淡馬錫國(guó)有資產(chǎn)管理模式研究(編輯修改稿)
2025-07-04 03:58 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象,已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的基本特征。這可以從兩方面得到體現(xiàn)。 首先,雖然國(guó)家財(cái)政部是淡馬錫的唯一股東,但是其董事會(huì)的主要組成人員,卻是獨(dú)立董事。與公務(wù)員董事和執(zhí)行董事（CEO）組成董事會(huì)。這種董事會(huì)的構(gòu)架,可以使董事會(huì)更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn),并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。 由于沒(méi)有監(jiān)事會(huì),董事會(huì)的工作幅度比我們國(guó)內(nèi)的還要大。但是淡馬錫的董事會(huì)議頻率并不高,每年只開(kāi)六次董事會(huì)。所以董事會(huì)的職能要得到真正發(fā)揮,要有足夠的能力和充分的效率。其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的建設(shè)非常重要。這些專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營(yíng)之中。并非形同虛設(shè),也不事無(wú)巨細(xì)。就像是總有人在看著你,只是在關(guān)鍵時(shí)刻說(shuō)話(huà)。除了提名、薪酬、投資、審計(jì)等委員會(huì)外,目前新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì),這個(gè)委員會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)。 有了真正對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的董事會(huì),股東除了必須批準(zhǔn)的情況下行使股東權(quán)利外,并不參與商務(wù)運(yùn)營(yíng)決策,僅僅是“坐享其成”,收取企業(yè)的紅利,并得到資產(chǎn)的保值增值。 企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先,以一種投資者的眼光運(yùn)作企業(yè) 在淡馬錫樹(shù)形的組織方陣中,除了全資、控股企業(yè)之外,還有著在世界許多國(guó)家和行業(yè)的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計(jì)劃,還把原有的投資計(jì)劃分散到100多家公司。在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)業(yè)、地區(qū)能源、科研機(jī)構(gòu)以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。這表明,它并不是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)的企業(yè),而是要抓住市場(chǎng)中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務(wù)。 此外,淡馬錫也不是一個(gè)對(duì)關(guān)系“國(guó)計(jì)民生”的行業(yè)進(jìn)行控股感興趣的企業(yè)。相反,如果政府需要淡馬錫從事公共事業(yè)等的投資,還必須對(duì)其給予補(bǔ)貼,至少要以不虧損為前提。它在國(guó)內(nèi)退出機(jī)場(chǎng)和銀行等領(lǐng)域的部分股權(quán),卻在國(guó)外控股和參股同樣的行業(yè)。連主營(yíng)短信娛樂(lè)業(yè)務(wù)的中國(guó)上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。 淡馬錫母子公司管理控制的流程,可以用華彩咨詢(xún)的這個(gè)管控流程體系表示: 管控職能定位管控流程 管控職能定位管控流程制度和流程管控 步驟1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)?！ 〔襟E2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財(cái)務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟3：建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)管理流程；工程管理流程；銷(xiāo)售管理流程；物業(yè)管理流程?！ 〔襟E4：各流程在全公司的實(shí)行。戰(zhàn)略管控 步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟3：子公司年度計(jì)劃制訂； 步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績(jī)效合約； 步驟5：預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控； 步驟6：偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議； 步驟7：計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)。財(cái)務(wù)管控 步驟1：制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派?！ 〔襟E2：財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。 步驟3：財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀況。 步驟4：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)：分析報(bào)告，找出偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。人力資源管控 步驟1： 母公司對(duì)子公司高層和部門(mén)經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟3：對(duì)子公司高層的勝任和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不合格者及時(shí)罷免。 步驟4：進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制訂子公司高層繼任計(jì)劃，通過(guò)職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會(huì)、管理知識(shí)培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營(yíng)者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控 步驟1：母公司通過(guò)評(píng)審、備案等方式，對(duì)項(xiàng)目拓展、營(yíng)銷(xiāo)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷(xiāo)售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，保證在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中保證實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力?！ 〔襟E2：建立項(xiàng)目巡查小組，對(duì)子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成本管控 步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制?！ 〔襟E2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動(dòng)，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位?！ 〔襟E3：子公司對(duì)一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。審計(jì)監(jiān)察 步驟1：對(duì)子公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)?！ 〔襟E2：對(duì)子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察?！ ? 制度和流程管控步驟1:完成母子公司管控體系建立,劃分母子權(quán)限,確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)。 步驟2:建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財(cái)務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟3:建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)管理流程；工程管理流程；銷(xiāo)售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟4:各流程在全公司的實(shí)行。 戰(zhàn)略管控步驟1:母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2:子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟3:子公司年度計(jì)劃制訂； 步驟4:與子公司經(jīng)理層簽訂績(jī)效合約； 步驟5:預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控； 步驟6:偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議； 步驟7:計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)。 財(cái)務(wù)管控步驟1:制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。 步驟2:財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng):以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù),制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。 步驟3:財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng):建立匯報(bào)機(jī)制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀況。 步驟4:財(cái)務(wù)控制系統(tǒng):分析報(bào)告,找出偏差的根本原因,并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。 人力資源管控步驟1:母公司對(duì)子公司高層和部門(mén)經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟2:子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟3:對(duì)子公司高層的勝任和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,不合格者及時(shí)罷免。 步驟4:進(jìn)
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