【文章內(nèi)容簡介】 ,例如材料入庫,包括卸載、驗收、盤點、移動、擺放、記錄等項任務(wù)。特別重要的是,任務(wù)是由組織成員完成的,授權(quán)和責(zé)任在這里可以體現(xiàn)出來。在流程維度設(shè)計中,就是遵循著這種相對的“流程?作業(yè)?任務(wù)”三個因素之間的依次關(guān)系進(jìn)行。 、組織和流程之間的關(guān)系 簡單說來,每個項目都是通過組織的層級、單位和成員按照一定的流程、作業(yè)和任務(wù)的要求來完成的。從流程、作業(yè)到任務(wù),由于任務(wù)由人或組織成員來完成,因此,完成任務(wù)的成員組成單位、單位構(gòu)成層級,從流程9維度很自然地過渡到組織維度。換句話說,一個內(nèi)控制度項目是由組織和流程組成,是一個二維體系,當(dāng)企業(yè)存在多個項目時,就可形成由組織、流程和項目組成的三維立體框架。 思路二:過程循環(huán)的動態(tài)結(jié)構(gòu)。 應(yīng)該指出,現(xiàn)行內(nèi)控制度設(shè)計上一個嚴(yán)重的缺陷就是沒有將內(nèi)控制度與公司總經(jīng)理CEO聯(lián)系起來。COSO報告和巴塞爾委員會的報告特別強(qiáng)調(diào)了這一點,但在操作層面上,很多人仍然在進(jìn)行會計控制,并當(dāng)作財務(wù)部門“自娛自樂”節(jié)目。 另一個缺陷是在設(shè)計內(nèi)控制度時,很少有人站在企業(yè)立場上考慮如何執(zhí)行內(nèi)控制度、實現(xiàn)內(nèi)控制度的目標(biāo)的問題。我們認(rèn)為,在動態(tài)上,內(nèi)控制度不僅包括制定,而且包括執(zhí)行,對執(zhí)行情況的計量或測試,對計量或測試結(jié)果的分析和報告,根據(jù)偏差進(jìn)行整改包括預(yù)先設(shè)定獎懲制度和整改方案,修訂內(nèi)控制度等。這是一個完整的動態(tài)結(jié)構(gòu)或系統(tǒng)。 ,內(nèi)控制度的設(shè)計首先考慮企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)。據(jù)此設(shè)計好內(nèi)控制度之后,便是內(nèi)控制度的執(zhí)行。但對控制者來說,最重要的不是他去執(zhí)行內(nèi)控制度,而是保證執(zhí)行者實現(xiàn)內(nèi)控制度的目標(biāo)。 。全部內(nèi)控制度的項目可以分成執(zhí)行結(jié)果可計量和不可計量的兩類。 對可計量的內(nèi)控制度執(zhí)行情況的計量通常由會計核算、結(jié)算和統(tǒng)計等途徑取得,例如預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就可以從會計核算的結(jié)果得到。 對不可計量的內(nèi)控制度執(zhí)行情況的計量通常由測試表來取得,例如對公司印鑒使用控制制度的測試就必須按照該制度的要求設(shè)計問卷調(diào)查表,來了解該制度的執(zhí)行情況。 應(yīng)該說,一項內(nèi)控制度的執(zhí)行情況往往可計量部分和不可計量部分并存。在這里,我們統(tǒng)統(tǒng)用測試表來表示對內(nèi)控制度執(zhí)行情況的計量或測試。 就操作層面而言,一家企業(yè)內(nèi)控制度的測試可以分成綜合測試和單項測試。前者是對全部內(nèi)控制度項目的測試,在現(xiàn)代企業(yè)中這主要是集團(tuán)公司總部對子公司或二級經(jīng)營單位內(nèi)控制度的總體執(zhí)行情況的測試,其測試表的結(jié)構(gòu)按照COSO報告的整體框架設(shè)計。后者是對一個內(nèi)控制度項目或一個相關(guān)的單位的測試,其測試表的結(jié)構(gòu)也是按照 COSO報告的整體框架設(shè)計。與內(nèi)控制度進(jìn)行比較,然后做出判斷: 第一,測試結(jié)果是否與內(nèi)控制度相符?如果相符,控制者不做任何干預(yù),由執(zhí)行者或被控者照常繼續(xù)執(zhí)行。如果不相符,則過渡到下一個判斷。 第二,偏差是否可以接受?如果可以接受,控制者不做任何干預(yù),由執(zhí)行者或被控者照常繼續(xù)執(zhí)行。如果不可接受,則過渡到下一個判斷。 第三,內(nèi)控制度是否符合實際?如果符合,偏差則導(dǎo)源于執(zhí)行者,應(yīng)進(jìn)一步分析偏差的原因,擬定糾偏措施,并向控制者提供測試報告,控制者依據(jù)測試報告采取糾偏行動,干預(yù)執(zhí)行者的執(zhí)行過程。如果不相符,偏差則導(dǎo)源于內(nèi)控制度,控制者則應(yīng)采取修正或補(bǔ)充內(nèi)控制度的行動。 ,將控制者和執(zhí)行者、總經(jīng)理的監(jiān)督和下屬的現(xiàn)場運作巧妙地連接起來,其重要性是不言而喻的。有兩個問題在設(shè)計時要特別注意: 第一,測試報告至少分成兩種:一是對測試結(jié)果的匯總和詳細(xì)分析,稱為明細(xì)報告,留在內(nèi)控部門備查。二是在明細(xì)報告基礎(chǔ)上編制的報告,稱為簡式報告,要定期報告給總經(jīng)理。 第二,測試報告結(jié)構(gòu)應(yīng)該與測試表保持一致,也就是COSO報告的整體框架。其中應(yīng)就每個要素進(jìn)行評估,特別說明造成制度與制度執(zhí)行情況之間偏差的動因。 : 第一,直接干預(yù),即控制者直接和強(qiáng)制性地要求執(zhí)行者用控制者指定的行動方式取代原有的行動方式。例如規(guī)定用辦公室電話打長途必須登記,但因執(zhí)行不嚴(yán),致使電話費上升。其矯正措施可能是將電話上鎖,鑰匙由專人保管,強(qiáng)制性地讓打長途的人進(jìn)行登記。 第二,間接干預(yù),即控制者制定和堅持一套行之有效的激勵制度,通過激勵制度“準(zhǔn)自動化”地矯正執(zhí)行者的行為。仍以電話費為例,控制者可以規(guī)定該辦公室長途電話費超過100元部分由辦公室成員承擔(dān)50%。除非辦公室成員不喜歡錢,不然,他肯定會自動調(diào)整自己的行為。 思路三:以企業(yè)經(jīng)營活動事件的常規(guī)性、非常規(guī)性和混合性為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)。 在一定意義上,企業(yè)經(jīng)營活動是由一系列事件組成,按照性質(zhì)這些事11 件可區(qū)分為常規(guī)性的、非常規(guī)性的和混合性的三類。另一種表述是:確定條件下發(fā)生的、不確定條件下發(fā)生的和混合條件下發(fā)生的。 據(jù)此,我們可發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度設(shè)計的另外一些思路: ,人們能夠控制的只是常規(guī)性事件,所謂內(nèi)控制度也只是相對常規(guī)性事件而言,人們無法為那些非常規(guī)性事件設(shè)計內(nèi)控制度。 ,并非不考慮非常規(guī)事件。因為非常規(guī)事件發(fā)生在內(nèi)控制度控制的范圍之外,屬于企業(yè)風(fēng)險,執(zhí)行者往往利用這些事件的發(fā)生采取有利于自己而不利于控制者的行動。對此,至少應(yīng)采取兩種方法予以防范: 第一,設(shè)計非常規(guī)性事件的處理原則。應(yīng)該注意,盡管人們無法預(yù)見非常規(guī)事件在何時何地以何種方式發(fā)生,但憑經(jīng)驗和理性可以知道可能發(fā)生的非常規(guī)性事件的類型。例如在企業(yè)中可能發(fā)生產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保事故、財務(wù)危機(jī)、生產(chǎn)安全事故等等。因此我們有可能設(shè)計非常規(guī)事件或危機(jī)處理程序,包括處理原則、程序和權(quán)責(zé)等等。例如企業(yè)可以規(guī)定當(dāng)發(fā)生嚴(yán)重危害公眾事件時,管理當(dāng)局在 12 小時之內(nèi)通過媒體做出反應(yīng),以表明誠意。要積極與政府配合。統(tǒng)一對外口徑等。 第二,用非控制方法彌補(bǔ)控制方法的不足,特別要營造健康的企業(yè)文化氛圍,建立職業(yè)道德規(guī)范。健康的企業(yè)文化使企業(yè)大多數(shù)成員形成共同的價值觀念,是形成企業(yè)凝聚力和企業(yè)成員歸屬感的基礎(chǔ),進(jìn)而使企業(yè)成員熱愛企業(yè)、關(guān)心企業(yè),這特別適合以中國為代表的東方文化。而職業(yè)道德在這里是指與企業(yè)成員的工作相關(guān)的規(guī)范,是一種穩(wěn)定的職業(yè)心理和職業(yè)習(xí)慣。因此,企業(yè)應(yīng)該為不同崗位上的成員,制定相應(yīng)的職業(yè)道德規(guī)范。要總結(jié)和以適當(dāng)?shù)男问綇?qiáng)化健康的企業(yè)文化。只有這樣,當(dāng)危機(jī)發(fā)生時,才會有人主動報告和處理,不至于袖手旁觀。 ,大多事件既不是常規(guī)又不是非常規(guī),而屬于混合性的。就此設(shè)計內(nèi)控制度,需要考慮下列幾個方面: 第一,混合性事件轉(zhuǎn)化成非常規(guī)事件非常有可能,但往往有征兆。因此,在設(shè)計內(nèi)控制度時應(yīng)該有相應(yīng)的預(yù)防條款,防危機(jī)于未然。 第二,混合事件的存在表明,與此相關(guān)的內(nèi)控制度本身就有風(fēng)險,也就是說并非按照內(nèi)控制度去做就會完全避免錯誤。不能迷信內(nèi)控制度,它是有局限性的。因此在執(zhí)行內(nèi)控制度過程中,對內(nèi)控制度本身的評估是不12可忽視的。 第三,混合性事件完全或在一定程度上轉(zhuǎn)化為常規(guī)事件是可能的。例如未來外匯匯率是混合性的,人們可以通過套期保值使之轉(zhuǎn)化為常規(guī)性事件。當(dāng)然,這需要經(jīng)驗、知識和技巧。 5二、單項內(nèi)控制度的設(shè)計思路 所謂單項內(nèi)控制度就是指上文所說的一個內(nèi)控制度項目。這里將從三個方面給予討論:按部門進(jìn)行設(shè)計、按項目進(jìn)行設(shè)計、按流程進(jìn)行設(shè)計。 第一,按部門設(shè)計 部門是構(gòu)成組織的單元。按部門設(shè)計內(nèi)控制度應(yīng)該注意下列幾個問題: ,又看成與組織中其他部門相互連接的環(huán)節(jié),各個部門甚至形成一個投入產(chǎn)出的網(wǎng)絡(luò)。進(jìn)行部門內(nèi)控制度設(shè)計時,首先要營造良好的控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境因素包括部門內(nèi)每一個人的誠信、道德價值和能力。管理層的管理理念和經(jīng)營風(fēng)格。管理層授權(quán)方式和發(fā)展其員工的方法,部門的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置等。而要形成良好的控制環(huán)境,就需要從部門的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置,明確責(zé)任的分派和權(quán)力的授予出發(fā),注重提高本部門員工的誠信和工作能力,奠定良好的控制基礎(chǔ)。同時,還應(yīng)發(fā)現(xiàn)該部門與其他部門的聯(lián)系。 ,分析部門處于項目工作流程的哪一個環(huán)節(jié),或?qū)儆诹鞒讨械哪囊粋€作業(yè)鏈條之中,存在何種風(fēng)險,部門需要參與哪些工作任務(wù),在執(zhí)行任務(wù)的過程中可能會遇到的風(fēng)險種類及大小,初步評估部門面臨的風(fēng)險,并進(jìn)而確定關(guān)鍵控制點。 ,進(jìn)行責(zé)任和權(quán)力的