【文章內(nèi)容簡介】 法、經(jīng)驗 為客戶提供高附加值的應(yīng)用服務(wù)，包括：CRM 應(yīng)用咨詢、CRM 方案規(guī)劃、CRM 系統(tǒng)實施、基于業(yè)務(wù)規(guī)則的人員培訓和其他服務(wù)。本應(yīng)用方案建議書將從企業(yè)應(yīng)用需求分析、CRM 關(guān)鍵價值提升、應(yīng)用規(guī)劃及系統(tǒng)部署方案、實施服務(wù)、收益及風險分析等方面作了全面的闡述。希望通過我們提供的本方案建議書及雙方真誠的合作，能夠?qū)F公司客戶關(guān)系管理（CRM ）系統(tǒng)的建設(shè)帶來幫助！2. CRM 應(yīng)用背景分析. 業(yè)務(wù)背景分析XX 公司簡介. 營銷管理分析（如沒有分公司，刪除本節(jié)）由于 XX 公司的產(chǎn)品特征、客戶形態(tài)和營銷組織方式，決定了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展采用的是區(qū)域拓展的方式，即在核心區(qū)域建立直營機構(gòu)拓展業(yè)務(wù)的方式，營銷模式如下圖所示：市 場產(chǎn) 品分 支機 構(gòu)合 作伙 伴 客 戶總 部 區(qū) 域市 場產(chǎn) 品市 場產(chǎn) 品分 支機 構(gòu)合 作伙 伴 客 戶總 部 區(qū) 域〈圖：總部與區(qū)域的營銷組織結(jié)構(gòu)分工〉在此營銷模式下，總部負責的是全國范圍內(nèi)的市場推廣和產(chǎn)品研發(fā)，在各地的分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)人員負責本地的銷售推進和當?shù)氐姆?wù)工作。另外，通過合作伙伴進行的業(yè)務(wù)過程透視也十分重要。可以說，直營機構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模解決的是企業(yè)的生存，而合作伙伴的業(yè)務(wù)規(guī)模則決定了企業(yè)的發(fā)展能力。由于公司的產(chǎn)品單價價值較高，客戶的接受需要周期和過程，有異于簡單的“一手交錢、一手交貨”的交付方式，必須由銷售員來推動業(yè)務(wù)。同時，公司的利潤率并非極高，營銷周期并非很長，亦不屬于所謂“三年不開張，開張吃三年”的復雜銷售模式，這樣的特征決定了營銷業(yè)務(wù)中必須解決三大重點環(huán)節(jié)：? 持續(xù)獲取更多客戶：尋找到足夠的目標客戶和提供針對性的策略這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵；? 營銷業(yè)務(wù)過程管理：對這一過程的透視，即包括直營機構(gòu)的銷售工作和合作伙伴的銷售過程的完整透視，可以幫助企業(yè)準確地了解并控制銷售過程中圍繞客戶推進的每一步驟，大大提高銷售成功率；? 商務(wù)過程信息電子化管理：將全國的訂單審核、發(fā)貨等重要環(huán)節(jié)利用系統(tǒng)進行管理，減少差錯，提高業(yè)務(wù)協(xié)同度，提高客戶滿意度、提供強大的查詢、統(tǒng)計和分析，為業(yè)務(wù)決策助力。如果將 XX 公司客戶尋找、客戶獲取以及客戶發(fā)展的全過程以生命周期的概念進行分析，可以看到，這一過程形成如下圖所示的客戶生命周期循環(huán)：要作到對公司的客戶進行全面管理，必須從客戶的首次接觸開始，跟蹤其與我公司交往的全過程，方能了解客戶在每個接觸點上獲得的產(chǎn)品、服務(wù)、信息是否是最及時有效的，可以了解到企業(yè)運營過程中的效率低下的環(huán)節(jié)，準確分析出企業(yè)的客戶獲取、保有和贏利能力的變化狀況，及時發(fā)現(xiàn)客戶價值變化的異動情況，幫助企業(yè)增加收入，降低成本。而每個客戶與公司的每次接觸，都是客戶狀態(tài)可能發(fā)生變化的關(guān)鍵節(jié)點。：市場工作的目的就是能夠?qū)ふ业侥繕丝蛻簦瑢⒛繕丝蛻舻男枨筮M行準確判別，識別出潛在客戶，將潛在客戶推進成為機會客戶；而銷售工作的最終目的是將機會客戶推進成為簽約客戶；服務(wù)工作是為了將簽約客戶推進成為滿意的用戶。從圖中我們可以看到，作為“以客戶為中心”的企業(yè)，其管理目標由部門工作管理轉(zhuǎn)移為客戶狀態(tài)升遷管理。傳統(tǒng)的營銷業(yè)務(wù)管理是對市場、銷售部門等的工作績效作為管理目標，部門績效由部門的相關(guān)能力主導，而能力建設(shè)多是由企業(yè)資源決定的。但企業(yè)發(fā)展卻是由目標客戶群規(guī)模決定的，企業(yè)資源與目標市場無關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則的建設(shè)調(diào)整成為從客戶出發(fā)，管理客戶與企業(yè)發(fā)生的完整業(yè)務(wù)過程，業(yè)務(wù)進展就是客戶生命周期的發(fā)生、發(fā)展，營銷業(yè)務(wù)的開展就是有序地推動客戶生命周期向前發(fā)展，因此按照客戶生命周期發(fā)展來規(guī)劃業(yè)務(wù)組織與業(yè)務(wù)管理，將極大地提升企業(yè)業(yè)務(wù)能力。要在公司建立客戶關(guān)系管理體系，并非簡單地將現(xiàn)有的客戶信息進行再次統(tǒng)計即可，而是從目標客戶出發(fā)，經(jīng)過各部門人員的配合，逐步完善客戶全方位信息，這些信息隨著整個組織與客戶的接觸過程被逐步豐富，反過來說，凡是不能幫助豐富客戶動態(tài)信息的業(yè)務(wù)行為則可以被認為是無效的，不直接幫助企業(yè)提高收入，屬于可以簡化的流程。及時發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)，可以降低成本。因此，企業(yè)的效率正是在這樣的透視中得到提升。如能將業(yè)務(wù)過程按照客戶生命周期的方式進行全面管理，即能夠?qū)ν瓿善髽I(yè)的營銷目標進行步驟分解，確定每個步驟的目標，并根據(jù)細化的目標配比客戶資源。這種管理方式比傳統(tǒng)的單純依靠提成比例、物質(zhì)獎勵的方式制定銷售計劃要更有操作性，并且能夠真正將整個營銷團隊，包括合作伙伴的營銷隊伍組織起來，共同實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。目前公司的銷售計劃僅僅是按照產(chǎn)品和地域進行分解，當市場情況發(fā)生變化的時候，也無法及時調(diào)整，造成這一結(jié)果的重要原因是尚無法將要達成的營銷目標與客戶資源匹配起來，缺乏對業(yè)務(wù)過程的量化評估，也無法了解從我們能夠接觸到的客戶的數(shù)量和在每個狀態(tài)下的客戶轉(zhuǎn)化率。如果我們能實現(xiàn)類似下圖的客戶資源計劃分解，就能夠清楚地了解市場情況，同時得知在每個步驟中的工作成果——以客戶轉(zhuǎn)化率作為衡量指標：銷 售 計 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營 銷 過 程 管 理營 銷 過 程 管 理銷 售 計 劃 與 資 源 的 有 效 匹 配營 銷 過 程 管 理營 銷 過 程 管 理隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，XX 公司在企業(yè)管理方面已經(jīng)取得了較大的進展，但尚存在以下諸多急需提升的方面：? 尚未建立起全員“以客戶為中心”的管理模式雖然在企業(yè)高層已經(jīng)具備了較強的“客戶中心”意識，但是，對于具體的執(zhí)行人員來說，尚未建立起一切工作目標都是為了提高客戶滿意度、推動客戶購買和更多購買這一意識；尤其是對于合作伙伴來說，由于其具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，因此，規(guī)范他們的行為尤為困難；另外，對于營銷業(yè)務(wù)的管理者來說，利用客戶資源計劃、客戶生命周期等先進的管理理念來指導營銷工作也尚屬嶄新的課題。可以說，在 XX 公司必須將“以客戶為中心”的意識提升到戰(zhàn)略思想的高度；? 客戶信息嚴重分散，無法形成公司資源目前企業(yè)的客戶信息管理主要依靠每個一線業(yè)務(wù)人員自身的工作習慣，有的記錄在筆記本上，有的記錄在 Excel 中，有些僅僅是名片的整理，客戶信息存在于個人或業(yè)務(wù)部門中，一方面客戶信息不完整，可利用性不高；另一方面由于業(yè)務(wù)或人員變動，造成客戶資源的流失；當前企業(yè)可以收集的信息主要為財務(wù)信息，并且集中在已成交的客戶上；對于更為重要的，企業(yè)的目標客戶、正在追蹤的客戶信息及聯(lián)系人信息，則完全散落在個人和合作伙伴手中，企業(yè)決策人無法準確得知目前客戶整體的推進狀況、每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成功比率及過程中存在的具體問題，因此也很難進行針對性的業(yè)務(wù)指導和策略調(diào)整。? 員工工作難以協(xié)調(diào)一致 企業(yè)在客戶接觸、商務(wù)推進、合同簽訂到售后服務(wù)的整個業(yè)務(wù)過程中，有不同的員工從不同的角度接觸客戶，獲得信息，但沒有機制保障各部門的信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。因此常常出現(xiàn)銷售人員對客戶做出了承諾，但負責兌現(xiàn)的其他部門感到難以執(zhí)行或根本不知道；也常常聽到客戶抱怨手里有一疊公司各同事的名片，同一件事情他得對公司不同的人重復很多遍……? 無法透視營銷業(yè)務(wù)過程企業(yè)的銷售管理根據(jù)不同的客戶群，管理復雜度亦有不同，銷售管理者需要了解下屬的客戶跟蹤情況和工作效率，以提供及時的支持和幫助，提高銷售成功率和銷售效率，同時防止因銷售人員變動引起的客戶流失而造成的銷售損失。但目前的現(xiàn)狀是銷售管理者只能通過銷售報表才能了解銷售業(yè)務(wù)狀況，看到的只是一個結(jié)果，往往不能將銷售計劃、銷售跟蹤過程納入可控的范疇。而單一的銷售結(jié)果管理，導致對于銷售的過程控制比較困難，從而大大降低了銷售的成功率。尤其對于銷售周期較長的客戶，銷售過程管理更為重要。? 營銷、服務(wù)成本難以控制由于營銷、服務(wù)工作的特殊性，成本的控制僅靠人員的自覺性是遠遠不夠的，因此企業(yè)需要一個管理平臺工具，通過這個平臺，保證對于營銷、服務(wù)各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生費用的全面預(yù)算，并且充分細化，同時在企業(yè)運營管理過程中，隨時對費用的使用情況掌握并分析，而不是在費用超預(yù)算之后才知道，還能保證對于費用開銷情況的及時調(diào)整。這樣既能保證營銷、服務(wù)行為的正常開展，保證工作人員與客戶接觸的持續(xù)性和積極性，同時也能達到控制成本的目的。? 缺乏量化的競爭管理手段談到市場營銷，對于競爭對手、競爭環(huán)境的全方位了解是不可或缺的部分。目前企業(yè)對于競爭對手管理仍處于不規(guī)范、不體系的管理階段。完整的競爭管理不僅僅是簡單的了解對手的產(chǎn)品和報價，真正科學的競爭管理包括多方面的內(nèi)容，通過對競爭對手全方位信息的記錄，競爭對手產(chǎn)品的多視角透視，銷售過程中對于競爭對手訂單的完整記錄，可以幫助企業(yè)對競爭對手進行全面分析，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。? 業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)成為發(fā)展瓶頸由于業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)角色增多，能力參差不齊，對業(yè)務(wù)人員（特別是營銷業(yè)務(wù)人員）的培育，通常是采用集中培訓和“傳、幫、帶”的方式。這樣做一方面效率不高，另一方面只能傳遞經(jīng)驗，而不能傳遞知識與方法，且效果會因為每個角色的理解和接受能力有較大差異；尤其對于依靠在不同區(qū)域發(fā)展合作伙伴的方式來推動營銷業(yè)務(wù)發(fā)展的企業(yè)來說，往往是自己的員工容易管理，而合作伙伴的員工無法管理，即使合作伙伴希望廠商能夠提供從人員角色、業(yè)務(wù)能力、方案介紹、商務(wù)談判等多方面的能力復制，也往往由于地域的限制而無法實現(xiàn)。這樣企業(yè)的市場拓展能力就遭遇到了“人員能力”的瓶頸。? 員工考核指標單一在目前的銷售考核中，量化指標集中于銷售收入，這種以銷售業(yè)績?yōu)閷虻目己?，容易使銷售人員為了業(yè)績而只注重短期效益，只注重能在短期內(nèi)產(chǎn)生銷售收入的客戶，而對一些銷售周期長，但對公司有重大價值的潛在客戶缺乏積極性。? 總部與區(qū)域協(xié)同困難，業(yè)務(wù)效率降低（如沒有分支機構(gòu)，刪除）目前公司對分支機的管理主要是采用計劃預(yù)算式管理，由總部委派總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理、制定銷售計劃，分支機構(gòu)定期上交財務(wù)報表，召開分支機構(gòu)會議。這樣的管理，看似人、財、物都由總部統(tǒng)一控制。其實，分支機構(gòu)每天都在開展業(yè)務(wù)，財務(wù)報表只是業(yè)務(wù)開展結(jié)果的一種記錄，有很大的延遲性。當總部發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表出現(xiàn)問題時，往往是回天乏力了。另外，信息不對稱也是公司在分支機構(gòu)管理中面臨的另一大頭疼問題，總部在討論區(qū)域市場問題時，最常聽到的一個詞就是聽說 ，并不完全清楚區(qū)域市場的實際運營及競爭狀況；同時，總部對分公司的控制能力差，總部制定的全國性統(tǒng)一市場策略在區(qū)域市場得不到及時貫徹，甚至執(zhí)行變形，各分公司的發(fā)展很不協(xié)同，一些區(qū)域已經(jīng)取得很好的經(jīng)驗，但另一些分公司還在犯著嚴重錯誤。分支機構(gòu)是企業(yè)重要的業(yè)務(wù)單元，要加強其管理，就要管理其業(yè)務(wù)過程，及時發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)中存在的問題，加以指導、改進。要將總部統(tǒng)一制定的業(yè)務(wù)規(guī)則盡快落實到分支機構(gòu)，保障分支機構(gòu)步調(diào)一致，協(xié)同推進；同時要將分支機構(gòu)的一線業(yè)務(wù)信息及時匯總到總部，這樣總部才可根據(jù)對具體市場數(shù)據(jù)的分析，持續(xù)優(yōu)化市場策略，提升企業(yè)競爭及贏利能力。? 缺乏量化指標進行營銷決策決策是企業(yè)管理者必須經(jīng)常進行的工作。決策對企業(yè)的意義十分重大，決策水平的高低，一定程度上決定了企業(yè)的競爭力。但目前由于缺乏有效的機制管理，對于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范統(tǒng)計力度不夠，同時缺乏強有力的決策支持工具，決策信息的采集、分析仍舊停留在憑借經(jīng)驗豐富人員的判斷上，許多公司的量化指標只表現(xiàn)在財務(wù)指標上，例如成交量、成交額等；而對于目標客戶數(shù)量、不同狀態(tài)下的客戶轉(zhuǎn)化率、成功率；業(yè)務(wù)人員的拜訪次數(shù)、見到?jīng)Q策人的次數(shù)、報價次數(shù)等重要的過程數(shù)據(jù)缺乏量化指標指導營銷決策，無法充分利用市場銷售前沿的信息，使決策精準、量化。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，是由于整個業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生根本的變化。這種變化的根本就是對業(yè)務(wù)形態(tài)的影響已由產(chǎn)品主導轉(zhuǎn)移為客戶主導。于是，客戶獲取、客戶保持和客戶發(fā)展就成為關(guān)鍵工作，業(yè)務(wù)的精細化成為必然。企業(yè)業(yè)務(wù)改善，除在觀念上認同“以客戶為中心” ，也必須從業(yè)務(wù)模式開始變化。3. CRM 關(guān)鍵應(yīng)用根據(jù)我們對 XX 公司的業(yè)務(wù)分析和需求了解，我們建議：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)重點應(yīng)放在客戶資源管理、業(yè)務(wù)過程透視管理和分析決策管理等幾個方面。. 客戶資源企業(yè)化管理客戶關(guān)系管理的第一需求就是對客戶資源的集中管理，即為客戶資源的企業(yè)化管理，可以避免因業(yè)務(wù)調(diào)整或人員變動造成的客戶資源流失和客戶管理盲區(qū)的產(chǎn)生；更重要是可以基于客戶狀況來歸集相關(guān)業(yè)務(wù)信息，通過完善的信息來支持業(yè)務(wù)角色的工作，同時達到對業(yè)務(wù)階段和行動的監(jiān)控指導。這也是 CRM 對企業(yè)帶來的核心變化。客戶信息是動態(tài)、多角度的，除了基本的靜態(tài)信息和聯(lián)系人信息外，還包括需求信息、聯(lián)系歷史、交易過程、價值信息等；為了實現(xiàn)“以客戶為中心”的管理決策，需要整合公司各部門的客戶資料，并進行統(tǒng)一管理，包括對客戶基本信息、聯(lián)系人信息、銷售人員跟蹤記錄、客戶狀態(tài)、競爭信息、合同信息、交易信息、服務(wù)信息、反饋信息等等。通過對以上信息的分析、挖掘，提供客戶的購買傾向、價值情況等多種分析結(jié)果。基于目標客戶群和客戶的業(yè)務(wù)階段來劃分客戶狀態(tài)，可以清楚各狀態(tài)下的客戶和客戶特征，因此來提供針對性的策略，以保障推進的有效性，即業(yè)務(wù)策略的有效性；客戶分類的管理可以按客戶生命周期，分為待識別客戶、潛在客戶、銷售機會、訂單客戶、用戶；也可以按客戶行業(yè)、客戶業(yè)務(wù)來分類；客戶分類越細致、越合理，管理效果就越好。同時對于分類的客戶還要制定管理方案，如：對待識別客戶的管理就是判別，潛在客戶就是培育，銷售機會就是銷售推進與客戶跟蹤，用戶就是關(guān)懷