【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)系。因此，較多的老外勤跟不上競爭的步伐，業(yè)務(wù)規(guī)模越做越小，業(yè)務(wù)收入已經(jīng)到了難以維持基本工資的地步。因為與內(nèi)勤同為公司正式員工，只是在工作分工上不同，而在公司歷史上也曾出現(xiàn)過一次外勤轉(zhuǎn)為內(nèi)勤的人事調(diào)動，因此這部分外勤強烈要求公司給自己更換崗位，認(rèn)為公司對自己不公平。第三，代辦員流動依然頻繁。盡管從2002年至2009年，SL支公司代辦員的收入得到了飛速的提升，但是其用工制度實質(zhì)上并未得到改變，代辦員在公司中的地位并未得到實質(zhì)上的提升，仍然沒有轉(zhuǎn)正與提拔的機會，反而是被劃成了更多、更細(xì)、又永遠(yuǎn)無法跨越的等級。因此，SL支公司中年輕、較有能力、敢于拼搏的代辦員依然選擇了到其他保險主體尋找發(fā)展的機會。第四，內(nèi)勤與外勤骨干出現(xiàn)頻繁流動。還是因為激烈的市場競爭，各種保險經(jīng)營主體不斷涌現(xiàn)，因此，熟悉保險市場、保險公司運做的業(yè)務(wù)骨干繼續(xù)成為各家公司挖角的重點，由于SL支公司的人事制度還保留著老國企風(fēng)范，導(dǎo)致年輕的業(yè)務(wù)骨干等待提拔的時間過長。而其他中小財產(chǎn)保險公司的基層公司，甚至包括省級分公司的人才提拔速度都是相當(dāng)快的，一般為兩年一個臺階，與之相配套的還有高收入。相比之下，SL支公司的員工卻面臨逐漸下降的收入和越來越多的工作任務(wù)。因此從2008年起，SL支公司一直較為穩(wěn)定的正式工隊伍也開始人心渙散，截止2009年12月，SL支公司原有的21名正式工，已有5名離職，甚至公司最核心的重要客戶部2003年引進公司的3名大學(xué)生已經(jīng)流失2人。 SL支公司兩次薪酬變革共同存在的問題SL支公司因為公司內(nèi)部公司效率的低下，員工人心渙散，流動性強，一直在進行薪酬改革，也希望能通過改革使公司的員工風(fēng)貌煥然一新，但是兩次改革并沒有帶來理想的效果，反而使公司更加陷入困境。分析兩次變革，存在如下問題：第一，近十年SL支公司的薪酬分配退回到“大鍋飯模式”SL支公司近十年來的兩次薪酬分配變革，從圖3—1中可以明顯看出，內(nèi)勤與代辦員之間的差距在逐漸減小，目前公司還有將代辦員與內(nèi)勤間薪酬分配進一步統(tǒng)一的意圖。然而這期間，公司的用工制度上，并沒有明顯改變。內(nèi)勤仍然需要應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，需要通過上級公司嚴(yán)格考試，層層篩選才能進入公司，代辦員卻是隨時隨地有關(guān)系的人無論學(xué)歷、工作經(jīng)驗都可以進入公司。一樣收入待遇對于正式招考進公司的內(nèi)勤明顯不公平，是對學(xué)歷、素質(zhì)的歧視，是從“按勞分配”退化回“大鍋飯模式”。這樣也會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的效果，逼迫公司的內(nèi)勤骨干離職，公司中沉淀越來越多代辦員或者無心工作的內(nèi)勤。備注：因外勤和外勤科長的工資根據(jù)每年的實際業(yè)務(wù)量計算，因此不在圖3—1中進行比較；“08年后代辦員”所指為簽訂省版勞動合同的代辦員。第二，內(nèi)勤和代辦員缺乏績效考核SL支公司的兩次薪酬變革，都僅僅是變更了薪酬的分配比例，而沒有涉及任何對內(nèi)勤和代辦員績效考核等方面的問題。外勤屬于公司的內(nèi)部客戶，是內(nèi)勤和代辦員的衣食父母。但目前SL支公司的內(nèi)勤和代辦員不僅沒有意識到這一點，甚至還認(rèn)為外勤拿業(yè)務(wù)、拿賠案回來處理是在給他們找麻煩。以至于SL支公司的外勤，展業(yè)在客戶那里已經(jīng)碰盡釘子，受盡刁難，回公司還要對內(nèi)勤和代辦員笑臉相陪。而且內(nèi)勤和代辦員缺乏績效考核，簽單慢、賠款理算慢、賠款支付慢，偶爾還會出現(xiàn)簽錯單、算錯賠款、劃款劃錯帳戶的情況，讓原本就業(yè)務(wù)難做的外勤，不得不花更多的時間在內(nèi)部協(xié)調(diào)與外部溝通上。第三，缺乏員工再學(xué)習(xí)的激勵機制SL支公司兩次薪酬改革，改革后的薪酬待遇均與員工學(xué)歷、工作能力不掛鉤，導(dǎo)致員工再學(xué)習(xí)意識差。保險業(yè)目前的市場競爭極為激烈，提升員工素質(zhì)，有利于提高企業(yè)的市場競爭力。各家保險公司都在積極開展員工的培訓(xùn)工作，有些保險公司組織自己的講師團，不斷對員工進行輪訓(xùn)；有些保險公司喜歡聘請外部專家對員工進行培訓(xùn)，不管以哪種形式，其他保險公司都是非常重視員工培訓(xùn)的。而人保財險總、省公司組織的各種培訓(xùn)，一般僅到市級分公司層面，針對基層公司員工的培訓(xùn)少之又少。2009年，人保財險第一次組織了公司的核保核賠師考試，雖然基層公司未設(shè)置核保、核賠的崗位，但是基層公司的展業(yè)人員應(yīng)該熟悉核保政策、理算人員應(yīng)該熟悉核賠政策才能更好的為客戶設(shè)計保險方案，計算賠款。而根據(jù)各省的統(tǒng)計考試情況，各省級分公司人員考試通過率為92%，省會城市市級分公司人員考試通過率為67%，普通市級分公司人員考試通過率為30%，基層分公司人員考試通過率不到5%，SL支公司在這次考試中更是無一人通過考試。由此可以看出，SL支公司應(yīng)該不斷加強員工對業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)，同時，由于公司員工素質(zhì)的參差不齊，還應(yīng)該通過加薪、報銷部分學(xué)費等形式鼓勵員工自己進行學(xué)歷教育。平安財險公司為國內(nèi)第二大財險公司，在用工模式及薪酬分配上與人保財險走了截然不同的道路，近年來，人保財險、太平洋兩家公司的市場份額在不斷成立的新公司沖擊下日漸萎縮，但平安的市場份額卻在不斷上升，發(fā)展勢頭迅猛，研究其基層公司用工及薪酬分配模式能為人保財險SL支公司的改革起到借鑒作用。首先，平安財險基層公司沒有人保財險那么復(fù)雜的用工體系，他與所有員工簽訂的都是同一種勞動合同。其次，平安按照人崗匹配招聘新員工，建立淘汰機制。平安公司沒有要求新招員工必須為本科以上學(xué)歷的應(yīng)屆生。平安公司每年不定時的都會面向社會公開招聘其需要的崗位的員工，根據(jù)相應(yīng)崗位設(shè)置入司條件。這樣，可以充分吸收已有工作經(jīng)驗的優(yōu)秀人才進入公司。對于新招聘的員工，平安財險也會由人力資源部和所在的用人單位，進行嚴(yán)格的考評，對于試用期內(nèi)不能勝任工作的員工予以辭退。新員工通過試用期后，公司會與其簽訂二到三年的勞動合同，合同期滿后，對于用工期間不能勝任工作的員工，平安財險也會予以辭退，而不像人保財險為員工提供鐵飯碗式的工作崗位。有危機，員工才會更努力的工作，發(fā)揮能動性。第三，平安財險的員工有較為固定的崗位，并為員工提供較好的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，讓每個員工在自己的崗位成為能手、專家，也讓平安財險有保險界的黃埔軍校之稱。平安財險基層公司嚴(yán)格按照員工所在崗位的含金量來確定員工的薪酬，以各財險基層公司都存在的簽單崗為例，簽單崗薪酬構(gòu)成的60%為崗位工資；20%左右為計件工資，即按每月的實際簽單量來支付，有利于激勵員工提高工作效率；20%為績效工資?？冃гu估主要有兩大部分，第一部分為簽單質(zhì)量，第二部分為顧客滿意度，包括外部顧客和內(nèi)部顧客的雙重評價。一名工作質(zhì)量較好、簽單效率較高的簽單員，月收入可以達到2500元左右。理賠崗的工資構(gòu)成同樣分為崗位工資、賠案計件、賠案質(zhì)量三部分。賠案計件還按險種的難易程度設(shè)置了計件工資，例如企財險賠案10元/件，車險單車事故1元/件等等。這使理賠崗員工愿意選擇有難度的賠案，愿意提高理賠的速度，而不是人人都只想做最簡單的賠案，只想做最少的賠案。目前，平安財險已率先在行業(yè)內(nèi)推出了車險萬元以下案件一天賠款的承諾，沒有高效的團隊，將無法實現(xiàn)此承諾。而平安財險的理賠崗人員，月收入可以達到4000元以上。永安財險公司為中小型財險公司的代表。較多的中小型財險公司都是成立于2000年以后，用人以挖大公司墻角為主。研究這類型財險基層公司的用工及薪酬分配模式能為SL支公司設(shè)計一套更能抵御人才流失的薪酬分配方案。永安財險基層公司的人員設(shè)置極為簡單。核心人員僅四到五人，包括一名經(jīng)理、一名業(yè)管、一名財務(wù)、一到兩名簽單員，另外聘有二十到三十人不等的營銷隊伍。通常經(jīng)理由擁有較大業(yè)務(wù)量的人擔(dān)當(dāng)，同時經(jīng)理擔(dān)負(fù)著公司內(nèi)部管理和培養(yǎng)新人展業(yè)、招聘營銷人員的工作。業(yè)管主要是為營銷員提供業(yè)務(wù)支持，包括指導(dǎo)營銷人員展業(yè)、提供報價等。這部分核心人員，基本是從其他財險公司挖墻腳聘請的。核心人員與公司簽訂勞動合同，營銷員與公司簽訂代理合同。除支公司經(jīng)理由上級公司聘任外，其他人員的選定由支公司經(jīng)理自行選擇，但由于永安財險一個支公司的業(yè)務(wù)規(guī)模基本與SL支公司的一個外勤科室的業(yè)務(wù)量相當(dāng)，費用極為有限。因此，永安財險的支公司經(jīng)理雖然擁有自行選擇人員的權(quán)利，經(jīng)理都會考慮公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和費用問題，選擇有能力的人來擔(dān)當(dāng)重任，不合適的人員，會毫不留情的開除。永安財險基層公司的薪酬分配也與其人員設(shè)置相配套，僅核心人員有底薪，其余營銷人員均無底薪，需通過自己展業(yè)提成。年底，分公司會根據(jù)各基層公司的整體業(yè)績狀況，發(fā)放獎金到支公司經(jīng)理那里，由支公司經(jīng)理對獎金進行分配。業(yè)管、財務(wù)、簽單員的獎勵依據(jù)為營銷人員為他們服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量的打分，根據(jù)得分多少評定獎勵；營銷人員則是根據(jù)全年的業(yè)績貢獻，獎勵與業(yè)務(wù)量成正比。析前面，分別簡述了平安和永安兩家財險基層公司的用工模式和薪酬分配模式，下面將他們與SL支公司進行兩兩比較，為SL支公司的薪酬改革指明方向。分析平安財險基層公司與SL支公司的用工模式和薪酬分配主要有三方面的區(qū)別，詳見表31。根據(jù)上表，可以看出：第一，永安財險基層公司的人員構(gòu)成比SL支公司更精簡，財務(wù)、簽單等崗位上均只有一名工作人員，使其沒有推脫偷懶的機會。精簡的機構(gòu)也讓永安財險基層公司的經(jīng)理們在人員的選擇上更謹(jǐn)慎，因為沒有閑錢來養(yǎng)閑人。SL支公司的簽單等崗位常常抱怨事情多，人手不夠，但是根據(jù)同行業(yè)其他公司的人均簽單量來計算，目前SL支公司至少可以節(jié)約一名簽單人員。第二，永安財險基層公司的外勤均為營銷人員而沒有正式員工。采用大量沒有底薪、僅靠業(yè)績吃飯的營銷人員，公司負(fù)擔(dān)輕。而SL支公司的外勤均為正式員工，目前至少有2名外勤已經(jīng)沒有任何業(yè)務(wù)來源，公司還是要為其發(fā)放最低生活保障。外勤均為營銷人員還有一點好處就是從招聘這名員工時，他就清楚自己是一名業(yè)務(wù)人員，而SL支公司的內(nèi)勤和外勤均為正式職工，是進入公司后，按公司的分配成為了內(nèi)勤和外勤，當(dāng)外勤在自身崗位上不能順利發(fā)展時，就容易對內(nèi)勤的旱澇保收不滿，希望自己能更換工作崗位。第三，永安財險基層公司對僅有的幾名內(nèi)勤人員仍然有績效工資，尤其是對營銷人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量決定著內(nèi)勤人員的年終獎的多少，能刺激內(nèi)勤人員更認(rèn)真、熱情的工作。第四章SL支公司多元化用工模式下薪酬分配改革方案的探索 SL支公司薪酬分配改革的方案設(shè)計綜上所述，人保財險SL支公司目前的多元化用工制度和對應(yīng)的薪酬分配制度已阻礙了公司的發(fā)展，與行業(yè)其他公司的用工狀況和薪酬狀況相比，有許多必須進行改進的地方。因為SL支公司的多元化用工制度是上級公司的相關(guān)規(guī)定，SL支公司只能視自己公司的現(xiàn)狀進行一定的修正，要想在短時間內(nèi)，從根本上改變SL支公司的多元化用工是不可能的。因此，目前只能改革SL支公司的薪酬分配方案，希望通過薪酬分配方案的改革，改變公司的風(fēng)氣和員工的風(fēng)