較來對企業(yè)崗位進行梳理；對梳理后的崗位進行工作分析并撰寫崗位說明書：設(shè)計崗位價值評估工具；確定該職位族中的基準崗位；以職位族為單位對基準崗位進行打分：企業(yè)結(jié)合職位族外部勞動力市場供求狀況及其薪酬水平，針對各職位族采取不同的新酬策略；最后形成企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。崗位價值評估新流程如下圖:。 　　二、改進后崗位價值評估的特點 　?。ǎ┞毼蛔宓囊M 　　所謂“職位族”就是具有相同工作性質(zhì)及類似任職素質(zhì)的一類職位的統(tǒng)稱。例如處于不同機構(gòu)內(nèi)的行政人員，雖然他們具體工作內(nèi)容可能不同， 但其工作性質(zhì)是相同的，即通過利用專業(yè)知識來有效支持本機構(gòu)的日常運轉(zhuǎn)。職位族的劃分體現(xiàn)了不同職位工作性質(zhì)上的差異。同一職位族內(nèi)部價值區(qū)間的劃分體現(xiàn) 了職位價值的差異。 　　 　　職位族劃分的起點是企業(yè)中的基本單元職位。職位是企業(yè)使命與職能的具體承擔者，它為人與工作之間架設(shè)了聯(lián)系的橋梁。以職位作為我們劃分職位族的出發(fā)點，完全契合企業(yè)人力資源管理所提出的人與工作相互匹配的基本命題。同時也為職位族的劃分確立了依據(jù)。 具體而言，描述任何一個職位都至少需要三個基本要素，一是承擔該職位的任職要求，即任職者的素質(zhì) (包括知識、技能、個性、動機等)與相應(yīng)的行為方式。二是該職位在企業(yè)中的價值，也就是職位存在的理由，即職責。三是對任職者履行職責過程的描述，通常會借助到其他資源 (企業(yè)中的人、財、物等)涉及某些規(guī)則 (制度、規(guī)范、流程)等。只有上述三項要素共同作用，才能清晰地界定一個職位在企業(yè)中的特點，也因為如此 職位族劃分的基本依據(jù)也從上述三項要素轉(zhuǎn)化而來。 　　基于對職位的投入產(chǎn)出分析，我們主要從任職者所需要的任職資格要求 (投入)、應(yīng)負職責 (產(chǎn)出)以及投入產(chǎn)出過程的相似性角度進行職位族的劃分，如下表： 　　依據(jù)以上標準，對職位進行職位族的劃分結(jié)果，如表： 　　 職位族的設(shè)計不受中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置變化快、不穩(wěn)定的影響，無論是舊職位的消亡，還是新職位產(chǎn)生，都可以利用職位族管理工具來方便地進行人力資源管理: 　?。?）職位族更具穩(wěn)定性 我們知道，職位的設(shè)置是服從于戰(zhàn)略的，職位的存在說明了職位在組織價值流 程中所處的地位及作用，根據(jù)職位劃分的職位族體現(xiàn)了企業(yè)的價值流程。同時，職位族的劃分受到企業(yè)戰(zhàn)略影響，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性決定了職位族設(shè)置相對穩(wěn)定，它一般 不隨組織結(jié)構(gòu)、職位的變動而發(fā)生變化，因此以職位族為基礎(chǔ)的崗位價值評估，建立起來的價值體系也就具有更強的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。 　　(2)提高工作分析質(zhì)量 職位是職位族的劃分依據(jù)，職位族劃分的基本依據(jù)也從職位任職要求、職位存在理由和履行職責的過程要素轉(zhuǎn)化而來。因此，我們在對職位劃分職位族時，需要對職 位進行縱向及橫向的雙向分析，確保其所在職位族的準確性。在此基礎(chǔ)上的工作分析就非常具有系統(tǒng)性和全局性，能有效的對企業(yè)的職位進行梳理，對職位信息的了 解也就更充分。 　　(3)確?；鶞蕧徫坏拇硇浴?　　在劃分了職位族的基礎(chǔ)上選擇基準崗位，由于他們同屬一類性質(zhì)，提高了基準崗位的代表性和完備性，降低了選擇難度。而且在崗位打分中，對 于應(yīng)負職責、任職素質(zhì)都相似的同類職位來說，職位之間的相對價值更具備可比性，因而在職位族體系下針對同類職位進行價值的比較也顯得更加科學(xué)合理。 　　(4)利于企業(yè)合理配置資源。 　　職位族的劃分確定了組織需要哪幾類人，這幾類人的外部勞動力供求情況，以及企業(yè)對這些人的要求。因此，企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略的需要有針對性地吸引相關(guān)人才。同時，職位族打破了組織結(jié)構(gòu)和空間的限制，對所有員工實行跨部門管理，能夠更為有效地配置全公司的人力資源。 　　(5)便利于人事管理的其他工作。 　　由于職位族劃分跨越了組織結(jié)構(gòu)和空間的限制，在同一職位族的員工，工作性質(zhì)和任職資格的相似性，可以實現(xiàn)職位的輪換，工作擴大化，突破了“職位晉升”的單一發(fā)展途徑，有助于建立更清晰、更寬廣的員工職業(yè)發(fā)展通道。伺時，職位族的劃分使企業(yè)的培訓(xùn)更有針對性，提高培訓(xùn)效果，對于吸引、激勵員工，提高企業(yè)競爭力都能起到積極作用。 　　(二)與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。 　　改進后的崗位價值評估是戰(zhàn)略導(dǎo)向性 的，具體體現(xiàn)在崗位價值評估各個環(huán)節(jié)上。職位族的劃分，是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及其價值流程而進行的。企業(yè)戰(zhàn)略決定了職位族的種類，及其所包含的職位及其職位的職 責。在設(shè)計工具時，根據(jù)企業(yè)的價值傾向來確定各報酬要素及權(quán)重，使企業(yè)愿意為能促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的那些報酬要素支付薪酬?；鶞蕧徫坏倪x擇也需要思考企業(yè)戰(zhàn) 略來進行。最后，還需要對職位評價的結(jié)果，根據(jù)企業(yè)價值傾向，結(jié)合外部市場薪酬水平，形成的職位價值體系，用來支撐其戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 　　(三)薪酬水平引入崗位價值評估過程。 　　在評分結(jié)果向薪酬結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換時，引入了市場薪酬水平，創(chuàng)造一種能夠在實現(xiàn)組織內(nèi)所有崗位之間全面公平的基礎(chǔ)、力圖在更為寬泛的工作職能領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)組織的外部公平。它既體現(xiàn)了不同職能領(lǐng)域的公平，同時也承認了市場薪酬的水平和企業(yè)戰(zhàn)略對不同職能領(lǐng)域的不同影響。 [編輯]崗位價值評估方法及其評價[1] 　　崗位價值評估從靜態(tài)的角度就崗位相對于組織的貢獻價值做出的比較評價，從而為價值分配奠定公平、合理的基礎(chǔ)。.在崗位價值評估方法中，有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種較為常用的方法和兩種國際崗位評價方法即:海式評估法和美世職位評估體系。 　　(一)排序法 　　排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據(jù)總體上界定的崗位的相對價值或者崗位對于組織成功所作出的貢獻來將崗位進行從高到低的排序。在運用這一方法時，要求評價者對需要評價的崗位內(nèi)容相當熟悉，否則就不可能作出準確的判斷，這種評價J:作通常是由人力資源管理人員或一個評價委員會來完成。 　　排序法又可以分成三種類型:直接排序法， 交替排序法以及配對比較排序法。直接排序法是指簡單地根據(jù)崗位的價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排隊。交替排序法是指首先從待評價崗位中找 出價值最高的一個職位，然后在再找出價值最低的一個職位，然后再接著從剩余的崗位中找出價值最高的崗位和價值最低的崗位，如此循環(huán)，直到所有的崗位都被排 列起來為止。配對比較法是首先將每一個需要被評價的崗位都與其他所有崗位分別加以比較，然后根據(jù)崗位在所有比較中的最終得分來劃分崗位的等級順序。評分標 準是，價值較高者得一分，價值較低者失去一分，價值相同者雙方得零分。 　　從實質(zhì)來看，配對比較法類似體育比賽中通過循環(huán)賽來排座次的做法。 　　排序法的主要優(yōu)點: 　　(1)理論上與計算上簡單，易操作，可以很快建立起一個新的崗位等級序列。因而這種方法能很快地為建立合理的工資結(jié)構(gòu)提供一個都能接受的基礎(chǔ)。 　?。?)每個崗位作為一個整體來比較，憑人的直覺來進行判斷，可以吸收更多的人員參加，并且容易在崗位數(shù)量不太多的單位獲得相當滿意的評價結(jié)果。 　　排序法存在很多缺陷 　　(1)在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間。 　?。?)由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此不同來源和不同工作背景得人不可避免地會在評價過程中夾雜個人主觀意志甚至偏見。 　?。?)即使是不同崗位之向的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小卻無法得到明確的解釋。 　　（4)最后，在崗位數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高，通常情況下，巧種崗位可能是使用排序法的一個上限。 　　排序法適用于規(guī)模較小(崗位數(shù)不多)，崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。 　　(二)分類法 　　分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等，然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府開始使用的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前，分類法在公共部門以及企業(yè)中仍然有著廣泛的運用，尤其是在有技術(shù)類工作的組織中。 　　: 　　(1)劃分崗位類別。先將企業(yè)所有的崗位大體分為若干類型，如管理類、業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、勤雜類等。 　　（2)分級。將每類崗位分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于崗位的復(fù)雜程度，即所要承擔的職責輕重，所要掌握的技能繁簡等要求范圍的寬窄，越復(fù)雜，分級越多。 　　(3)制定標準。從每類級崗位中，挑選代表性崗位