【文章內(nèi)容簡介】 采取以下措施，增強全員合同意識： (1)組織全體員工學習合同知識。企業(yè)領導帶頭參加培訓學習；其次從各部門選派人員參加不同的合同培訓，特別是法務部及基建工程部全體人員參加有關單位組織的“工程項目合同管理上崗培訓”，另外，公司還經(jīng)常邀請省市合同專家對全體員工作專題講座、報告等，使培訓工作不僅有聲有色，而且扎實有效。 (2)在企業(yè)內(nèi)部報刊開辟“合同管理專欄，廣泛宣傳合同基本知識，廣泛交流全面合同管理體系的運行經(jīng)驗和體會，為全員參與提供了溝通的渠道。(3)不定期開展合同知識競賽。采取趣味問答的形式對各職能員工進行知識普及，并對優(yōu)秀的答題者給與一定的物質(zhì)獎勵。 合一國際項目合同實施執(zhí)行管理 為了保證項目合同確定工程項目的工期、質(zhì)量和成本控制目標，合一國際項目中項目管理公司采取如下合同實施控制措施： (1)在合同履行前進行合同交底。在施工合同等復雜合同的履行前，公司合同管理小組都召開合同履行前交底會議，由法務部主持，相關各專業(yè)管理部門、監(jiān)理單位參加，學習和理解合同條款，共同研究和部署合同在履行過程中的各項管理工作。并預測在合同履行過程將可能出現(xiàn)的情況，制定應對措施，明確針對不同情況由哪個專業(yè)管理部門牽頭、哪些部門配合解決以及互相問如何溝通信息等事宜。例如施工單位是否按投標文件的承諾投入相應的人員和機械設備，該由哪個部門檢查，分項工程施工前的聯(lián)測和數(shù)量確定應由哪個部門牽頭，施工過程中出現(xiàn)不同性質(zhì)的違約和索賠應分別由哪個部門牽頭解決等等，一系列問題都要明確牽頭和配合部門。如果不注重合同交底，易造成部門間互相扯皮和推諉，形成不管地帶，若都在等待領導指令，勢必延誤解決的時機。 (2)調(diào)動前線合同管理人員的積極性，充分發(fā)揮其合同管理作用。公司派駐工地的合同管理人員處于施工合同履行監(jiān)管的最前線，掌握第一手材料，是簽認施工承包人遞交的資料的第一個關口，也是可以直接根據(jù)情況處理和解決一些小問題的第一人。他的職責包括督促承包商責任及義務的落實情況，協(xié)助項目合同管理部進行所屬工程成本的分析、預測；負責現(xiàn)場工程量的簽證確認工作，負責將由設計變更或現(xiàn)場簽證引起的造價增加量報告給項目合同管理部，并做好補充預算的初審工作。 (3)依靠和發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用。樹立他們的威信，態(tài)度鮮明地支持他們嚴格執(zhí)行合同并抵制不正之風．以保證合同有效實施；要求監(jiān)理工程師嚴格執(zhí)行合同規(guī)定，對不符合支付與質(zhì)量要求的項目不予簽證。同時，定期檢查簽證報量是否與工程實際完成進度相符，嚴格把好合同支付的第一道關口；每月與監(jiān)理召開一次分析會，就當月計劃、合同執(zhí)行情況進行研討，及時處理和解決合同執(zhí)行中的各類經(jīng)濟問題和糾紛，提出對下月工作的目標和要求，會議還分析和預測今后可能出現(xiàn)的合同風險和索賠．以采取必要的防范措施。 (4)加強對承包商分包和轉(zhuǎn)包的控制。鑒于轉(zhuǎn)包和不規(guī)范的分包是造成工期延誤、質(zhì)量低劣、安全失控和導致重大事故主要原因的現(xiàn)實，項目合同管理小組經(jīng)研究，從以下方面控制承包商分包和轉(zhuǎn)包行為：①將甲方同意乙方分包的工程明細進行確認，并作為合同的附件，并約定附件中雙方?jīng)]有確認的分包，均屬于轉(zhuǎn)包行為；②對于乙方的轉(zhuǎn)包行為，約定：甲方一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，即可責令其停止轉(zhuǎn)包，并有權以轉(zhuǎn)包工程預算價的20％追究乙方的違約責任，甲方有權單方面終止同，要求乙方退場，另擇其他單位繼續(xù)施工，由此造成的損失均由乙方承擔；③分包合同由甲方、乙方和分包方三方共同簽訂分包合同，約定：工程分包不解除乙方的任何責任和義務，分包單位的任何違約或疏忽，均視為乙方的違約和疏忽，并由乙方承擔責任。 (5)注重合同質(zhì)量控制。在建設工程施工合同中，明確約定了應達到的質(zhì)量等級，約定工程應確保達到青島市工程質(zhì)量合格標準，爭取達到青島市工程質(zhì)量評定優(yōu)良等級標準，約定如果實際達到優(yōu)良將另行支付承包方50萬元的質(zhì)量獎勵，同時明確約定了承包上商不能達到質(zhì)量合格標準的后果，如負責返工和修復，直至達到約定的質(zhì)量等級和條件，工期不予順延，返工如仍不能達到約定條件的，由承包方承擔違約責任；為了保證乙方提供的材料和設備達到質(zhì)量要求，在合同中明確約定甲方對乙方提供材料和設備的驗收權，并對乙方的質(zhì)量責任進行明確的約定。(6)對承包方進度計劃進行嚴格審查和控制。根據(jù)承包商在投標書中制定了所投項目的進度計劃，形成合同的施工進度條款，約定承包商應根據(jù)現(xiàn)場情況制定詳細的施工計劃，并通過進度控制保證計劃的順利實施，主要采取的控制措施有：項目合同管理小組不僅要審查和確定承包商提交的目標施工進度計劃，而且要了解整個工程項目的計劃安排和關鍵里程碑，掌握主要關鍵線路施工項目的資源配置，對于非關鍵線路施工上的項目也要分析進度的合理性，避免非關鍵線路以后變成關鍵線路，給工程進度控制造成不利：甲方合同管理人員通過現(xiàn)場的值班記錄來核算工程量的完成情況，為進度分析提供可靠的數(shù)據(jù)，并通過定期的例會、專題會、進度會等措施和方法，分析和通報工程施工進度狀況，有效實施進度控制；要求承包商按照合同要求，每月向公司提交上個月的施工進度報告，以便進行工程進度情況的交流。由于合一國際項目施工總承包合同計價形式上采用固定總價合同方式一次包死，在整個施工期間除：(1)人力不可抗拒的自然災害：(2)工程重大變更；(3)戰(zhàn)爭等因素；(4)新增合同以外的項目內(nèi)容，總價不作調(diào)整，對允許調(diào)整價款的“工程重大變更”，合同約定：“施工圖的重大修改變更，必須經(jīng)原批準、設計單位同意，并于修改前3天辦理設計修改議定單。設計修改議定單經(jīng)甲方簽證后，乙方才予實施。議定單和修改圖紙發(fā)出份數(shù)與施工圖份數(shù)相同，并作為合同的補充文件。”在施工過程中，施工總承包方由于對招標文件中載明的探勘施工場地現(xiàn)場情況沒有作完全的了解，對于業(yè)主方提供的作為參考的地基工程量和技術設計參數(shù)沒有深入的分析比較，沒有根據(jù)施加階段及地基的現(xiàn)場情況采取相應措施，造成前期施工質(zhì)量不能達到要求而返工，承包方調(diào)整了保證質(zhì)量措施，才使工程質(zhì)量達到合同要求。施工承包方認為這屬于設計重大變更，要求追加工程款，項目管理部收到承包方的請求后，立即組織合同管理小組成員進行分析，小組成員分析認為：采取有效手段確保工程質(zhì)量，是承包方在投標階段承諾的，也是合同明確約定的承包商的基本職責。在與承包方的溝通處理過程中，合一國際項目管理部援引了合同的條款作為依據(jù)，施工合同附則約定：“所有招標文件、技術文件、施工圖紙和投標文件均作為合同附件，具有同等法律效力。”而招標文件第四條第9款規(guī)定動作：“各投標單位應踏勘工程現(xiàn)場，熟悉施工現(xiàn)場及周圍地形、地貌、水文、交通道路等情況，以獲得一切可能影響投標報價的直接材料。中標后，不得以不安完全了解現(xiàn)場的情況為由而提出額外付款或延長竣工日期等索賠要求?！弊罱K項目管理部發(fā)給承包方的書面回復：為達到合同約定的質(zhì)量要求，承包方根據(jù)不同的情況采取切實有效的措施，都是合同約定的承包方的義務，其費用均已包括在約定的合同價款內(nèi)，采取何種方式，包括是否采取由貴公司提供的方法和措施，都不能突破合同約定的合同價款，貴公司提出的方案也不屬于合同約定的重大設計變更的內(nèi)容，因此，不能根據(jù)貴公司的要求調(diào)整合同總價。承包方收到答復后，也沒再進一步提出異議。 組織設置 在合一國際項目中，項目管理公司作為代業(yè)主建立了全面合同管理體系，就是為了保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高工程質(zhì)量，運用全面合同管理的系統(tǒng)觀點和方法，通過合同管理機構，把企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的合同管理職能組織起來，形成一個既有明確職位、責任和權限，又能相互協(xié)調(diào)、相互促進的有機整體，使合同管理工作制度化、系統(tǒng)化、標準化，從而全面履行合同，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。公司積極進行項目全面合同管理，以合同作為項目管理的依據(jù)，做到“三全”，即從全項目、全過程、全員的管理的角度對涉及到的所有要素進行有效的控制，以保證目既定的質(zhì)量、投資、進度三大控制目標。全面合同管理的保證體系由5個方面構成，即科學的組織體系、完善的規(guī)章制度、良好的合同意識、出眾的專家團隊以及嚴格的過程控制。項目全面合同管理體系如圖2—3圖23合一國際項目全面合同管理 建立一個有效的管理機構是開展合同管理的基礎。沒有合同管理機構，合同管理就成為了“空中樓閣”，合同管理就無從談起。 為了加強合一國際項目的組織管理力度，確保工程質(zhì)量、進度、投資三大目標地順利實現(xiàn)。在項目立項的同時，公司成立了以總經(jīng)理直接領導的，法務、基建、財務、審計、總務、生產(chǎn)、行政管理等相關職能部門參加的合一國際項目管理組，具體負責項目的總體協(xié)調(diào)、工藝論證、工程設計、工程施工、招標投標、物資采購、預算控制和審計等工作。圖24合一國際項目合同管理組織框圖 同時，為了加強基建工程招標及合同策劃的管理工作，合理分配和防范風險，減少合同糾紛及索賠，在確保項目進度和質(zhì)量的前提下，充分利用招標及合同策劃的手段最大限度地有效控制和降低項目投資，公司成立項目合同管理小組。 圖25項目合同管理小組 由于工程項目投資主體多元化的深入，工程項目委托管理逐漸成為一種穩(wěn)定的社會需求，而由于房地產(chǎn)開發(fā)項目投資本身具有投資額大、投資周期長、投資一次性的特點，決定了房地產(chǎn)開發(fā)項目合同管理必須建立一個全過程、全方位的管理系統(tǒng)，各階段彼此相互影響、相互制約、相互作用。解決好工程項目委托管理的合同管理，不僅能為開發(fā)商節(jié)約資金，更可以讓項目管理咨詢機構乃至施工單位得到最大的經(jīng)濟效益，形成多贏的局面。工程項目管理的未來發(fā)展趨勢以及經(jīng)濟效益，怎樣建立合同實施的保證體系為企業(yè)爭取最大經(jīng)濟效益。結(jié)論合一國際項目實施全面合同管理，取得了良好的控制效果，項目基建投資結(jié)算金額比投資概算降低893．70萬元，降低了11．4％；單體工程合格率達到100％工程優(yōu)良率達到95．7％；工程提前28天竣工，保證了合一國際工業(yè)園項目如期投產(chǎn)。本文從當前業(yè)主方合同管理現(xiàn)狀出發(fā)，首先論述了加強工程合同管理的必要性和重要性，然后研究了業(yè)主方全面合同管理體系的構建思路，分析了業(yè)主方全面合同管理體系的組織、制度、培訓和監(jiān)督保證體系，并對項目合同策劃管理、招標階段的合同管理、合同控制管理及合同變更管理等相關問題行分析和研究，最后，結(jié)合合一國際項目案例對業(yè)主全面合同管理體系進行了具體分析和研究。通過以上研究我們得出如下結(jié)論：(1)項目管理公司做為代業(yè)主方全面的合同管理不僅僅是對具體合同的管理，而且是從項目整體利益出發(fā)，組織、協(xié)調(diào)各管理部門及合同關系方，以合同紐帶進行的全項目的管理；不僅僅是某個階段的合同管理，而且而是整個項目全過程、全方位、多層次的合同管理：不僅是合同