淡馬錫國有資產(chǎn)管理模式研究(編輯修改稿)
2025-07-04 03:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象,已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的基本特征。這可以從兩方面得到體現(xiàn)。 首先,雖然國家財政部是淡馬錫的唯一股東,但是其董事會的主要組成人員,卻是獨立董事。與公務(wù)員董事和執(zhí)行董事（CEO）組成董事會。這種董事會的構(gòu)架,可以使董事會更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn),并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。 由于沒有監(jiān)事會,董事會的工作幅度比我們國內(nèi)的還要大。但是淡馬錫的董事會議頻率并不高,每年只開六次董事會。所以董事會的職能要得到真正發(fā)揮,要有足夠的能力和充分的效率。其專門委員會的建設(shè)非常重要。這些專門委員會的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營之中。并非形同虛設(shè),也不事無巨細(xì)。就像是總有人在看著你,只是在關(guān)鍵時刻說話。除了提名、薪酬、投資、審計等委員會外,目前新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險委員會,這個委員會代表董事會對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行評估和預(yù)測。 有了真正對企業(yè)負(fù)責(zé)任的董事會,股東除了必須批準(zhǔn)的情況下行使股東權(quán)利外,并不參與商務(wù)運(yùn)營決策,僅僅是“坐享其成”,收取企業(yè)的紅利,并得到資產(chǎn)的保值增值。 企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先,以一種投資者的眼光運(yùn)作企業(yè) 在淡馬錫樹形的組織方陣中,除了全資、控股企業(yè)之外,還有著在世界許多國家和行業(yè)的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計劃,還把原有的投資計劃分散到100多家公司。在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)業(yè)、地區(qū)能源、科研機(jī)構(gòu)以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。這表明,它并不是一個一味強(qiáng)調(diào)核心競爭業(yè)務(wù)的企業(yè),而是要抓住市場中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務(wù)。 此外,淡馬錫也不是一個對關(guān)系“國計民生”的行業(yè)進(jìn)行控股感興趣的企業(yè)。相反,如果政府需要淡馬錫從事公共事業(yè)等的投資,還必須對其給予補(bǔ)貼,至少要以不虧損為前提。它在國內(nèi)退出機(jī)場和銀行等領(lǐng)域的部分股權(quán),卻在國外控股和參股同樣的行業(yè)。連主營短信娛樂業(yè)務(wù)的中國上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。 淡馬錫母子公司管理控制的流程,可以用華彩咨詢的這個管控流程體系表示: 管控職能定位管控流程 管控職能定位管控流程制度和流程管控 步驟1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)?！ 〔襟E2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程?！ 〔襟E3：建立業(yè)務(wù)流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設(shè)計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟4：各流程在全公司的實行。戰(zhàn)略管控 步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟3：子公司年度計劃制訂； 步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟5：預(yù)算和審計監(jiān)控； 步驟6：偏差分析和績效管理會議； 步驟7：計劃調(diào)整和績效改進(jìn)。財務(wù)管控 步驟1：制訂財務(wù)政策、制度和流程；對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派?！ 〔襟E2：財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司個責(zé)任中心。 步驟3：財務(wù)匯報系統(tǒng)：建立匯報機(jī)制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況?！ 〔襟E4：財務(wù)控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。人力資源管控 步驟1： 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派?！ 〔襟E3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免?！ 〔襟E4：進(jìn)行人力梯隊建設(shè)，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控 步驟1：母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，保證在項目開發(fā)中保證實現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力?！ 〔襟E2：建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成本管控 步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制?！ 〔襟E2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。 步驟3：子公司對一般的招投標(biāo)事項在母公司進(jìn)行備案。審計監(jiān)察 步驟1：對子公司進(jìn)行管理審計和財務(wù)審計?！ 〔襟E2：對子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察?！ ? 制度和流程管控步驟1:完成母子公司管控體系建立,劃分母子權(quán)限,確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。 步驟2:建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟3:建立業(yè)務(wù)流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設(shè)計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟4:各流程在全公司的實行。 戰(zhàn)略管控步驟1:母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2:子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟3:子公司年度計劃制訂； 步驟4:與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟5:預(yù)算和審計監(jiān)控； 步驟6:偏差分析和績效管理會議； 步驟7:計劃調(diào)整和績效改進(jìn)。 財務(wù)管控步驟1:制訂財務(wù)政策、制度和流程；對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。 步驟2:財務(wù)預(yù)算系統(tǒng):以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù),制訂年度財務(wù)計劃并落實到公司個責(zé)任中心。 步驟3:財務(wù)匯報系統(tǒng):建立匯報機(jī)制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。 步驟4:財務(wù)控制系統(tǒng):分析報告,找出偏差的根本原因,并及時向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。 人力資源管控步驟1:母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟2:子公司管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟3:對子公司高層的勝任和業(yè)績評估,不合格者及時罷免。 步驟4:進(jìn)
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