【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 通進(jìn)展和質(zhì)量協(xié)助主管識(shí)別重點(diǎn)關(guān)注和如低績(jī)效、績(jī)效跳變、特殊情況的員工，提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，提供專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)支持手里員工的績(jī)效咨詢(xún)、申訴并調(diào)查工具：《LPPZZSXC11 》績(jī)效面談表員工姓名：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)姓名：評(píng)估期間：職位：績(jī)效主管職位：談話(huà)日期：部門(mén)：中心： 年 月 日確認(rèn)上月績(jī)效評(píng)級(jí)結(jié)果、上月取得的成績(jī)與不足之處：上月工作中需要改進(jìn)的地方?員工希望從上級(jí)處得到怎樣的幫助？下階段工作績(jī)效改進(jìn)方向及計(jì)劃：?jiǎn)T工對(duì)本部門(mén)績(jī)效管理的建議：工作態(tài)度、工作能力評(píng)估：（上級(jí)對(duì)工作進(jìn)展情況與工作態(tài)度、工作方法做出評(píng)價(jià)） 　員工簽名： 直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽名： 人才盤(pán)點(diǎn)思路：按評(píng)估結(jié)果完善人才九宮格開(kāi)展人員評(píng)估（素質(zhì)+能力+績(jī)效）建立評(píng)估模型各級(jí)組織審視人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果方法：（1） 人才盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入的討論，至制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。（2） 以中心為單位，通過(guò)360度評(píng)估全員核心能力和素質(zhì)，結(jié)合年度績(jī)效，選拔優(yōu)秀人員。（3） 按評(píng)估結(jié)果，完成人才盤(pán)點(diǎn)九宮格。工具：建立管理者梯隊(duì)思路：綜合評(píng)估，確定管理崗位后備人選對(duì)管理者進(jìn)行勝任力評(píng)估進(jìn)行管理崗位勝任力模型階段性審視繼任情況根據(jù)雷達(dá)圖，制定發(fā)展計(jì)劃方法：（1） 梯隊(duì)盤(pán)點(diǎn)的核心邏輯是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊(duì)”（簡(jiǎn)稱(chēng)“四點(diǎn)一線(xiàn)” ）。（2） 了解并實(shí)踐人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的基本原理和方法：1）人才發(fā)展通道；2）人才學(xué)習(xí)模型；3）工作實(shí)踐是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵手段；4）綜合課堂授課、導(dǎo)師輔導(dǎo)、工作實(shí)踐進(jìn)行人才培養(yǎng)。（3） 繼任崗位在職者對(duì)上一階段篩選出人員的能力與繼任崗位勝任力模型能力要求進(jìn)行對(duì)標(biāo)，評(píng)估，篩選出繼任者，主要分為三種后備：READYNOW,聚焦精準(zhǔn)。ONEJOBAWAY,聚焦發(fā)展，需要制定未來(lái)12年的詳細(xì)有針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃。TWOJOBAWAY，聚焦?jié)撡|(zhì)，需要制定未來(lái)23年的職業(yè)發(fā)展路徑。（4） 通過(guò)人才發(fā)展論壇，最終確認(rèn)經(jīng)理級(jí)和總監(jiān)級(jí)崗位繼任者并制定繼任者個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），包括在崗提升、輪崗鍛煉、行動(dòng)學(xué)習(xí)、研討交流等。針對(duì)這樣的人群，提供發(fā)展和鍛煉機(jī)會(huì)。（5） 崗位要求會(huì)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而變化，在繼任者規(guī)劃中，崗位職責(zé)的設(shè)定與對(duì)人才的能力要求都要從未來(lái)23 年發(fā)展的角度進(jìn)行考量。否則培養(yǎng)的人才永遠(yuǎn)達(dá)不到崗位的要求。工具：經(jīng)理勝任度/準(zhǔn)備度評(píng)估checklist被評(píng)估部門(mén)　評(píng)估人　被評(píng)估人　勝任度　后備人選　后備準(zhǔn)備度　在崗/后備人選勝任度評(píng)估序號(hào)評(píng)估項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)說(shuō)明評(píng)估結(jié)果1最近六次績(jī)效C及以上NA　2職級(jí)是否主管（主辦）及以上NA　3具備的團(tuán)隊(duì)管理能力如何梯隊(duì)建設(shè)、能力提升績(jī)效管理（從績(jī)效感知、組織氛圍看）溝通能力培育了優(yōu)秀的后備經(jīng)理　4具備的技術(shù)看護(hù)能力如何具備全領(lǐng)域知識(shí)、并能優(yōu)化、重構(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)主管技術(shù)趨勢(shì)，識(shí)別與業(yè)界標(biāo)桿的差距　5是否具備端到端視野前端市場(chǎng)的關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況后端生產(chǎn)制造、供應(yīng)商、合作方、上市后市場(chǎng)表現(xiàn)　6是否有過(guò)成功的基層帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)至少任主管（主辦）1年以上，有帶人的經(jīng)驗(yàn)　7是否有過(guò)項(xiàng)目成功交付經(jīng)歷　　8是否有過(guò)周邊領(lǐng)域鍛煉經(jīng)歷人力資源、上下游和周邊崗位等　9是否符合崗位勝任力模型　　人才發(fā)展論壇：賦能管理者思路：和管理者上級(jí)交流，明確輔導(dǎo)計(jì)劃和目標(biāo)了解并分析被賦能管理者的情況制定輔導(dǎo)計(jì)劃階段性小結(jié)，持續(xù)修正，助力成功利用工具和方法，進(jìn)行輔導(dǎo)方法：（1） 借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識(shí)和能力。（2） 教練式輔導(dǎo)的價(jià)值：1）人力資源的殺手锏，讓HRBP的價(jià)值得到更大程度的發(fā)揮。2）讓HRBP能夠與管理者對(duì)上話(huà)，能夠在不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候還能知道業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)候還能幫助他提升能力。（3） 教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROWG：制定目標(biāo)；R：了解現(xiàn)狀；O：討論方案；W：確定意愿。（4） 教練式輔導(dǎo)本質(zhì)。教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ?。?） 教練式輔導(dǎo)的內(nèi)功心法：五個(gè)KPKP1：維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信KP2：仔細(xì)聆聽(tīng)，善意回應(yīng)KP3：尋求幫助，鼓勵(lì)參與KP4：分享觀(guān)點(diǎn)，傳情達(dá)理KP5：給予支持，鼓勵(lì)承擔(dān)工具：基于Grow模型的教練式輔導(dǎo)（1） Goals 制定指導(dǎo)的目標(biāo)：1）正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原則；4）達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)。（2） Reality 了解現(xiàn)狀：1）收集案例和事實(shí)；2）掌握被輔導(dǎo)者對(duì)案例和事實(shí)的感受；3）掌握與指導(dǎo)的主題有關(guān)聯(lián)的各種要素；4）直面被指導(dǎo)者內(nèi)心的需要；5）再次確認(rèn)第一階段制定的目標(biāo)或重新調(diào)整目標(biāo)；6）始終保持支持；7）讓被輔導(dǎo)者感受到輔導(dǎo)是未來(lái)導(dǎo)向的。（3） Options 探索解決方案：1）確認(rèn)被指導(dǎo)者擁有的各種資源；2）確定可預(yù)見(jiàn)的障礙物；3）分析被指導(dǎo)者對(duì)于輔導(dǎo)的主題具有哪些強(qiáng)項(xiàng)／弱項(xiàng)／風(fēng)險(xiǎn)／機(jī)會(huì)；4）幫助被指導(dǎo)者區(qū)分有能力改變和不能改變的問(wèn)題。（4） Wrapup 總結(jié)與具體行動(dòng)：1）行動(dòng)計(jì)劃；2）跟進(jìn)方案；3）管理進(jìn)展和問(wèn)責(zé)；4）表示支持。開(kāi)展員工能力提升思路：根據(jù)差距，確定優(yōu)先發(fā)展和提升能力識(shí)別崗位勝任力模型和組織及員工的差距制定能力提升計(jì)劃根據(jù)提升計(jì)劃完成并評(píng)估效果新一輪的提升循環(huán)方法：（1） 通過(guò)人才培養(yǎng)五步循環(huán)法，將人才培養(yǎng)與崗位職級(jí)相聯(lián)系，確保人才培養(yǎng)以提升崗位勝任力為目標(biāo)，為企業(yè)提供合格人才。（2） 人才選拔：通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，選拔可繼任的人才，進(jìn)入上一級(jí)崗位的儲(chǔ)備梯隊(duì)；（3） 儲(chǔ)備培養(yǎng)：對(duì)進(jìn)入儲(chǔ)備梯隊(duì)的人才進(jìn)行培養(yǎng)，使之達(dá)到上一級(jí)崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)； （4） 能力測(cè)評(píng)：檢驗(yàn)人才培養(yǎng)結(jié)果，識(shí)別已達(dá)到上一級(jí)崗位的勝任力的人才； （5） 晉升：當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，將達(dá)標(biāo)的人才進(jìn)行晉升； （6） 提升學(xué)習(xí)：新晉的人員在本崗位接受提升學(xué)習(xí)，使之在本崗位從合格到優(yōu)秀；并在達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)后，便可進(jìn)入更上一級(jí)崗位的儲(chǔ)備選拔。2016年人才培養(yǎng)重點(diǎn)項(xiàng)目 工具：良品鋪?zhàn)尤瞬艡n案姓名　性別　出生日期　過(guò)去三年績(jī)效2015　部門(mén)　職位　入職時(shí)間　2014　籍貫　可流動(dòng)性　偏好地區(qū)　2013　主要教育經(jīng)歷起始日期截止日期學(xué)校專(zhuān)業(yè)學(xué)歷　　　　　　　　　　主要工作經(jīng)歷（公司內(nèi)部）起始日期截止日期公司部門(mén)崗位　　　　　　　　　　主要工作經(jīng)歷（公司外部）　　　　　　　　　　　　　　　職業(yè)發(fā)展目標(biāo)1—2年3—5年　　強(qiáng)項(xiàng)　待發(fā)展項(xiàng) 　過(guò)去12月中所參見(jiàn)過(guò)的重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目　過(guò)去12月中所進(jìn)行的重點(diǎn)發(fā)展行動(dòng)　未來(lái)12月內(nèi)所進(jìn)行的重點(diǎn)發(fā)展行動(dòng)　潛能評(píng)級(jí)　流失風(fēng)險(xiǎn)　流失影響　個(gè)人信息姓名　員工編號(hào)　部門(mén)　 職務(wù)　發(fā)展領(lǐng)域: 寫(xiě)出2－3項(xiàng)對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)產(chǎn)生重要影響的發(fā)展領(lǐng)域（如知識(shí)、技能、素質(zhì)等)。 發(fā)展方法:您可參考702010能力發(fā)展學(xué)習(xí)庫(kù)來(lái)選擇相應(yīng)的發(fā)展方法。 　發(fā)展行動(dòng): 詳細(xì)說(shuō)明與發(fā)展方法相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃?！∧繕?biāo)時(shí)間:請(qǐng)對(duì)每項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃制定具體截止時(shí)間。 　 發(fā)展領(lǐng)域 方案類(lèi)型能力期望結(jié)果發(fā)展方法 發(fā)展行動(dòng)資源　　 在崗學(xué)習(xí)（70%） 　　　 輔導(dǎo)與反饋 （20%)　　　正式學(xué)習(xí) (10%)　　　　　在崗學(xué)習(xí)（70%） 　　　 輔導(dǎo)與反饋 （20%)　　　正式學(xué)習(xí) (10%)　　　　　在崗學(xué)習(xí)（70%） 　　　 輔導(dǎo)與反饋 （20%)　　　正式學(xué)習(xí) (10%)　　　職業(yè)管理計(jì)劃　　時(shí)間管理思路：了解時(shí)間管理的方法重要緊急的先完成對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)方法：（1） 在任何時(shí)候，HRBP或許都有一大堆事情等待處理，比如要實(shí)行績(jī)效工資，團(tuán)隊(duì)合作，或者員工發(fā)展項(xiàng)目等。但要想同經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正聯(lián)系起來(lái)，HRBP就需要與各管理者共同合作，一起對(duì)每項(xiàng)任務(wù)的重要性和影響力進(jìn)行系統(tǒng)性的評(píng)估。哪些任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的？哪些任務(wù)是刻不容緩？哪些可以暫擱一旁？簡(jiǎn)而言之，哪些是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真正密切相關(guān)的。（2） 確定輕重緩急是管理者的基本技能，他們不但應(yīng)該對(duì)每天或每周要做的事情做到心中有數(shù)，而且應(yīng)該分清主次，清楚哪些事情必須優(yōu)先處理，同時(shí)最好根據(jù)事情的輕重緩急來(lái)安排員工的活動(dòng)。（3） 時(shí)間管理優(yōu)先矩陣是一種優(yōu)秀的時(shí)間管理理論，把時(shí)間按其緊迫性和重要性分成 ABCD四類(lèi)，形成時(shí)間管理的優(yōu)先矩陣。緊迫性是指必須立即處理的事情，不能拖延。（4） 優(yōu)先級(jí)A：重要而且緊迫——危機(jī)和緊迫情況、有著最后期限的項(xiàng)目或亟待解決的重要問(wèn)題。優(yōu)先級(jí)B：重要但不緊迫——準(zhǔn)備、預(yù)防措施、規(guī)劃和審議、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)和員工的發(fā)展。優(yōu)先級(jí)C：不重要但緊迫——電話(huà)、不必要的會(huì)議、幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題。優(yōu)先級(jí)D：不重要也不緊迫——閑聊電話(huà)、干擾、雞毛蒜皮的瑣事。工具：下圖是表示任務(wù)重要性和緊迫性的時(shí)間管理矩陣，它有四個(gè)區(qū)域，分別代表不同優(yōu)先級(jí)的任務(wù)。（三）Change Agent變革推動(dòng)者借用一句話(huà)，變化無(wú)所不在。由于全球化、技術(shù)創(chuàng)新和信息的自由流動(dòng)，如今的變化速度更加讓人頭暈?zāi)垦?。商界中贏家與輸家的區(qū)別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng)，而敗者卻試圖掌控變化，結(jié)果浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。正如前文所述，HRBP的重要職責(zé)之一就是幫助組織形成應(yīng)對(duì)變革和利用變革的能力。變革項(xiàng)目可能包括建立高效能的團(tuán)隊(duì)，縮短創(chuàng)新周期，或者應(yīng)用新技術(shù)，HRBP要確保這些項(xiàng)目及時(shí)得到界定、開(kāi)發(fā)和實(shí)施。HRBP還要確保公司的愿景宣言（比如，我們要成為休閑食品零售服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌）能夠轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它必須幫助員工搞清楚，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，他們可以停止、開(kāi)始，或繼續(xù)從事哪些工作。比如在惠普公司，HRBP確保了公司的價(jià)值觀(guān)“信任員工、尊重員工”轉(zhuǎn)化為具體實(shí)踐，比如讓員工更靈活地控制自己的工作時(shí)間和工作地點(diǎn)。在華為公司，HRBP也通過(guò)各種方式強(qiáng)化并確保了核心價(jià)值觀(guān)“艱苦奮斗、成就客戶(hù)、自我批判”在各級(jí)員工層面的落地。變化往往令人心生畏懼，使人瞻前顧后，不敢行動(dòng)。作為變革推動(dòng)者，HRBP需要以堅(jiān)定的決心來(lái)消除人們對(duì)變革的抵制，以結(jié)果來(lái)代替規(guī)劃，以對(duì)機(jī)會(huì)的歡呼驅(qū)走對(duì)變革的畏懼。以下的方法可以幫助組織變革在人力資源層面有效落地。角色 角色描述 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 變革推動(dòng)者 理解變革需求，做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和利益相關(guān)人溝通，促進(jìn)變革的成功實(shí)施變革方案制定①風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：理解變革需求，提前預(yù)見(jiàn)和識(shí)別變革過(guò)程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，提供相應(yīng)變革方案供團(tuán)隊(duì)決策。②利益相