【正文】 力評價不再是個別領導或主管拍腦袋、憑感覺；其次，任職資格評價以注重工作實績與實際行為表現為評價依據，有一套規(guī)范的評價程序，保證評價的公開、公平和公正；最后，評價結果將人員按任職資格水平做出區(qū)分，為企業(yè)干部任用、人才選拔提供了客觀依據，有利于在企業(yè)真正實現人與職位的匹配，提高人力資源使用效果。一方面對員工進行系統的針對性培訓，另一方面則通過任職資格評價，清楚地了解到目前員工職業(yè)化方面存在的不足之處，公司就可以就此開發(fā)有針對性的培訓課程，做到缺什么補什么，提高員工培訓的有效性。任職資格管理的目的之一，就是要針對企業(yè)不同的業(yè)務工作建立相應的職業(yè)發(fā)展通道，總結出各類業(yè)務人員能力成長的內在規(guī)律，開辟各類業(yè)務人員的發(fā)展方向。另外，任職資格管理體系的建立，可以產生人才競爭的作用——“物以類聚，人以群分”，通過“看得見”的能力標尺，讓員工感覺到能力“不進則退”的壓力，從而激發(fā)出內在強烈的自我學習的動力。從華為的實施效果來看，任職資格管理體系的推行對華為的持續(xù)高速成長起到了重要的推動作用。與此同時，企業(yè)內部的任職資格管理機構也要確定一個相對穩(wěn)定的更新任職資格標準的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次任職資格標準。任職資格評定工作要貫穿于員工的職業(yè)發(fā)展管理始終，不斷地進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。職位族劃分完畢之后，緊接著要進行不同職位層次的定義，定義中應該包括以下幾個方面：應負責任，解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域，在本專業(yè)領域內的影響力，對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用，所要求的知識、技能。其中，分層必須遵循六人原則：與工作緊密結合原則、適應公司發(fā)展要求原則、統一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發(fā)展原則以及突出重點領域原則。許多企業(yè)在設立職位時隨意性強，職位的名稱和職責劃分混亂、不準確，給任職資格管理體系的建立造成困難。這個步驟是系統規(guī)劃的關鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。要做到系統規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開始。學習及模仿華為任職資格管理體系需要注意的問題。任職資格等級評定一般要經過必備知識測評、員工自檢、資格等級評定會議和資格等級評定結果審核、資格等級評定結果反饋等程序。華為員工的任職資格認證包括兩個方面，即任職資格等級評定和任職資格行為能力評價。經過前面四個步驟后，任職資格標準的基本內容就全部確定下來了，此時組織業(yè)務專家對任職資格標準進行專門的評審后定稿。在行為分析結果基礎上，找出支撐這些關鍵行為的知識能力要求，從而確定出專業(yè)技能要求。通過對標桿人物的行為分析，確定該類業(yè)務的行為標準具體內容。給每個級別的員工能力特征勾勒出—個基本輪廓，概要地描述每個級別員工應該是什么樣子。重點是要明確公司戰(zhàn)略與經營理念下的業(yè)務策略重點，確定目前企業(yè)各項業(yè)務中對企業(yè)戰(zhàn)略實現具有核心意義的業(yè)務類型及其內部組成情況，從市場競年和公司發(fā)展戰(zhàn)略角度來看，需要增強員工哪些核心技能，以確定任職資格標準制定的方向。建立任職資格標準的程序，華為劃分為五大基本步驟。其中，專業(yè)技能是資格標準的核心，而行為標準則是完成某一業(yè)務范圍工作活動的成功行為的總和。資格標準是任職資格不同能力級別表現出來的特征，如知識、經驗和技能等的總和。（1）、任職資格標準開發(fā)。名優(yōu)秀的銷售人員，并和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。研究小組從華為系統選出了為此，華為人力資源部先行探索秘書的任職資格標準：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接等，比如開會前半小時打電話落實一下，職業(yè)化水平就體現在這樣的細節(jié)中。華為的秘書基本是大學本科畢業(yè)的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做—了秘書。三者中，最具特色的當屬任職資格管理體系?？疾旄刹亢筮€要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。360比如，對員工任職職位的要求與任職資格標準的設計，就要充分體現績效管理中優(yōu)秀員工的品德、素質和責任組合情況。最后需要強調的是，華為的績效做得好，不僅在于績效管理內部從績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋形成了系統的良性循環(huán)，還在于與人力資源開發(fā)管理中的其他模塊相互呼應，形成了相互作用的整體。這說明公司也充分認識到，金無足赤，人無完人，績效結果不好可能有多方面的原因，要給予他們更多的機會，通過不斷的改進鍛煉，最終希望其將劣勢轉化為勝勢。對于績效管理中重要的一環(huán)，績效考評結果的反饋也是華為極為重視的。所有員工每季度在考評電子流中進行個人績效承諾，主管則通過考評電子流進行量化考核和業(yè)務改進溝通。PBC（個人事業(yè)承諾）指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。收益增長目標和潛力目標的平衡。個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰(zhàn)略目標。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長五級評分標準中進行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然了。信息的管理或上報提交的工作被分解為“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動的時候是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標，把這些指標套進實施公司第三個指標基于流程或客戶，職能部門是保證生產銷售部門服務質量的，與這些業(yè)務部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務質量沒有跟上，可能就會造成業(yè)務部門的滯后。第一個指標是從公司目標的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了更能直觀了解華為是如何績效管理的，以人力資源部負責招聘工作的小王為例，他主要考核指標：一是滿足公司某研發(fā)部門新產品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源