淡馬錫國有資產管理模式研究(編輯修改稿)
2025-07-04 03:58 本頁面
【文章內容簡介】 投資主體與決策主體的分離現象,已經構成了其資產管理的基本特征。這可以從兩方面得到體現。 首先,雖然國家財政部是淡馬錫的唯一股東,但是其董事會的主要組成人員,卻是獨立董事。與公務員董事和執(zhí)行董事（CEO）組成董事會。這種董事會的構架,可以使董事會更加關注企業(yè)的運轉,并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。 由于沒有監(jiān)事會,董事會的工作幅度比我們國內的還要大。但是淡馬錫的董事會議頻率并不高,每年只開六次董事會。所以董事會的職能要得到真正發(fā)揮,要有足夠的能力和充分的效率。其專門委員會的建設非常重要。這些專門委員會的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運營之中。并非形同虛設,也不事無巨細。就像是總有人在看著你,只是在關鍵時刻說話。除了提名、薪酬、投資、審計等委員會外,目前新加坡公司普遍設有風險委員會,這個委員會代表董事會對企業(yè)經營風險進行評估和預測。 有了真正對企業(yè)負責任的董事會,股東除了必須批準的情況下行使股東權利外,并不參與商務運營決策,僅僅是“坐享其成”,收取企業(yè)的紅利,并得到資產的保值增值。 企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先,以一種投資者的眼光運作企業(yè) 在淡馬錫樹形的組織方陣中,除了全資、控股企業(yè)之外,還有著在世界許多國家和行業(yè)的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計劃,還把原有的投資計劃分散到100多家公司。在亞洲的主要投資方向包括全球網絡、服務業(yè)、地區(qū)能源、科研機構以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。這表明,它并不是一個一味強調核心競爭業(yè)務的企業(yè),而是要抓住市場中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務。 此外,淡馬錫也不是一個對關系“國計民生”的行業(yè)進行控股感興趣的企業(yè)。相反,如果政府需要淡馬錫從事公共事業(yè)等的投資,還必須對其給予補貼,至少要以不虧損為前提。它在國內退出機場和銀行等領域的部分股權,卻在國外控股和參股同樣的行業(yè)。連主營短信娛樂業(yè)務的中國上海靈通網也有淡馬錫投資。 淡馬錫母子公司管理控制的流程,可以用華彩咨詢的這個管控流程體系表示: 管控職能定位管控流程 管控職能定位管控流程制度和流程管控 步驟1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權限，確定公司組織結構和部門職責。 步驟2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程?！ 〔襟E3：建立業(yè)務流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程?！ 〔襟E4：各流程在全公司的實行。戰(zhàn)略管控 步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協同）； 步驟3：子公司年度計劃制訂； 步驟4：與子公司經理層簽訂績效合約； 步驟5：預算和審計監(jiān)控； 步驟6：偏差分析和績效管理會議； 步驟7：計劃調整和績效改進。財務管控 步驟1：制訂財務政策、制度和流程；對子公司財務負責人進行下派?！ 〔襟E2：財務預算系統：以年度戰(zhàn)略計劃為依據，制訂年度財務計劃并落實到公司個責任中心?！ 〔襟E3：財務匯報系統：建立匯報機制以便及匯集各責任中心的經營狀況?！ 〔襟E4：財務控制系統：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應的解決方案。人力資源管控 步驟1： 母公司對子公司高層和部門經理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟2：子公司管理部經理、財務部經理由母公司直接下派?！ 〔襟E3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免?！ 〔襟E4：進行人力梯隊建設，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務輪換、設立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓等進行子公司后備經營者的培養(yǎng)。業(yè)務管控 步驟1：母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關鍵節(jié)點進行控制，保證在項目開發(fā)中保證實現公司的經營策略和產品的競爭力?！ 〔襟E2：建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進行檢查、督辦。成本管控 步驟1：母公司外委預算單位進行工程預算和結算控制?！ 〔襟E2：母公司參與重大的招投標活動，并推薦相關戰(zhàn)略合作單位。 步驟3：子公司對一般的招投標事項在母公司進行備案。審計監(jiān)察 步驟1：對子公司進行管理審計和財務審計?！ 〔襟E2：對子公司高層進行人事監(jiān)察?！ ? 制度和流程管控步驟1:完成母子公司管控體系建立,劃分母子權限,確定公司組織結構和部門職責。 步驟2:建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟3:建立業(yè)務流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟4:各流程在全公司的實行。 戰(zhàn)略管控步驟1:母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2:子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協同）； 步驟3:子公司年度計劃制訂； 步驟4:與子公司經理層簽訂績效合約； 步驟5:預算和審計監(jiān)控； 步驟6:偏差分析和績效管理會議； 步驟7:計劃調整和績效改進。 財務管控步驟1:制訂財務政策、制度和流程；對子公司財務負責人進行下派。 步驟2:財務預算系統:以年度戰(zhàn)略計劃為依據,制訂年度財務計劃并落實到公司個責任中心。 步驟3:財務匯報系統:建立匯報機制以便及匯集各責任中心的經營狀況。 步驟4:財務控制系統:分析報告,找出偏差的根本原因,并及時向公司管理層提出相應的解決方案。 人力資源管控步驟1:母公司對子公司高層和部門經理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟2:子公司管理部經理、財務部經理由母公司直接下派。 步驟3:對子公司高層的勝任和業(yè)績評估,不合格者及時罷免。 步驟4:進
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