【文章內(nèi)容簡介】 又希望至少有些時候能分擔(dān)一部分支出，你也許可以這樣說，“我想和你出來并愿意分擔(dān)一半的費(fèi)用，否則我就不會接受你的邀請?！绷硪环矫妫凑占獱柕录{博士看法，有些女士每次約會對任何開銷都堅(jiān)持支付一半，這可能說明她們自身缺少安全感：她們也許對于自己的自主獨(dú)立缺乏自信，所以總是想要證明這一點(diǎn)。她說，半分的原則不是“一成不變”的。隨著雙方關(guān)系的日益穩(wěn)定，見面的次數(shù)越來越多，雙方可以做出彼此感到合適的安排。實(shí)際上，對半付賬有時候并不公平。例如，巴恩斯提示道，你以為對方主動邀請你，就會由他付賬，而他沒和你商量就選定了一家餐館，點(diǎn)了一道昂貴的主菜，又要了一瓶與之相配的葡萄酒，但你在點(diǎn)菜時就比較適可而止。在這種情況下，如果對方看著賬單說，“你該付的一半是……”，那他不是一位思想解放、平等待人的男士——他是一個純粹的小氣鬼，巴恩斯說。三——1對于我自己企業(yè)的未來，或許對世界的未來，環(huán)境和正在出現(xiàn)的信息經(jīng)濟(jì)是兩個至關(guān)重要的問題。在我看來，這兩個話題像是密切相關(guān)的。在某種程度上，這或許是因?yàn)槲覟槿怆姎夤竟ぷ鞯木壒?，我看到了我們對環(huán)境的影響。但是，有關(guān)商業(yè)、環(huán)境和經(jīng)濟(jì)相互間關(guān)系的最重要學(xué)問我不是從自己的公司里學(xué)到的，而是從雨林中學(xué)到的。我到亞洲旅行時，參觀了馬來西亞的雨林。我在那兒學(xué)到的東西改變了我作為公司主管人員的一生。我懂得了保護(hù)雨林實(shí)際上就是保護(hù)環(huán)境，但這不僅僅是環(huán)境的需要。也是一個商業(yè)上的機(jī)會。就我們公司而言，這就是一種機(jī)會，借此可以去尋求用創(chuàng)造力和技術(shù)來替代樹木以及任何資源的商業(yè)良機(jī)。在雨林里我還學(xué)到了一些別的東西，一些更深刻的東西。我懂得了如何經(jīng)營自己的公司，以便不僅做到保住雨林，還要使公司更像一個雨林。我們必須把公司建設(shè)成一個學(xué)習(xí)型的機(jī)構(gòu)，使它具有靈活性和創(chuàng)造性。不是自上而下，而是自下而上（地學(xué)習(xí)）。不應(yīng)權(quán)力集中，而應(yīng)權(quán)力下放。不應(yīng)用規(guī)定去限制公司，而應(yīng)用目標(biāo)去激勵它。不應(yīng)把公司建造得像一臺不會學(xué)習(xí)的機(jī)器，而應(yīng)使它像一個有生命的機(jī)體，能夠?qū)W習(xí)。參觀雨林時，我認(rèn)識到雨林這個機(jī)體是一個善于學(xué)習(xí)的典范。雨林幾乎沒有任何資源。土地貧瘠，沒有什么養(yǎng)分。它幾乎不消耗任何東西。廢棄物是它的養(yǎng)料。組成結(jié)構(gòu)是它的資本。我期望的三菱電氣的模式就是一個在這些方面和雨林相似的機(jī)構(gòu)。雨林沒有生產(chǎn)資料，然而卻具有令人難以置信的生產(chǎn)能力。它是數(shù)百萬種動植物的家園——超過了世界物種的三分之二。這些動植物如此融洽地生長在一起，使雨林成為一個更有效率、更富有創(chuàng)造性的機(jī)體，勝過世界上任何一家公司。如果我們像雨林那樣經(jīng)營我們的公司，可以想像我們將會多么富有創(chuàng)造性，具有多么強(qiáng)的生產(chǎn)力，我們將成為善待生態(tài)環(huán)境的義士。我們可以首先使公司運(yùn)作得更像一個有生命的機(jī)體，而不像一臺機(jī)器。在三菱電氣，我們已經(jīng)開始采用一種根據(jù)工業(yè)生態(tài)原理建立的環(huán)境管理系統(tǒng)。對我們來說，這意味著兩點(diǎn)：首先，我們必須睜大眼睛，看到在環(huán)境方面造成的損失和我們公司的利益。其次，我們必須根據(jù)我們所看到的情況來采取行動：看到損失——減少它們?？吹嚼妗黾铀鼈??？吹叫枨蟆獫M足它們。參觀雨林時，我認(rèn)識到作為商人，我們對雨林的認(rèn)識一直是錯誤的。雨林的價值不在于那些我們可以采伐的樹木?？少F的是它的構(gòu)造，是相互之間的各種關(guān)系，雨林的真正價值則來自于此。當(dāng)我們從雨林砍伐樹木時，我們會毀掉它的構(gòu)造。但是，當(dāng)我們向它獲取教益時，我們會促使其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們可以將人類的生態(tài)系統(tǒng)也建設(shè)成和雨林一樣復(fù)雜精細(xì)、一樣富有創(chuàng)造性。我們可以用更少的資源做更多的事情，而且不斷發(fā)展壯大。盡管雨林有很多構(gòu)造原理，我們僅討論三點(diǎn)：標(biāo)新立異。保持本色，保持獨(dú)特。在雨林里，雷同導(dǎo)致滅亡。如果兩個生物機(jī)體具有同樣的生態(tài)位，只有一個可以生存。另一個要么調(diào)整適應(yīng)，要么消亡。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)體系中，情況也一樣。如果兩家企業(yè)處于相同領(lǐng)域，生產(chǎn)完全一樣的產(chǎn)品，只有一家可以生存。另一家要么轉(zhuǎn)產(chǎn)，要么倒閉。今天大多數(shù)公司都想通過降低成本、大幅度裁員和不顧一切地尋求最低成本來努力成為幸存者。標(biāo)新立異是更明智的做法。創(chuàng)造出與其它任何產(chǎn)品都不一樣、獨(dú)一無二的產(chǎn)品從而“獨(dú)霸一方”。不要?dú)缥覀兊母偁幷撸膊灰凰鼈儦纭鴳?yīng)避開它們。只有這樣才能降低成本、提高效率。合作共處。今天，許多人認(rèn)為競爭力是商業(yè)成功的關(guān)鍵，但這種想法已經(jīng)過時了。今天，我們在變得各不相同的同時，也認(rèn)識到我們?nèi)魏我粋€企業(yè)都不是十全十美的。我們需要互相填補(bǔ)空白。例如，在我公司里，我們不再期望僅僅靠收購越來越多的公司作為子公司來壯大自己，而是正在和許多別的公司一起合作經(jīng)營合資企業(yè)。每一個公司都保持自己的獨(dú)立性、自己的特色和自己的核心技術(shù)。彼此不同的特點(diǎn)使各方都得益。做優(yōu)秀的適應(yīng)者。我們過去常說只有適者生存；勝利者只有一個。但是雨林擁有眾多的勝利者。在經(jīng)濟(jì)體系中我們也能這樣。在這個新的、多樣化的、雨林似的經(jīng)濟(jì)體系中，問題不在于誰最能適應(yīng)，而在于什么地方我們最適應(yīng)。如果我們能適應(yīng)，也就是我們解決了一個社會問題，滿足了某個社會需求，我們將能生存并成為優(yōu)勝者。如果我們只會制造問題，我們就不能生存、不能成為優(yōu)勝者。經(jīng)常有人問我，公司的需要和環(huán)境的需要是否互相矛盾，我認(rèn)為不是。長遠(yuǎn)來看，它們不會互相矛盾。通常的觀點(diǎn)認(rèn)為一個企業(yè)的最高使命是獲取最大的利潤、給股東們最大的回報。這是一種錯誤的信念。它從來沒有正確過。利潤只不過是金錢——是一種交換的媒介。你總是用它來換取其它的東西。因此，利潤不是最終目的；而只是用來達(dá)到某個目的的手段。我的處世哲學(xué)是這樣的：我們不是為了贏利而經(jīng)營企業(yè)，我們贏利是為了經(jīng)營企業(yè)。我們的企業(yè)有它自身的意義和目的——有它存在的理由?，F(xiàn)在人們談起企業(yè)需要對社會負(fù)責(zé)，好像這是一件新鮮事，是除了我們所做的所有其它事情之外需要額外去做的一件事。但是社會責(zé)任并不是為了企業(yè)另外的某個利益而要去做的事情。企業(yè)的全部精髓就是社會責(zé)任。企業(yè)必須有自己生存的目的。否則，它有什么必要存在呢？我從雨林中所學(xué)到的東西是很容易理解的。我們可以耗費(fèi)更少，獲得更多。這是唯一的出路，因?yàn)槠髽I(yè)的利益和環(huán)境的利益并不是互不相容的。3——1不斷有人提醒我們當(dāng)心不要以偏概全, 然而，自相矛盾的是，人類思維禁不住要對人對事進(jìn)行歸類。我們喜歡“分門別類”，喜歡把這個經(jīng)常令人迷惑不解、甚至雜亂無章的世界理出個頭緒來。最明顯不過的表現(xiàn)是我們喜歡對不同民族的特性進(jìn)行歸納并概念化。我們對不同民族產(chǎn)生了固定的看法后，就頑固地堅(jiān)持自己的偏見。為了闡明這一點(diǎn)，讓我們來看看一項(xiàng)市場研究的結(jié)果，該調(diào)研是由帕克蘭研究公司歐洲分公司進(jìn)行的。該組織調(diào)查了來自七個歐洲國家的185名企業(yè)經(jīng)理人、律師、工程師、教師和其它專業(yè)人士，對歐洲人相互之間的看法進(jìn)行了細(xì)致研究。這七個國家分別是：德國、法國、英國、瑞士、意大利、荷蘭和比利時。根據(jù)該調(diào)查結(jié)果出版的《西歐國家慣例指南》能使我們對于歐洲人相互之間的看法有所了解。它揭示了許多大家普遍持有的舊觀念，但也有幾個令人驚奇的發(fā)現(xiàn)。下面的概要列出了這項(xiàng)調(diào)查的一些信息。帕克蘭調(diào)查結(jié)果德國人 德國人最喜歡他們自己。大多數(shù)歐洲人都一致認(rèn)為德國人所具備的優(yōu)良品質(zhì)最多。德國人認(rèn)為自己很寬容，但是別人并不這么看。他們認(rèn)為自己時髦。其他人則覺得他們很古板。法國人除意大利人外沒有什么人真正欣賞法國人。其他的歐洲人認(rèn)為他們保守、孤僻、很聰明、不深沉，對人也不怎么友好。對于最后一點(diǎn)，法國人自己也認(rèn)同！英國人 對英國人的看法眾說紛紜。有人覺得他們冷靜、矜持、思想開明、值得信賴；其他人則認(rèn)為他們心胸狹隘、偏狹保守、有優(yōu)越感。但大家一致公認(rèn)英國人富有幽默感。英國人最欣賞的是荷蘭人。瑞士人具有很強(qiáng)的洞察力和自我分析能力。自認(rèn)為嚴(yán)肅、值得信賴，但是太看重錢財(cái)，太多疑。對此大多數(shù)歐洲人都同意。瑞士人最喜歡德國人。意大利人大家普遍認(rèn)為意大利人懶惰而且不可信。對此意大利人也同意！大多數(shù)人還覺得意大利人可愛、好客并且聒噪。意大利人欣賞法國人和荷蘭人。除了法國人幾乎沒有人喜歡意大利人。荷蘭人荷蘭人在歐洲最討人喜歡，但是唯獨(dú)他們的鄰居比利時人不欣賞他們。人人都認(rèn)為荷蘭人勤奮、節(jié)儉、脾氣好、寬容并且有生意頭腦。但是，荷蘭作為居住地不被看好。比利時人比利時人在這一組國民中最不討人喜歡。他們自認(rèn)為工作時隨和、勤奮。而其他歐洲人認(rèn)為他們紀(jì)律松散、心胸狹窄——而且開車技術(shù)糟糕透頂！作為后續(xù)項(xiàng)目，該項(xiàng)研究要求那些生意人設(shè)想成立一個多國公司。他們必須分別選出某個國家的人擔(dān)任總裁、總經(jīng)理、總出納和公共關(guān)系官員的職位，或承擔(dān)熟練工和非熟練工的工作。這一活動進(jìn)行后，德國人依然保持著好名聲。他們是擔(dān)任高層職務(wù)的一致人選，也是技術(shù)工人的最佳人選。意大利人被貶低到從事沒有技術(shù)要求的工作；普遍認(rèn)為法國人適合于不太重要的公共關(guān)系職位。據(jù)負(fù)責(zé)帕克蘭研究的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，“沒有一個歐洲人選擇意大利人做總裁或總出納。而且，沒有一個意大利人或者法國人選擇自己的同胞作總出納！”人們猜測，如果所有國籍的人都有資格擔(dān)任上述職位的話，人們會做出什么樣的選擇呢？日本人會不會包攬所有的職位？當(dāng)然不會！日本人會不會勝過瑞士人而當(dāng)選總出納呢？還有，美國人會怎么樣呢？他們自然會想方設(shè)法地進(jìn)入這個多國公司的管理層。再說，還應(yīng)該有勤奮的中國人或者精明的俄國人的位置……我們從理論轉(zhuǎn)到實(shí)踐（來看看）。最后我們將舉些民族特性影響商務(wù)行為的例子。我們引用兩名英國記者最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查來進(jìn)行說明。這項(xiàng)調(diào)查是關(guān)于德國人在英國工作或者英國人在德國工作時所遇到的問題德國人勤奮和準(zhǔn)時的特性在一名德國主管身上得到了充分說明。該主管被任命負(fù)責(zé)倫敦分公司的一個專業(yè)部門。他每天早上9點(diǎn)鐘準(zhǔn)時到達(dá)辦公室，而他的高級雇員們很少有在早上10點(diǎn)之前趕到的。有那么幾個星期，他們彼此說了些不大入耳的話，大家的脾氣也變得越來越煩躁。然而，這個德國人終于發(fā)現(xiàn)他的下屬經(jīng)常工作到晚上八、九點(diǎn)鐘。有些工作他在早上做，而他的下屬則在晚上做。因?yàn)楣镜亩鄶?shù)業(yè)務(wù)是跟美國方面做的，這種工作時間表頗有道理。最終，這位德國人改變了自己的工作時間——這讓他的妻子很不樂意！一位在德國工作的英國主管發(fā)現(xiàn)自己不得不調(diào)整雇傭政策，因?yàn)榈聡讼矚g制度和照章辦事他告訴前來采訪的記者：“我們雇傭的一些德國人提意見說我們的規(guī)章制度制定得不夠全面?！彼鉀Q該問題的辦法是，在公司的招聘廣告中明確規(guī)定，雇員須對英國的行事方式表示理解和認(rèn)同。在面試中，他提醒未來的雇員，他們將要工作的環(huán)境比他們所習(xí)慣的環(huán)境隨便得多。同事們會對他們直呼其名，同時也希望別人這樣稱呼自己。他們將自主工作，特別是資歷較淺的雇員，也許要比在德國公司中相應(yīng)的雇員承擔(dān)更多的責(zé)任。最后，這位主管人員強(qiáng)調(diào)說，雇員對公司的指導(dǎo)方針應(yīng)該按照常理來理解，而不應(yīng)該遵循“規(guī)定中沒有的就不能做”這一原則。當(dāng)然，這位主管人員的政策收到了良好效果，因?yàn)椴捎昧诉@一招聘方法后，工作人員的流動率大大降低了。很多想在亞洲國家做生意的西方人希望得到能幫助他們?nèi)〉贸晒Φ南嚓P(guān)信息和建議。那些已經(jīng)在亞洲工作的西方人，告訴他們首先要記住五個“F”：家族（family）、臉面（face）、命運(yùn)（fate）、人情（favors）和朋友（friends）。盡管它們的意義和內(nèi)涵在亞洲的不同地方有細(xì)微的差異，然而西方的生意人如果想要成功的話，就必須對這些問題敏感一些。這五個“F”的含義如下。家族（family）：它意味著生意常常會與家族緊密地聯(lián)系在一起，也意味著家族關(guān)系網(wǎng)可能跨地區(qū)、跨國家。該網(wǎng)絡(luò)不僅能讓家族成員了解銷售渠道，同時還在政治、資金以及情感上給予他們及時、有效的支持。這種家族關(guān)系網(wǎng)的運(yùn)作在中國人中特別明顯，他們控制著亞洲一些巨大的商業(yè)領(lǐng)域，也是這一地區(qū)最成功的商業(yè)群體。他們?nèi)藬?shù)眾多，這很管用——新加坡77％是中國人，馬來西亞45％。印度尼西亞和菲律賓的華人社區(qū)不僅規(guī)模龐大，而且興旺發(fā)達(dá)。據(jù)說家族的重要性可追溯到孔子的時代。孔子教導(dǎo)說，家族代表了可以信任的關(guān)系。盡管西方的家族也可以說是相互聯(lián)系的，但是它們幾乎從來沒有像深受儒教影響的亞洲家族如此緊密地聯(lián)系在一起這種對家族的依靠在朝鮮也是這樣。韓國最大的企業(yè)是現(xiàn)代集團(tuán)，是一個有著數(shù)十億資產(chǎn)的大公司。公司首腦是長兄，公司的五個主要機(jī)構(gòu)或者是五兄弟之一掌管、或者是某個姐夫或妹夫、或者某個女婿掌管。臉面（face）：對于“臉面”有兩種解釋。一是字面上的——亞洲人喜歡面對面地談生意。他們喜歡把某張臉和某樁生意聯(lián)系起來，認(rèn)識一個人，并且把這個人和某個特定公司聯(lián)系起來。很多外國公司都犯過這樣的錯誤，在漫長的合同談判過程中派一連串不同的主管人員到亞洲去。建議他們不要這樣做；如果洽談是由一個人負(fù)責(zé)開頭的，最好盡可能地由同一個人談到底。如果換人勢在必行的話，第一個人應(yīng)該帶上新人，作為自己的接任者正式引見一下，這樣，這兩張臉就會被聯(lián)系起來了?！澳樏妗痹谀撤N程度上意味著“尊敬”，這是它的第二種解釋。生意人被告知必須（對他人）表現(xiàn)出“適當(dāng)?shù)淖鹁础?，這要根據(jù)與之打交道的人的年齡和職位，還要考慮到與自己公司相比對方公司的規(guī)模大小。在西方國家，年長未必一定受到尊重，但是在崇尚儒教的亞洲，年長者受到相當(dāng)?shù)淖鹬?。因此建議生意人永遠(yuǎn)要向與會的年長者表示尊敬。還告誡他們注意，要讓日本人直言不諱地說“不”是相當(dāng)困難的。這也和“臉面”完全有關(guān)。日本人為了避免說“不”幾乎不惜一切手段，甚至就干脆不予回答。當(dāng)他們不答復(fù)，或者當(dāng)他們說“讓我想想”、“讓我考慮考慮”之類的話時，他們其實(shí)是在“保面子”，其真正的意思是“不行”。這正和西方的要么“是” 要么“不是”的思維方式恰恰相反。于是西方的生意人被告誡千萬別將日本商人置于非得說“是”或者“不是”的境地。此