【文章內(nèi)容簡介】 想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。為此，華為人力資源部先行探索秘書的任職資格標(biāo)準(zhǔn)：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法、辦公室信息管理、各個(gè)部門的流程的連接等，比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。秘書問題解決后，華為人力資源部成立了任職資格研究三人小組，開始制訂其他人員的任職資格管理體系。研究小組從華為系統(tǒng)選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，并和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)趺窗菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。華為任職資格管理體系的建立過程以明確的管理和專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道為基礎(chǔ)，華為的任職資格管理包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)和任職資格認(rèn)證兩個(gè)部分。（1）、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)。華為的任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面的內(nèi)容。資格標(biāo)準(zhǔn)是任職資格不同能力級(jí)別表現(xiàn)出來的特征，如知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等的總和。它強(qiáng)調(diào)的是員工在專業(yè)領(lǐng)域中處在什么樣的位置上，是員工技能水平的標(biāo)尺，主要包括必備知識(shí)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能和專業(yè)成果四個(gè)部分。其中，專業(yè)技能是資格標(biāo)準(zhǔn)的核心，而行為標(biāo)準(zhǔn)則是完成某一業(yè)務(wù)范圍工作活動(dòng)的成功行為的總和。它強(qiáng)調(diào)的是員工做了什么，怎么做的，是員工職業(yè)化水平的標(biāo)尺，主要包括行為模塊、行為要項(xiàng)和行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)三個(gè)部分。建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)的程序，華為劃分為五大基本步驟。第一步，業(yè)務(wù)分析。重點(diǎn)是要明確公司戰(zhàn)略與經(jīng)營理念下的業(yè)務(wù)策略重點(diǎn)，確定目前企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有核心意義的業(yè)務(wù)類型及其內(nèi)部組成情況，從市場競年和公司發(fā)展戰(zhàn)略角度來看，需要增強(qiáng)員工哪些核心技能，以確定任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定的方向。第二步，級(jí)別定義。給每個(gè)級(jí)別的員工能力特征勾勒出—個(gè)基本輪廓，概要地描述每個(gè)級(jí)別員工應(yīng)該是什么樣子。第三步，標(biāo)桿人物行為分析。通過對(duì)標(biāo)桿人物的行為分析，確定該類業(yè)務(wù)的行為標(biāo)準(zhǔn)具體內(nèi)容。第四步，標(biāo)桿人物技能分析。在行為分析結(jié)果基礎(chǔ)上，找出支撐這些關(guān)鍵行為的知識(shí)能力要求，從而確定出專業(yè)技能要求。第五步，任職資格標(biāo)準(zhǔn)定稿。經(jīng)過前面四個(gè)步驟后，任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容就全部確定下來了，此時(shí)組織業(yè)務(wù)專家對(duì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行專門的評(píng)審后定稿。（2）、任職資格認(rèn)證。華為員工的任職資格認(rèn)證包括兩個(gè)方面，即任職資格等級(jí)評(píng)定和任職資格行為能力評(píng)價(jià)。由于兩者的著眼點(diǎn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，在評(píng)價(jià)程序上就需要區(qū)別對(duì)待。任職資格等級(jí)評(píng)定一般要經(jīng)過必備知識(shí)測評(píng)、員工自檢、資格等級(jí)評(píng)定會(huì)議和資格等級(jí)評(píng)定結(jié)果審核、資格等級(jí)評(píng)定結(jié)果反饋等程序。而任職資格行為能力評(píng)價(jià)主要采用行為能力日常評(píng)價(jià)與行為能力面談會(huì)兩種方法，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，或者兩種方法擇一，或者結(jié)合起來使用。學(xué)習(xí)及模仿華為任職資格管理體系需要注意的問題。在模仿華為建立和實(shí)施任職資格管理體系過程中，需要注意以下問題：系統(tǒng)規(guī)劃。要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開始。首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應(yīng)該具備的核心競爭能力是什么，再由核心競爭力推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資源的特點(diǎn)是什么，最后推導(dǎo)出企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須具備的核心人才是什么。這個(gè)步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關(guān)鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點(diǎn)。合理劃分職位族和定義職層。許多企業(yè)在設(shè)立職位時(shí)隨意性強(qiáng)，職位的名稱和職責(zé)劃分混亂、不準(zhǔn)確，給任職資格管理體系的建立造成困難。因此，任職資格管理體系設(shè)計(jì)必須從梳理職位開始，然后依據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略對(duì)各類組織或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的核心能力要求，劃分職類、職種、職層。其中，分層必須遵循六人原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，從而打破了部門界限而統(tǒng)一人才分類標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而保證了職位分類分層的適應(yīng)性。職位族劃分完畢之后，緊接著要進(jìn)行不同職位層次的定義，定義中應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：應(yīng)負(fù)責(zé)任，解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域，在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力，對(duì)流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要求的知識(shí)、技能。持續(xù)改進(jìn)與提高。任職資格評(píng)定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不斷地進(jìn)行關(guān)鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評(píng)定。另外，雖然保持任職資格的相對(duì)穩(wěn)定性是前提，但不管哪種類型的人才任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)人才的需求變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的任職資格管理機(jī)構(gòu)也要確定一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的更新任職資格標(biāo)準(zhǔn)的間隔時(shí)段，比如每兩年或五年更新一次任職資格標(biāo)準(zhǔn)。建立有效的激勵(lì)體系。從華為的實(shí)施效果來看，任職資格管理體系的推行對(duì)華為的持續(xù)高速成長起到了重要的推動(dòng)作用。首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據(jù)；其次，它給員工開辟了多條職業(yè)發(fā)展通道，有利于員工實(shí)現(xiàn)“與企業(yè)共同發(fā)展”的價(jià)值追求：第三是勝任力培養(yǎng)，通過任職資格認(rèn)證，將員工的能力與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)差距，從而進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培養(yǎng)；第四就是為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎(chǔ)。另外，任職資格管理體系的建立，可以產(chǎn)生人才競爭的作用——“物以類聚，人以群分”，通過“看得見”的能力標(biāo)尺，讓員工感覺到能力“不進(jìn)則退”的壓力，從而激發(fā)出內(nèi)在強(qiáng)烈的自我學(xué)習(xí)的動(dòng)力。對(duì)華為實(shí)施任職資格管理的三點(diǎn)體會(huì)打通多重職業(yè)發(fā)展通道，建立各業(yè)務(wù)領(lǐng)域職業(yè)化人才梯隊(duì)。任職資格管理的目的之一，就是要針對(duì)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)工作建立相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道，總結(jié)出各類業(yè)務(wù)人員能力成長的內(nèi)在規(guī)律，開辟各類業(yè)務(wù)人員的發(fā)展方向。建設(shè)分層分類培訓(xùn)體系，提升培訓(xùn)效益。一方面對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的針對(duì)性培訓(xùn)，另一方面則通過任職資格評(píng)價(jià)，清楚地了解到目前員工職業(yè)化方面存在的不足之處，公司就可以就此開發(fā)有針對(duì)性的培訓(xùn)課程，做到缺什么補(bǔ)什么，提高員工培訓(xùn)的有效性。提供人事決策客觀依據(jù)，確保人