【20xx年整理】汽車技術(shù)服務(wù)與營銷專業(yè)畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2025-06-27 00:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 強做大，優(yōu)先做強”的發(fā)展方略，積極推進與跨國公司的戰(zhàn)略合作，先后擴大和提升與法國標致雪鐵龍集團的合作；與日產(chǎn)進行全面合資重組；與本田拓展合作領(lǐng)域；整合重組了悅達起亞等。全面合資重組后，東風的體制和機制再次發(fā)生深刻變革。按照現(xiàn)代企業(yè)制度和國際慣例，構(gòu)建起較為規(guī)范的母子公司體制框架，東風公司成為投資與經(jīng)營管控型的國際化汽車集團。東風公司構(gòu)建了完整的研發(fā)體系，在研發(fā)領(lǐng)域開展廣泛的對外合作，搭建起全系列商用車、乘用車研發(fā)平臺及其支撐系統(tǒng)，進一步完善了商品計劃和研發(fā)流程。東風將在消化、吸收國內(nèi)外先進技術(shù)的基礎(chǔ)上不斷強化自身研發(fā)能力，提升核心競爭力。瞻望前程，東風公司已經(jīng)確立了“建設(shè)一個永續(xù)發(fā)展的百年東風，一個面向世界的國際化東風，一個在開放中自主發(fā)展的東風”的發(fā)展定位。公司將緊緊抓住我國全面建設(shè)小康社會和國內(nèi)汽車市場持續(xù)走強的歷史性機遇，力爭通過五年的奮斗，實現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模、經(jīng)營效益和員工收入三個翻番，企業(yè)綜合實力穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)先，東風品牌躋身國際。把東風建設(shè)成為自主、開放、可持續(xù)發(fā)展，并具有國際競爭力的汽車集團。(1) 評估員工工作的標準要素不全面、不科學2000年度，東風汽車有限公司工藝研究所對所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項目(權(quán)重95%)和工作態(tài)度(權(quán)重5%)，鑒于研究所這種知識型企業(yè)的特殊性質(zhì)，考核系統(tǒng)的具體形式見表21但是，這個EVA考核系統(tǒng)實施起來效果并不盡如人意。觀察表21可以發(fā)現(xiàn)，這個考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是表21所列的考核項目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標，而對對于企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。針對以上這些問題，東風汽車有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對不同部門設(shè)定不同的評估標準；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。(2) 評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能 在東風汽車有限公司工藝研究所實行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門領(lǐng)導中普遍存在沒有對評估工作做好充分準備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)。更為嚴重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門領(lǐng)導礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核。 針對以上的問題，人力資源部門應(yīng)該充分發(fā)揮其職能服務(wù)的功能。首先，在評估體系中融入強制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內(nèi)的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進行培訓，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯誤。(3) 反饋不及時，信息不通暢 任何一個績效評估程序運行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來確認雇員關(guān)注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而東風汽車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領(lǐng)導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋。首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，(4) 缺乏績效改善措施 反饋會談很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。東風汽車有限公司工藝研究所不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結(jié)束后就沒有任何意義了。 東風汽車庫存實現(xiàn)有效庫存管理的有效途徑和方法加強國家政策對東風汽車物流配送的支持。首先，需要加強物流學科建設(shè)，加快物流標準的制定。進一步加強物流學科建設(shè)，解決理論和實際結(jié)合問題，加快人才培養(yǎng)，建立全國物流標準化技術(shù)委員會，對物流標準化問題進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃、管理，形成全國以及和國際接軌的標準化體系。其次，加快物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，創(chuàng)造現(xiàn)代物流發(fā)展的良好環(huán)境。加強和完善物流法律、法規(guī)建設(shè)；應(yīng)采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等；要扶持、引導物流企業(yè)、物流服務(wù)企業(yè)引進先進裝備，改善物流設(shè)施，進而提高物流績效和物流服務(wù)水平?！ ∽詈?，為了東風汽車早日實現(xiàn)零庫存管理，還必須加快綜合物流中心的建設(shè)，這是提高物流綜合效益的核心。加快東風汽車物流配送一體化建設(shè)措施。在微觀物流一體化階段，把企業(yè)間的物流資源、信息資源、客戶資源分別加以整合，以物流為紐帶建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。大力發(fā)展東風汽車庫存需求預(yù)測技術(shù)。一是明確預(yù)測對象。根據(jù)需要確定具體而明確的預(yù)測對象，確定預(yù)測的內(nèi)容和任務(wù)，從而制訂具體的預(yù)測工作計劃、組織預(yù)測小組，加強各部門之間的協(xié)調(diào)。二是收集相關(guān)資料數(shù)據(jù)。根據(jù)預(yù)測對象和內(nèi)容的要求，對已經(jīng)擁有的有關(guān)數(shù)據(jù)資料進行整理分析，對尚未擁有的資料數(shù)據(jù)進行收集、調(diào)查。三是選擇合適的預(yù)測方法。通過對資料數(shù)據(jù)的整理、分析，了解預(yù)測對象的歷史變化情況，據(jù)此選擇適當?shù)念A(yù)測方法。做好預(yù)測與結(jié)果評價。進行預(yù)測時，不能簡單的依靠某一個理論或套用某一個模型加以預(yù)測，要綜合考慮各個方面情況，因為實際的市場需求情況錯綜復雜
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