基本統(tǒng)計概念與制程管制手法培訓(編輯修改稿)
2025-07-14 05:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 這種情況下，一般也只測定樣品的品質(zhì)，而以所測得的數(shù)據(jù)情報來推定全批制品的品質(zhì)。伍、直方圖T中心值SU(規(guī)格上限)SL(規(guī)格下限) 一、 繪制直方圖的步驟：步驟1：決定組數(shù)(依下表原則)數(shù) 據(jù) 數(shù)組 數(shù)50 ~ 100100 ~ 250250以上6~107~1210~20步驟2：決定組距1) 找出最大值a及最小值b2) 求范圍(全距)RR＝a－b3) 求擬組距CC＝R247。(組數(shù))4) 以最適當?shù)?，最接近C值的測定單位的整數(shù)倍為組距。步驟3：決定組的組界1) 取測定單位的1/2為境界值的單位。決定組界時，用境界單位的理由是：益分組時，若不用境界單位，則某些數(shù)據(jù)將會落在二組之間，無法決定究應(yīng)屬于何組，故須取測定單位的1/2為境界值單位。2) 最大值與最小值兩端的組界之間隔，最好使用其相等。 步驟4：求各組之中心值 步驟5：作表及記錄陸、柏拉圖分析 在工廠里要想解決某種問題時，總會發(fā)現(xiàn)影響問題的要因很多，不知道從哪里著手解決好。但事實上大部份的問題，只要控制幾個少數(shù)影響較大的要因，就可解決問題的百分之八十以上。 所以我們要想解決某種問題時，最好是先找出其影響度比較大的幾個要因，然后對癥下藥就很簡單的，很有效的解決問題。如果我們不考慮影響度的大小，而對影響度小的要因也化很多精力去處置的話，那一定會徙費勞力而無法解決問題的。 品質(zhì)管理里，我們把意大利經(jīng)濟學家Pareto所設(shè)計的表示國民所分布的法，則應(yīng)用到分析要因的影響度上。這是把工廠或辦公室里的低效率、故障、缺點、制品不良等損失，以其原因別用金額表示，而以金額的大小順序排列，對占總 額80%以上部份的原因加以追究，設(shè)法解決，這就是所謂的柏拉圖(Pareto)分析。如圖。 一、柏拉圖分析的作法 步驟1：使易于處理地將數(shù)據(jù)依狀況或原因加以層別。 步驟2：縱軸雖可以件數(shù)表示，但最好是以金額表示比較清楚。 步驟3：決定搜集資料的期間，應(yīng)搜集從何時至何時的記錄作為柏拉圖分析的資料。 步驟4：各項目依照合計之大小順序，自左至右排列在橫軸上。 步驟5：繪上柱狀形。20016012080400不良損失額10080604020百分率%0不良項目 二、柏拉圖分析的應(yīng)用 ，要有效的減退不良，最好先繪制柏拉圖，以重點的決定改善項目，若未繪制柏拉圖，只要碰到任何不良都想減退的話，效果是不會很大的。所以我們要想減退不良以前，先繪制柏拉圖看一看。(1) 全體有多少不良。(2) 何種不良占最多。(3) 減退何種不良與何種不良將可減退全體不良之80%以上。根據(jù)以上分析后再重點的決定改善項目。 ，柏拉圖分析不限于「不合規(guī)格」的不良，任何工廠的問題都可應(yīng)用柏拉圖分析，決定改善目標，例如：(1) 檢查結(jié)果所剔出之不良品數(shù)及不良所引起的損失。(2) 修理品數(shù)及修理所費時間及費用。(3) 使用者的不滿、抱怨件數(shù)、處理時間及費用。(4) 作業(yè)所費時間及其損失。(5) 標準作業(yè)時間以外所多化費之時間及費用。：某玻璃廠因要改進眼鏡用玻璃的壓板形成的制程缺點，而作柏拉圖分析的檢討。(1) 首先把前月的不良損失和各不良種別，分別用金額表示而作一柏拉圖。，結(jié)果發(fā)現(xiàn)修理損失占全不良損失的63%，換算金額則每月?lián)p失17,200元，雖然修理了以后制品也會很好，可是這種修理而引起的損失是非常大的，過去這種損失并不被廠方所重視，經(jīng)柏拉圖分析以后，才知道這是真正的缺點原因。(2) 于是下月開始對修理的種別再加以層別收集數(shù)據(jù)，作柏拉圖。，結(jié)果從柏拉圖分析里，發(fā)現(xiàn)其中修理最多的是彎曲時所引起的修理。(3) 由這二個柏拉圖分析，廠方就發(fā)現(xiàn)了今后作制程改善時的方針，而經(jīng)實施改善后，不良率就會減少了大半。 05101520100%63%不良損失額損品泡折痕修理(前月)總不良率＝%損失金額27,500元76543210%%%%%%上點損品模泡折痕彎曲(本月)% 柒、制程的變動與管制： 在全公司各個體系中有各種作業(yè)，其作業(yè)過程包括有制造過程、工程過程、各種工作過程、業(yè)務(wù)過程、服務(wù)的過程。這些過程都為了要達成特定的工作目標。在TQM體系中，是追求各種目標品質(zhì)都能作好，在重視過程的TQM體系中，作程管理就成為促進全員能力成長進步的管理手段。一般而言，引起作程變動的原因有兩大類：第一類：偶然原因?qū)е碌淖儎拥诙悾寒惓Ｔ驅(qū)е碌淖儎右?、制程的狀態(tài)：依管理掌握的程度差異，可以將作程區(qū)分為兩種狀態(tài)。(一) 管制狀態(tài)：在過程中引起變動的原因多屬于偶然原因，很少有異常原因發(fā)生。這種作程能夠保持穩(wěn)定地進行，達成預(yù)定目標的可能性較能預(yù)期。(二) 非管制狀態(tài)：作程中經(jīng)常發(fā)生異常原因的變動，狀況百出，雖然有定標準，有作業(yè)規(guī)定，卻沒有被確實遵守的現(xiàn)象和場合經(jīng)常可見。作程的結(jié)果顯現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)，也無法預(yù)測，變動隨時會發(fā)生。(三) 制程可以被管制的條件：制程依定要在管制狀態(tài)下才能被管制；反之，若制呈仍呈現(xiàn)非管制狀態(tài)，則無法管制。
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