【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中占有相當(dāng)大的比重，因而對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行科學(xué)分析，采用科學(xué)的方法進(jìn)行成本控制就顯得尤為重要。成本控制分析是減低費(fèi)用、挖掘“第三利潤(rùn)源泉”的重要方面。==?成 本 動(dòng) 因 系 數(shù) 運(yùn) 輸 作 業(yè) 變 動(dòng) 成 本 運(yùn) 輸 里 程（ 燃 料 費(fèi) +路 橋 費(fèi) 維 修 費(fèi) 用 ） 運(yùn) 輸 里 程??運(yùn) 輸 作 業(yè) 變 動(dòng) 成 本 成 本 動(dòng) 因 系 數(shù) 運(yùn) 輸 里 程運(yùn) 輸 作 業(yè) 總 成 本 運(yùn) 輸 作 業(yè) 變 動(dòng) 成 本 +運(yùn) 輸 作 業(yè) 固 定 成 本11 / 22我國(guó)的運(yùn)輸業(yè)在飛速發(fā)展的同時(shí)，也存在著嚴(yán)重的問題，譬如基礎(chǔ)設(shè)施問題、人才問題、設(shè)備問題和理念問題等等。我國(guó)物流市場(chǎng)的主要特點(diǎn):一是起步晚，發(fā)展快，潛力大；二是成本高，資源利用效率低；三是法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的制定滯后；四是運(yùn)輸工具和相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的專業(yè)化基礎(chǔ)薄弱；五是行業(yè)跨度大，管理體制的分割對(duì)整合的影響很大。物流企業(yè)運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐美及日本，究其原因大概可以分為以下幾個(gè)方面:一是由于行業(yè)集中度低，缺乏具備規(guī)模效益的物流企業(yè)。中國(guó)現(xiàn)有的物流企業(yè)，以廣東為例，廣東是中國(guó)物流業(yè)了展最早、最快、最大的。前七家物流企業(yè)現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)面積（包括堆場(chǎng))不足 120 萬平方米，平均每家不足 17 萬平方米。自有運(yùn)輸汽車不足 6000 輛，平均每家不足 850 輛。深圳市物流企業(yè)己經(jīng)正式注冊(cè)了三千多家，沒有注冊(cè)、掛靠物流企業(yè)的業(yè)務(wù)部、個(gè)體營(yíng)運(yùn)戶不會(huì)少于 10000 個(gè)。平均計(jì)算，每家年?duì)I業(yè)收入不會(huì)高于 100 萬元。規(guī)模是何等之小，幾乎可以說是微型企業(yè)了。在 2022 年美國(guó)聯(lián)邦快遞公司營(yíng)業(yè)收入為 2022 億美元，是上海市 2022 年全年物流營(yíng)業(yè)收入的 倍 2。我們可以看到，我國(guó)國(guó)有物流企業(yè)小而多，小而散，小而全的狀況，從國(guó)內(nèi)來說，只能加劇市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)，造成國(guó)有物流企業(yè)資源的無謂消耗，削弱國(guó)有經(jīng)濟(jì)的實(shí)力；從競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)來說，尤其是我國(guó)加入世貿(mào)組織以后，必然加劇了與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。二是缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、信息溝通不暢。首先，各種貨物運(yùn)輸方式之間裝備標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。如海運(yùn)與鐵路裝備標(biāo)準(zhǔn)的差異，在一定程度上影響著我國(guó)海鐵聯(lián)運(yùn)規(guī)模的擴(kuò)展；其次，物流器具標(biāo)準(zhǔn)不配套。由于各處運(yùn)輸裝備、裝卸設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之間缺乏有效銜接，降低了托盤在整個(gè)物流過程中的通用性，嚴(yán)重影響了物流配送系統(tǒng)的運(yùn)作效率，也在一定程度上影響了貨物運(yùn)輸、儲(chǔ)備、搬運(yùn)等過程的機(jī)械化和自動(dòng)化水平的提高；再次，物流包裝標(biāo)準(zhǔn)與物流設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)之間缺乏有效的銜接。雖然目前我國(guó)對(duì)商品包裝己有初步的國(guó)家和行準(zhǔn)，但在與各種運(yùn)輸裝備、裝卸設(shè)施，倉(cāng)庫(kù)設(shè)施相銜接的物流單元化包裝標(biāo)準(zhǔn)方面還比較較欠缺，這對(duì)各種運(yùn)輸工具的裝載率、裝卸設(shè)備的荷載率、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)2 曹海霞，2022：《物流企業(yè)運(yùn)輸成本優(yōu)化研究》 ，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)碩士論文。12 / 22施空間利用率方影響較大。三是運(yùn)作效率低，成本高昂?，F(xiàn)在中國(guó)的物流企業(yè)，大多是從過去的儲(chǔ)運(yùn)公司更而來，而過去的儲(chǔ)運(yùn)公司大多是國(guó)營(yíng)企業(yè)。這些國(guó)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期以來在條塊分割、 “分灶吃飯“制因素的影響下，各部門、地區(qū)、企業(yè)受利益驅(qū)動(dòng)，盲目投資，大批建設(shè)自有倉(cāng)庫(kù)，大量自購(gòu)運(yùn)輸工具。據(jù)有關(guān)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，2022 年國(guó)營(yíng)物流企業(yè)倉(cāng)庫(kù)閑置率在 35%，而運(yùn)輸工具閑置率 49%。其結(jié)果，不僅使地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重雷同，而且各物流企業(yè)的設(shè)施嚴(yán)重過剩，現(xiàn)代化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工協(xié)作的內(nèi)在聯(lián)系也被人為割斷，企業(yè)大而全，小而全，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。四是物流企業(yè)內(nèi)部運(yùn)輸設(shè)施、技術(shù)落后。我國(guó)大部分企業(yè)內(nèi)部運(yùn)輸設(shè)施、技術(shù)落后，電子化水平低，在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送各個(gè)環(huán)節(jié)仍然以手工作業(yè)為主，沒有自動(dòng)化信息網(wǎng)絡(luò)，不能優(yōu)化調(diào)度，有效配置，加劇了運(yùn)輸環(huán)節(jié)的高成本壓力，降低了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。五是由于社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施落后，同時(shí)運(yùn)輸成本受產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)等諸多因素干擾，核算制度不完善，在物流活動(dòng)中高估或低估運(yùn)輸成本，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)物流活動(dòng)中存在的問題也是影響成本控制的重要因素。長(zhǎng)期以來，我國(guó)財(cái)政對(duì)運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施投資力度不足，運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施不配套，技術(shù)落后，大大低于世界先進(jìn)水平。同時(shí)我大大影響了我國(guó)企業(yè)運(yùn)輸?shù)膰?guó)物流基礎(chǔ)建設(shè)布局也不合理，這些也是物流企業(yè)運(yùn)輸成本高的主要原因。3 第三方物流企業(yè)運(yùn)輸成本控制方案設(shè)計(jì)運(yùn)輸成本控制是指根據(jù)計(jì)劃和控制過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程, 同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié) , 挖掘內(nèi)部潛力 , 尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實(shí)施成本控制, 可以促進(jìn)企業(yè)改善管理水平, 提高服務(wù)水平, 使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。同時(shí), 成本控制還可以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的關(guān)系, 達(dá)到各個(gè)子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。運(yùn)輸成本控制的主體是企業(yè)的管理組織和結(jié)構(gòu), 客體是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)生的所有費(fèi)用。運(yùn)輸成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)主要在運(yùn)輸方式、運(yùn)輸價(jià)格、運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)確性、運(yùn)輸?shù)陌踩煽啃砸约斑\(yùn)輸批量水平等方面。常采用的控制策略為：首先, 對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算, 科學(xué)地正確地計(jì)算成本是成本控制的基礎(chǔ)；其次, 是對(duì)整個(gè)作業(yè)過程進(jìn)行控制；最后, 在作業(yè)過程中, 采用13 / 22數(shù)理分析方法和最優(yōu)化原理實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織控制。運(yùn)輸成本控制一般由局部控制和綜合控制組成。局部控制的內(nèi)容包括：運(yùn)輸費(fèi)用控制、裝卸搬運(yùn)費(fèi)用的控制、儲(chǔ)存費(fèi)用的控制、包裝費(fèi)用控制、流通加工費(fèi)用的控制綜合控制，包括了事前、事中和事后對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、分析、反饋、決策等的全過程的系統(tǒng)控制，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。綜合控制有別于局部控制，具有系統(tǒng)性、綜合性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)，有較高的控制效率。綜合控制的目標(biāo)是局部控制目標(biāo)的集成，促使企業(yè)運(yùn)輸成本趨向最小化。也可以把運(yùn)輸成本控制分為成本避免和成本控制。具體來講，就是以顧客鏈為導(dǎo)向，以價(jià)值鏈為中心，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求物流企業(yè)裝卸、搬運(yùn)、包裝等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)運(yùn)輸作業(yè)形成連續(xù)、同步的流程，消除其中一切不能增加價(jià)值的運(yùn)輸作業(yè)，使企業(yè)運(yùn)輸成本處于持續(xù)降低的過程。 物流企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟提高核心競(jìng)爭(zhēng)力由前面問題分析可知我國(guó)第三方物流企業(yè)行業(yè)聚集程度低，物流企業(yè)內(nèi)部作業(yè)效率低，技術(shù)落后導(dǎo)致運(yùn)輸成本比較高。所以筆者提出物流企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟來提高核心競(jìng)爭(zhēng)力這一措施，避免由于自己的不足而引起的效率低，效益差的問題。具體的執(zhí)行步驟如下：首先物流企業(yè)要進(jìn)行自我剖析，分析自身企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。物流企業(yè)要進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)分析與準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位是我國(guó)第三方物流企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要前提。企業(yè)應(yīng)在周密的市場(chǎng)調(diào)查與的分析預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上，了解貨主企業(yè)的真實(shí)需求與期望值，以顧客利益最大化為宗旨，準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)定位、客戶需求定位、產(chǎn)品定位及競(jìng)爭(zhēng)策略定位。然后物流企業(yè)要專注于核心業(yè)務(wù)。我國(guó)第三方物流企業(yè)擁有資源的有限性、信息的不充分性以及市場(chǎng)的非獨(dú)占性決定了企業(yè)不可能也不必要實(shí)行大而全、小而全的經(jīng)營(yíng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)也必須區(qū)分核心業(yè)與非核心業(yè)務(wù)，集中資源、技術(shù)與管理，通過整合與優(yōu)化，在某一領(lǐng)域做精做細(xì)，不斷改進(jìn)與完善，通過為貨主企業(yè)提供獨(dú)特的利益與貢獻(xiàn)而形成自己的比較優(yōu)勢(shì)。 物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作方式一般來說物流企業(yè)戰(zhàn)略合作方式有以下三種：第一種：通過股權(quán)安排建立聯(lián)盟14 / 22股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合作伙伴通過對(duì)外投資活動(dòng)的方式與其它實(shí)體單位建立起來的互利互惠，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種聯(lián)合體。在這種聯(lián)合體中，任一合作伙伴都不受其它成員企業(yè)的控制。以這種聯(lián)盟方式組建的物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟一般包括兩種形式:合資式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型物流戰(zhàn)略聯(lián)盟。（1）合資式物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的第三方物流企業(yè)為達(dá)到他們各自的目的而共同出資建立并共同經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的物流公司。在戰(zhàn)略聯(lián)盟體中，每個(gè)合作伙伴公司繼續(xù)作為一個(gè)獨(dú)立的公司，由其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。合資公司是一個(gè)新的實(shí)體公司，由合作伙伴共同經(jīng)營(yíng)。例如:天津大田物流與美國(guó)聯(lián)邦快遞于 1999 年 7 月在北京組建的大田聯(lián)邦快遞公司以及于 2022年底由 18 家貨運(yùn)公司聯(lián)合組建的廣州海元物流集團(tuán)公司都是通過合資形式構(gòu)建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功案例。這樣的方式有產(chǎn)權(quán)界定明確，從而合作中的權(quán)責(zé)利關(guān)系比較容易處理；可以通過合資企業(yè)來彌補(bǔ)自己的一些不足，完善自身的物流服務(wù)能力等優(yōu)點(diǎn)。（2）相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方的少量股份，采用這種方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟不涉及設(shè)備和人員等要素的合并，也不形成新的聯(lián)盟實(shí)體，在聯(lián)合體中每一個(gè)合作伙伴企業(yè)仍是獨(dú)立的實(shí)體企業(yè)，都不擁有其它合作伙伴企業(yè)的控股權(quán)。這種聯(lián)盟方式最大的優(yōu)點(diǎn)就是靈活機(jī)動(dòng)，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是一個(gè)開放式的組織，也可以是一個(gè)封閉式的組織。同時(shí)，在聯(lián)合體