悲喜孔府家——魯酒沉浮啟示錄(編輯修改稿)
2025-07-16 18:48 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 璃瓶產(chǎn)品，節(jié)假日高檔酒好賣就推出高檔產(chǎn)品。 葉茂中在接觸孔府家時(shí)驚奇地發(fā)現(xiàn)，孔府家旗下竟有200多種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品無(wú)價(jià)格區(qū)隔、無(wú)市場(chǎng)區(qū)隔、無(wú)區(qū)域區(qū)隔、無(wú)品牌區(qū)隔，讓消費(fèi)者無(wú)從選擇。以孔府家為品牌名的產(chǎn)品，價(jià)格從2元多到100多元不等，葉茂中打了一個(gè)比方，3萬(wàn)元的奔馳誰(shuí)會(huì)買？同樣，100萬(wàn)的夏利又有誰(shuí)愿意買？過(guò)寬的價(jià)格跨度只會(huì)混淆品牌在消費(fèi)者心中的形象。 ——品牌推廣乏力導(dǎo)致品牌缺乏生命力?？赘乙粋€(gè)品牌下涵蓋的產(chǎn)品太多太濫。不僅有孔府家，還有山東醇、曲阜大曲、曲阜老窯、道德人家、吉祥酒、花好月圓、六藝、來(lái)一杯、一家人等品牌。實(shí)際上孔府家根本沒有人力、財(cái)力將這些品牌一一推廣，很多品牌處于自然銷售狀態(tài)，沒有大力推廣，可有可無(wú)，形同虛設(shè)。 ——品牌理念的左右搖擺導(dǎo)致品牌內(nèi)涵的錯(cuò)亂。消費(fèi)者對(duì)孔府家品牌印象最深的就是王姬的“千萬(wàn)里，我一定要回到我的家”的廣告片，孔府家卻沒有看到“家”的理念已經(jīng)深入人心，多年來(lái)在“家”與孔府文化間徘徊，又沒有將二者很好地統(tǒng)一。“家”可以從小家延伸到大家，“家”才是孔府家品牌與消費(fèi)者的共鳴點(diǎn)。 體制的局限 孔府家種種失誤原因復(fù)雜，究其根本還是體制的問(wèn)題。 由于經(jīng)營(yíng)者與所有者兩權(quán)分離，經(jīng)營(yíng)者權(quán)益沒有明確的保障，不能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，企業(yè)發(fā)展缺乏根本的原動(dòng)力。經(jīng)營(yíng)者缺乏主人翁責(zé)任感，職工缺乏危機(jī)感，在成功的五彩光環(huán)籠罩下，滿足于已有的成績(jī)，缺乏進(jìn)取與創(chuàng)新，由此出現(xiàn)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩、管理機(jī)制松懈、產(chǎn)品投入無(wú)序就并不奇怪了。 政府對(duì)企業(yè)干預(yù)過(guò)多，使企業(yè)發(fā)展很難按照企業(yè)正常的發(fā)展軌跡運(yùn)行。作為國(guó)有企業(yè)，孔府家的領(lǐng)導(dǎo)都由上級(jí)主管部門選派，孔府家?guī)啄陜?nèi)經(jīng)過(guò)了多次人事變動(dòng)。全盛時(shí)期任總裁的曾奇棟，因勞累過(guò)度患病去逝，孔府家此后換了三任領(lǐng)導(dǎo)，但都生不逢時(shí)，想盡辦法也沒有止住企業(yè)下滑的步伐。 從1996年到2000年，孔府家員工從500多人迅速膨脹到3000多人，市場(chǎng)份額卻從全國(guó)萎縮到山東等少數(shù)區(qū)域。山東白酒一路下滑，跌進(jìn)谷底，全國(guó)利潤(rùn)10強(qiáng)已無(wú)山東企業(yè)影蹤。悲喜孔府家——魯酒沉浮啟示錄（下） 2002327 下篇：重振河山待何時(shí) 此次復(fù)出的魯酒進(jìn)行了很大變革，以期書寫新的輝煌，但畢竟物是人非，樂(lè)觀與悲觀的猜測(cè)令結(jié)果撲朔迷離。 孔府家變 孫建成（孔府家現(xiàn)任總裁）說(shuō)：孔府家放棄過(guò)去的成就，求新變革，企業(yè)就能持續(xù)發(fā)展。 2000年3月15日，孫建成被任命為孔府家的新任總裁，此前他是另一個(gè)國(guó)有企業(yè)山東金塔王集團(tuán)的總裁，是曲阜小有名氣的青年企業(yè)家，身兼兩職足見曲阜政府對(duì)他寄予的厚望?！ ? 孫建成從前任手中繼承的也不是一窮二白：孔府家品牌知名度在國(guó)內(nèi)僅次于茅臺(tái)酒、五糧液，孔府家蘊(yùn)含的獨(dú)特歷史文化內(nèi)涵，鼎盛時(shí)期積累的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，扎實(shí)的科研隊(duì)伍和過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量。 但這些與管理的混亂、產(chǎn)品的陳舊、人才隊(duì)伍的捉襟見肘比起來(lái)，孫建成依然困難重重。 改革之痛 孫建成上任以后，給孔府家?guī)?lái)最大的震動(dòng)是他對(duì)管理層、管理制度的改革。他請(qǐng)用外腦，聘請(qǐng)咨詢公司、策劃公司診斷管理病癥，引入先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。 原來(lái)臃腫的管理機(jī)構(gòu)被精減調(diào)整，以使分工明確合理，凡事有章可循，有人負(fù)責(zé)，有人監(jiān)督。原來(lái)松散的管理制度得到完善，員工上下班打卡，上班統(tǒng)一著裝，出門翻牌登記，這些小事情使員工精神面貌得到明顯改觀。 企業(yè)改革，最能改變企業(yè)面貌的是對(duì)人的改變，然而最難的也是對(duì)人的改變。 孫建成將所有中層干部和管理人員崗位拿出來(lái)公開競(jìng)聘，不惟資格、不惟文憑、不惟關(guān)系，不能完成工作任務(wù)、不能勝任本職工作的人員，隨時(shí)都會(huì)被解聘。競(jìng)爭(zhēng)上崗讓很多二十多歲的領(lǐng)導(dǎo)干部走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。 孔府家還對(duì)分配制度進(jìn)行改革，通過(guò)課題制、目標(biāo)責(zé)任制、獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)等方式，完善激勵(lì)機(jī)制，拉開收入差距，調(diào)動(dòng)管理人員和技術(shù)人員的積極性。最近兩年，孔府家從學(xué)校招聘大學(xué)生充實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)加大原有人員的培訓(xùn)工作，提高員工的整體素質(zhì)。 這些改革措施為企業(yè)帶來(lái)了活力，也觸動(dòng)了很多人的既得利益，推行之初遇到了很大阻力。孫建成說(shuō)，“孔府家酒必須忘記以前的成功。員工要轉(zhuǎn)變觀念，只有經(jīng)過(guò)變革，企業(yè)才有經(jīng)濟(jì)效益。” 孫建成正努力改變孔府家的痼疾，人們不免擔(dān)心，在體制不變的情況下，孫建成的權(quán)力有多大？有人提醒孫建成，你改可以，但要一步步來(lái)，你得讓人慢慢適應(yīng)。而市場(chǎng)不等人，孫建成是按照市場(chǎng)的節(jié)奏，還是按照人的節(jié)奏？是堅(jiān)持，還是妥協(xié)？這些都關(guān)系到孔府家改革的成敗。 創(chuàng)新注入活力 每一個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，當(dāng)產(chǎn)品走上高峰期時(shí)，它就將走向衰敗，因此，產(chǎn)品要不斷創(chuàng)新才能保持生命力。孔府家酒品種雖多，但品質(zhì)沒有根本變化。當(dāng)年賣的最好的大陶產(chǎn)品，口味、包裝十幾年來(lái)一貫制，新酒也變成了舊酒。 為了改變這種狀況，近二年，孔府家每年拿出銷售收入的5%用于科研開發(fā)。通過(guò)對(duì)微生物技術(shù)的研究和應(yīng)用，優(yōu)化基酒的生產(chǎn)工藝，使孔府家酒主體香味物質(zhì)的含量大幅度增加，酒體更加醇厚豐滿、協(xié)調(diào)自然。 為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，他們把原來(lái)由機(jī)械操作的關(guān)鍵工藝，全部改用手工操作。原來(lái)孔府家的發(fā)酵、生產(chǎn)、儲(chǔ)存、勾兌、包裝等全過(guò)程，都由微機(jī)等高科技儀器、設(shè)備進(jìn)
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