【文章內(nèi)容簡介】 全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步實施。 （ 3）、 推行資格制度，具有一部分人取得了上一級的資格者對現(xiàn)職職位有提出彈劾的權(quán)力，經(jīng)資格評審委員會考核現(xiàn)職人員，確有失誤或或無力實現(xiàn)部門目標(biāo)，可批準(zhǔn)予以重新競聘。 4．競聘上崗的操作方法 （ 1）、 組織競聘 考核委員會，由總裁及外部專家 56 人組成。 （ 2）、 各有關(guān)部門選 510名職工代表參加。 （ 3）、 競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。 （ 4）、 職工代表打信任分，每位選一名信任者，只作決策參考。 （ 5）、 考評委員根據(jù)述職報告及答疑的問題打分，滿分 100 分。 １２ （ 6）、 對參加競聘者全部評分后，由公司領(lǐng)導(dǎo)決定聘用。 5．任職者的考核 （ 1）、 公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上實行目標(biāo)管理，將目標(biāo)分解到各部門以目標(biāo)作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。 （ 2）、 實行一級考一級的方式每季度、半年，年終由部門領(lǐng)導(dǎo)提出對部下的考核報告，并提議嘉獎名單 ，可提升工資，或獎勵。 （ 3）、 部門領(lǐng)導(dǎo)每年一次述職，說明本部門的業(yè)績及目標(biāo)完成情況，述職考核不合格者可重新競聘，下崗后自謀職業(yè)。 6．資格與能力評定的標(biāo)準(zhǔn) （ 1）、 工作經(jīng)歷，根據(jù)其工作經(jīng)歷分析其基本能力 （ 2）、 工作成果，根據(jù)其工作經(jīng)歷中所取得的成果分析其創(chuàng)新能力。 １３ （ 3）、 工作能力根據(jù)其專業(yè)技術(shù)水平、組織領(lǐng)導(dǎo)水平、解決問題能力分析評定實際能力。 建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 公司要在劇烈的市場環(huán)境中創(chuàng)造人才優(yōu)勢，留住人才，必須用市場化的原則來改革現(xiàn)有的分配制度。 （ 1）按“貢”字來決定工資： 在工資 管理方面，明確工資的性質(zhì)：工資是投入，不是福利。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內(nèi)公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。 （ 2）公司人才薪金確定的基本方法：應(yīng)為了體現(xiàn)人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須制訂有吸引人才的薪金政策。同時，員工薪金作為企業(yè)的成本支出，又要考慮企業(yè)的承受能力。具體方案參見“分配制度改革設(shè)計方案” （ 3）對項目開發(fā)、銷售等特殊人才，要采取特殊辦法：只要這個人才進入企業(yè)后給企業(yè)增加收益，且收益大于其工資的收入，就要大膽的給予其高薪水。所以薪金體系的設(shè)置，要與崗位管 理體系相一致，要有一定的激勵作用。具體方案參見“分配制度改革方案設(shè)計” １４ 五、建立 “企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ”的方案 指導(dǎo)方針 在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優(yōu)征用，組織配置與市場配置相結(jié)合”的選人、用人機制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標(biāo)量化、方法易行”的科學(xué)考核體系，形成注重效益、客觀公正的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風(fēng)險抵押，內(nèi)外制衡的激勵約束機制。 競聘機制的原則 堅持 “ 公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ” 的公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。 堅持總經(jīng)理、副總經(jīng)理管理主要經(jīng)營者的原則； 服務(wù)的范圍 服務(wù)所涉及的范圍是：指公司在人事變動；新一輪改革或人事新增如成立新部門時相應(yīng)的部門經(jīng)理；各 １５ 職能部門崗位的增加和調(diào)整。 上述崗位所需的經(jīng)營者來源可依市場發(fā)展態(tài)勢而定：初期階段主要以內(nèi)部現(xiàn)有的管理人員為主，公司中能力好、潛力佳、表現(xiàn)突出的人才屬考慮范圍之內(nèi)；待市場發(fā)展較為成熟以后，經(jīng)營管理者來源可以擴大到部門外部，采取向社會上招聘人才的形式。 職能 公司“內(nèi)部經(jīng)營管理者競聘機制”的職能主要包括：人 才信息指導(dǎo)和儲備，人才資源測評和認定，人才的推薦和交流，人才的培養(yǎng)和晉升等。 市場將通過各種渠道建立和發(fā)展“經(jīng)營管理人才信息網(wǎng)絡(luò)”，及時準(zhǔn)確地儲存、分析、傳遞人才供求信息，為部門和經(jīng)營管理者之間架橋、鋪路、牽線，做到挖掘潛才，盤活總量，優(yōu)化配置。具體地為： （ 1）指導(dǎo)和儲備： 建立公司的“人才庫”，形成人才信息網(wǎng)絡(luò)，隨時提供人才供需信息的服務(wù)。 （ 2）測評和認定： １６ 建立科學(xué)的測試評估體系，通過科學(xué)的測評手段，對公司的經(jīng)營人才的品德、知識、能力、資歷、績效、潛力等予以評估，為客觀公正地認定經(jīng) 營管理者，提供科學(xué)的參考依據(jù)。 （ 3）推薦和交流： 按照公司經(jīng)營管理者的任職條件和資格要求及經(jīng)營管理者的崗位需求，為“公司選擇人才”和“人才選擇公司”提供服務(wù)。公司選拔經(jīng)營管理者的推薦工作，由專家委員會（內(nèi)部專家及外部專家）及人事課從符合條件的人選中提出名單，然后由公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門研究確定人選。 （ 4）培養(yǎng)和升級： 根據(jù)公司發(fā)展情況和經(jīng)營管理者供需預(yù)測，依托各類培訓(xùn)機構(gòu)，多渠道、多形式地開展經(jīng)營管理者人才的適應(yīng)性培訓(xùn)和提高性培訓(xùn)，采用職務(wù)資格制的方式。 通過培訓(xùn)，取得上一級資格，具 有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經(jīng)營管理者的不斷需求。 運行框架 公司的“內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的管理框架由三個層次構(gòu)成： １７ 第一層次為：專家委員會； 第二層次為：公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會； 第三層次為：人事課。 （ 1）專家委員會及其職能： 專家委員會是公司的決策參謀機構(gòu)，由外部專家和行政方面的主要領(lǐng)導(dǎo)組成。 主要職責(zé)為：圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，致力于人才資源開發(fā)；促進人才流動；盤活人才總量；培養(yǎng)發(fā)展人才市場；制定人才發(fā)展規(guī)劃；確定人才建設(shè)發(fā)展目標(biāo)和開展工作計劃；審定市場運作計劃，審計市場年度工作 報告；決定人才建設(shè)和發(fā)展的重大問題的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，監(jiān)督市場運作；規(guī)范市場運行。 （ 2）公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會及其職責(zé)： 評委會是：接受管委會領(lǐng)導(dǎo)的資質(zhì)認定的組織機構(gòu)，主要由：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及人事課等方面的內(nèi)部專家組成。 評審會成員實行動態(tài)管理，其中專業(yè)人員的構(gòu)成依測評對象不同而異，做到專業(yè)對口，確保評審的針對性。 １８ 評委會負責(zé)對人事課推薦公司所需經(jīng)營的候選人進行資格認定和把關(guān)。 （ 3）人事主管職責(zé)： 負責(zé)“公司內(nèi)部經(jīng)營管理者市場”運作的具體操作機構(gòu)。 組織實施日常的工作目標(biāo)和計劃，負責(zé)主持市 場運作及日常工作。 １９ 第三部分：培訓(xùn)模型設(shè)計 一、設(shè)計的基本思路 為配合本次公司改革，要設(shè)定中、長期強化培訓(xùn)計劃與措施，并建立現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)模型。因此，上海理光傳真機有限公司通過對 培訓(xùn)模型的設(shè)計來達到 強化“人力資源開發(fā)與管理”是本次改革中很重要的一環(huán)，必須認真做好。 建立“員工個人職業(yè)發(fā)展計劃” 員工一旦進入公司，就要了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和與之相適應(yīng)的人才需求，員工根據(jù)自身的特點，在人事課的幫助下，制定“員工個人職業(yè)發(fā)展計劃”。“人力資源管理”是左右企業(yè)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部因素，因此，公司人力資源開發(fā)與管理的 觀念和機制能否建立及 “競爭機制、分配機制、人才培訓(xùn)機制”這三個方面的具體措施能否實施，將直接影響到公司能否造就和擁有一支高素質(zhì)的人才資源隊伍。公司經(jīng)營管理者是最重要的人才資本；是市場經(jīng)濟的靈魂；是保障公司經(jīng)濟發(fā)展及盈利水平的重要推動力量。 培訓(xùn)內(nèi)容：在培訓(xùn)內(nèi)容上，要把員工的“職業(yè)素質(zhì)”、“綜合能力”的提高作為培訓(xùn)的重點。 ２０ 培訓(xùn)目標(biāo)： (1)企業(yè)文化的建立培養(yǎng)：培訓(xùn)其形成具有本公司特有的企業(yè)精神； (2)根據(jù)公司的經(jīng)營策略，對每個崗位所要求的職業(yè)技能的培訓(xùn)； (3)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和綜合考評的結(jié)果 進行全員管理培訓(xùn)。 培訓(xùn)體制和途徑：設(shè)計培訓(xùn)模型，實現(xiàn)“職務(wù)及職務(wù)資格雙軌制”的培訓(xùn)， 重點培訓(xùn)： (1) 抓好高級經(jīng)營人才的經(jīng)營、管理培訓(xùn)和學(xué)習(xí)； (2) 強化優(yōu)秀專業(yè)人才技術(shù)技能和職業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)； (3) 強化經(jīng)營者的綜合能力培訓(xùn)。 傳統(tǒng)方式與現(xiàn)代方式的培訓(xùn)比較： ２１ 序號 傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式 現(xiàn)代式的培訓(xùn)方式 1 另散的、反復(fù)性、無規(guī)則培訓(xùn)方式 建立科學(xué)的規(guī)律性企業(yè)培訓(xùn)模型 2 擴大理論知識面、增加信息量 提高解決實際問題的能力 3 灌注式教學(xué) 參與式教學(xué) 4 統(tǒng)一的教材教學(xué) 個別的案例教學(xué) 5 白領(lǐng)、蘭 領(lǐng)全員含學(xué)歷性教育 職工培訓(xùn)白領(lǐng)化非學(xué)歷教育 6 提高個體活動能力 提高群體活動能力 7 師傅帶徒弟、封閉式傳授 科學(xué)的知識結(jié)構(gòu)，階梯式研修