【文章內(nèi)容簡介】 也換了便裝混在被調(diào)研的客戶中聽客戶的反饋。結(jié)果令他們大吃一驚，客戶幾乎一眼就在眾多車型中猜出了這款車是奇瑞的產(chǎn)品?！斑@不會是奇瑞的車吧？”聞聽此言，沈浩杰差點(diǎn)抽自己一個嘴巴。調(diào)研回來后，兩個項(xiàng)目的設(shè)計(jì)被徹底廢掉，前期投資也就打了水漂。“當(dāng)時我也想不通，因?yàn)樽鲕囀怯懈星榈?，好不容易畫好了，又重新做，甚至?dāng)時很多工程師因?yàn)槭懿涣舜驌粝胍x職?！鄙蚝平苷f。但是按照奇瑞“做對產(chǎn)品，做好產(chǎn)品、做精產(chǎn)品”的思路，包括尹同躍、郭謙在內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度十分堅(jiān)決，項(xiàng)目推倒重來。2011年3月，項(xiàng)目開始重新改設(shè)計(jì)，到8月重新做完，又做了模型找客戶評價，這次終于獲得了肯定。雖然經(jīng)歷了痛苦，也浪費(fèi)了很多投入，但是汽車在模型階段和正式投產(chǎn)的資金投入差距將是以幾何倍數(shù)來衡量，實(shí)際上避免了投產(chǎn)上市后，因銷售不暢而帶來的更大浪費(fèi)。在預(yù)研系統(tǒng)中還會包含一個盈利模型。從研發(fā)初期開始，預(yù)研系統(tǒng)就始終伴項(xiàng)目而行，開發(fā)一款產(chǎn)品需要投入多少錢，產(chǎn)品的配置怎樣，目標(biāo)客戶群是誰，產(chǎn)品最終定價如何，產(chǎn)品的預(yù)期銷量有多少。每個項(xiàng)目經(jīng)過盈利模型的核算后，必須保證賺錢才能夠開啟項(xiàng)目。這樣的調(diào)整，不僅可以保證企業(yè)的投入產(chǎn)出穩(wěn)定，還可以有效地抑制劣質(zhì)項(xiàng)目的上馬。從奇瑞對研發(fā)體系進(jìn)行調(diào)整開始到2011年底，奇瑞的在研項(xiàng)目已經(jīng)從142個縮減到原來規(guī)模的1/3左右。預(yù)研系統(tǒng)還有另一個重要作用就是把過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)梳理出來。例如，瑞虎要更新?lián)Q代，預(yù)研系統(tǒng)的第一步工作就是首先要把市場上客戶對它的抱怨和所有的質(zhì)量問題全部梳理出來，分析原因到底來自哪里，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)不好，還是不符合市場需求，再根據(jù)這些判斷提出改進(jìn)方案。并且所有的信息會歸檔進(jìn)入系統(tǒng)，供所有的研發(fā)人員查閱和借鑒。這也將是未來奇瑞車型改款和研發(fā)必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)流程。曾在福特工作，2010年加入奇瑞，現(xiàn)任汽車研究總院技術(shù)中心副主任的陸惟一告訴《汽車商業(yè)評論》，日本的汽車工業(yè)發(fā)展到今天，它不是跳躍式發(fā)展，它對自己產(chǎn)品的問題非常了解，設(shè)計(jì)時如何改進(jìn)也非常清楚。正因?yàn)槿绱耍漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)才能不斷提高。奇瑞現(xiàn)在要做的就是老老實(shí)實(shí)復(fù)制國際汽車企業(yè)過去幾十年所走過的成功研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。作為奇瑞技術(shù)中心的負(fù)責(zé)人，陸惟一將管理奇瑞旗下車身、底盤、內(nèi)外飾、電子電器、動力總成集成五大分院，并重新把奇瑞汽車引向與國際接軌的平臺化戰(zhàn)略，在A00、A0、A、M、B和SUV五個平臺上規(guī)劃奇瑞的產(chǎn)品。3追求采購新境界劉剛理解新任務(wù)并不含糊：“有什么樣的主機(jī)廠就有什么樣的供應(yīng)商，你的要求不夠高，供應(yīng)商的水平不可能提上去。”“我去了三次以后，他們說，看來奇瑞是變了?！惫t告訴《汽車商業(yè)評論》。為了一款新車的儀表板，他三次前往上海的江森自控進(jìn)行評審。每次去都帶著幾十個人，每一個人都提出問題，而先前，奇瑞不僅來評審的人少，而且除了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表幾句評論，大部分人都是一言不發(fā)。這讓對方不由得重視起來。郭謙記得他們說了一句讓他感動的話：“我們希望奇瑞的要求提高，只有奇瑞的要求提高了，奇瑞的產(chǎn)品才能做好；只有奇瑞的產(chǎn)品做好，奇瑞才能有發(fā)展；只有奇瑞發(fā)展了，我們才能真正地掙到錢。”僅僅江森自控這家供應(yīng)商，2010年底以來，不光郭謙多次去，陳安寧也至少去了5次，而且放了更多的新車型去。這里有很深的道理。陳安寧說：“他們內(nèi)部調(diào)整，為我們投入很大力量，只有他們能做到，而且只有這樣才能達(dá)到我們的要求。他們一個團(tuán)隊(duì)來對付我們?nèi)齻€項(xiàng)目，在造型風(fēng)格的協(xié)調(diào)一致，在內(nèi)部零件的共用性方面，通過他們內(nèi)部就幫我們給整合了?！币郧埃嫒鸶嗟氖钦疫@家，找那家，然后互相比價，雖然最后拿到的價格低了，但是供應(yīng)商很難投入特別大的力量。這里的原因就在于，過去奇瑞給供應(yīng)商提的要求只有一條，就是成本。 “如果我們和供應(yīng)商之間都能達(dá)到（與江森自控）這樣的一種效果，那么我們整個的供應(yīng)商體系，就達(dá)到一個新的境界了?！惫t說。從2011年上半年開始，奇瑞開始改革采購業(yè)務(wù)。充分規(guī)劃后，分管采購的奇瑞副總經(jīng)理陸建輝，將任務(wù)做了具體分工。重?fù)?dān)落到奇瑞采購部副總經(jīng)理劉剛身上。工號024的他1997年加入奇瑞，是個近乎元老級的人物，但他理解新任務(wù)并不含糊：“有什么樣的主機(jī)廠就有什么樣的供應(yīng)商，你的要求不夠高，供應(yīng)商水平不可能提上去?！? 執(zhí)行新任務(wù)也不含糊。劉剛決定對現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行重組整合，優(yōu)化既有體系，同時要讓供應(yīng)商跟奇瑞一起做大做強(qiáng)，為此在供應(yīng)商選擇、日常管理、供應(yīng)商權(quán)限、定價策略上都做了跟戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)的變革。劉剛對《汽車商業(yè)評論》說：“以前奇瑞的供應(yīng)商都是有A角、B角甚至還有C角，一家開發(fā)好了，我又不用他的了，這對供應(yīng)商傷害是最大的?！彼J(rèn)為，如果能跟供應(yīng)商在全生命周期內(nèi)在價格方面達(dá)成一致，基本上它就不再尋找新的供應(yīng)商。這無論是對奇瑞還是對供應(yīng)商來說，全生命周期的供貨，對成本、質(zhì)量都有好處。2011年，奇瑞在砍掉60家供應(yīng)商的同時又新添了若干家，從而使整個供應(yīng)商數(shù)量從年初的500多家優(yōu)化到年底的460多家。 自主品牌給人的印象之一是成本低，但是劉剛認(rèn)為，在零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)，這種優(yōu)勢并不存在?！袄碚撋衔覀兂杀臼亲霾贿^合資品牌的，因?yàn)槿思伊看?、平臺化，數(shù)量有支撐，我們也在尋求平臺化、通用化策略。平臺化、通用化對成本、對進(jìn)度、對質(zhì)量都是非常好的?！毖芯繉Ρ却蟊姟⑼ㄓ玫裙镜牟少忬w系后，奇瑞希望向這些國際一流企業(yè)學(xué)習(xí)靠攏，但現(xiàn)階段還達(dá)不到如此高的水平，但對比以后能夠知道哪些奇瑞現(xiàn)在就可以學(xué)起來、做起來，哪些可以做出計(jì)劃和方案，慢慢靠攏。比如付款政策，通用付款周期是30天，100%是現(xiàn)金，奇瑞的標(biāo)準(zhǔn)付款周期是90天，一定比例現(xiàn)金，考慮到供應(yīng)商對奇瑞最大的抱怨點(diǎn)不是付款政策，所以現(xiàn)階段并非硬搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，而是逐步改進(jìn)?！氨热绺犊罘绞?，過去是時間到了供應(yīng)商拿票來走流程，現(xiàn)在是自動劃賬給他，不需要人跑來跑去了，這肯定有助于跟供應(yīng)商建立長期合作的伙伴關(guān)系?！睘榱颂岣吖?yīng)商積極性和主動性，采購政策也相應(yīng)作出改變，以往整車降成本的收益全部歸奇瑞享有，現(xiàn)在采購部門與供應(yīng)商一起探討，提出降成本思路，收益由奇瑞與供應(yīng)商一起分享，這種方法在合資公司比較普遍，在自主品牌中還不多見。另外一款明顯讓利是，以前零部件出現(xiàn)問題，在責(zé)任不完全清晰的情況下供應(yīng)商也須承擔(dān)20%的連帶責(zé)任，現(xiàn)在奇瑞在零部件沒有確切責(zé)任情況下取消了供應(yīng)商的連帶責(zé)任，改善了與供應(yīng)商的關(guān)系，也提升了后臺服務(wù)。定價策略方面，以往采購部門與供應(yīng)商一年談一次，甚至半年談一次，現(xiàn)在改為在滿足質(zhì)量、成本的基礎(chǔ)上，一次談三年的供貨計(jì)劃，這種變化給供應(yīng)商帶來長期穩(wěn)定的大訂單，好處是供應(yīng)商心里有底，敢于做更大投入，可以根據(jù)產(chǎn)品全生命周期來優(yōu)化零部件成本，而且能夠確保質(zhì)量。劉剛1997年進(jìn)入奇瑞時做了3年發(fā)動機(jī)，后來做質(zhì)保，直到2009年來到采購部門。在質(zhì)保部門，他做遍了綜合質(zhì)量、現(xiàn)場質(zhì)量、海外質(zhì)量各個業(yè)務(wù)口，對質(zhì)量有著深刻認(rèn)識?！拔矣X得質(zhì)量絕對是一個公司的價值觀。以前很多企業(yè)管質(zhì)量的叫檢查科、檢驗(yàn)科，把沒什么能力的人放在那個位置，照顧性的，事實(shí)上質(zhì)量對一個制造企業(yè)來說是生命，要把最好的資源放在這個地方，公司各個職能部門都要為質(zhì)量服務(wù)。”奇瑞要求上下確立質(zhì)量第一的理念，劉剛說，現(xiàn)在，研發(fā)、采購等部門都把質(zhì)量放在第一位，以前的分兵作戰(zhàn)模式導(dǎo)致“大家都認(rèn)為我只要把自己的事情做好就行了，質(zhì)量那是質(zhì)量部的問題”，現(xiàn)在質(zhì)量成了從設(shè)計(jì)、研發(fā)到采購、生產(chǎn)全環(huán)節(jié)的共同責(zé)任?！氨热缯f一個設(shè)計(jì)變更，明明知道這個地方有問題，設(shè)計(jì)變更可能會增加成本，過去采購部門肯定會抵觸，現(xiàn)在是絕對不會的，只要是為質(zhì)量改進(jìn)增加成本的，我們絕對會支持。但是我們會跟其他部門一起找一些彌補(bǔ)方案，這方面增加了，我們看是否可從其他方面把增加的成本消化掉。質(zhì)量永遠(yuǎn)是第一位的?！彪x開質(zhì)保做采購，劉剛卻越發(fā)感到質(zhì)量的重要性。整個采購團(tuán)隊(duì)、整個奇瑞公司，最大的變化是質(zhì)量成為每個人的事，質(zhì)量已經(jīng)不是事關(guān)發(fā)展的問題，而是事關(guān)生存的問題?！皩?shí)際上成本是設(shè)計(jì)出來的，質(zhì)量也是設(shè)計(jì)出來的，前期的產(chǎn)品開發(fā)非常重要。以前我們是接力棒式地做工作，現(xiàn)在我們從一個項(xiàng)目上來以后大家都參與到前期工作，尤其是供應(yīng)鏈管理方面，一起出謀劃策，質(zhì)量部門更多地參與前置，而不是產(chǎn)品出來后的檢查，這是最大的改變。”劉剛說。過去，奇瑞在研發(fā)、采購、質(zhì)量等業(yè)務(wù)板塊各有自己的職責(zé)和目標(biāo)，獨(dú)立開展，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)之間市場發(fā)生沖突，采購部門以成本為導(dǎo)向，這很可能與其他部門的要求產(chǎn)生矛盾。調(diào)整以后，研發(fā)、采購、質(zhì)量三大業(yè)務(wù)板塊融合起來，像一個團(tuán)隊(duì)一樣合作，更注重協(xié)同。在組織結(jié)構(gòu)和工作方法上，這種協(xié)同以項(xiàng)目總監(jiān)制來實(shí)現(xiàn)，一改過去供應(yīng)鏈由采購部門主導(dǎo)的做法，相關(guān)各部門整合在一起與供應(yīng)商交流，進(jìn)行方案比較，用打分制對供應(yīng)商體系進(jìn)行多維度的評估，最后由項(xiàng)目總監(jiān)拍板決定。“我感覺最大的改變是在團(tuán)隊(duì)合作方面有很大的加強(qiáng)，三個臭皮匠賽過諸葛亮，部門之間的合作，共同考慮解決方案，比以前有很大提升?！眲傉f，“現(xiàn)在的質(zhì)量部門是更多的參與到前置了，而不是產(chǎn)品出來后的檢查，產(chǎn)品開發(fā)初期質(zhì)量部門也參與討論質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量方案?！逼嫒鸩少彶块T一共138人，下設(shè)金屬、非金屬、電器、通用四個專業(yè)部及項(xiàng)目管理、供應(yīng)商資源管理等部門。項(xiàng)目管理部專人專項(xiàng)，避免多人接口問題，供應(yīng)商資源管理部制定奇瑞公司整體的采購政策、流程，下設(shè)奇瑞、旗云、開瑞等各個品牌和事業(yè)板塊。非通用件分品牌采購，通用件則集中采購，將協(xié)同作用發(fā)揮到最大。每個產(chǎn)品和項(xiàng)目有相對應(yīng)的采購經(jīng)理，采購經(jīng)理在做采購計(jì)劃前需組織各專業(yè)部對訂單精心評審，然后與生產(chǎn)、銷售部門確定采購、生產(chǎn)計(jì)劃。成本核算是采購部門的考核關(guān)鍵，新的成本核算方法要求公司采購部與供應(yīng)商一同做成本構(gòu)成分析，成本細(xì)化至原材料、加工制造、銷售管理費(fèi)用、倉儲、物流等全鏈條成本項(xiàng)目，首先跟供應(yīng)商把成本的模型建立起來，然后一項(xiàng)項(xiàng)核實(shí)、精確化。劉剛舉例：“比如說財(cái)務(wù)費(fèi)用，如果付款政策不至于讓供應(yīng)商產(chǎn)生財(cái)務(wù)困難的話，他產(chǎn)生的經(jīng)營財(cái)務(wù)費(fèi)用就不會在我這里分擔(dān)，所以我們的采購工程師現(xiàn)在要具備財(cái)務(wù)方面的知識?！辈粌H是財(cái)務(wù)知識，法律、產(chǎn)品、質(zhì)量管理各方面的知識都需要采購工程師熟練掌握，以便與供應(yīng)商進(jìn)行有效的成本分析和溝通。劉剛說：“我們對采購人員的平均從業(yè)經(jīng)驗(yàn)做過對比，人家是15年，我們在這方面不夠?！睘榇耍驹诿總€周六舉辦培訓(xùn)，加強(qiáng)采購工程師業(yè)務(wù)技能，缺哪里補(bǔ)哪里，請各領(lǐng)域的專家為大家授課講解。作為老員工，劉剛對于公司充滿信心?！斑@也不是盲目的，每個企業(yè)都有低谷的時候，不可能一直輝煌，意識到問題，勇于去改變，我認(rèn)為成功只是時間的問題。但是市場給我們的時間是有限的，所以我們得更加努力。”4顛覆制造余久鋒相信，他所領(lǐng)導(dǎo)的制造部門，通過在11個領(lǐng)域?qū)?biāo)行業(yè)進(jìn)行改革，一定能夠用3年或者是5年的時間就達(dá)到合資公司的水平。“實(shí)際上，我不瞞你說，剛來奇瑞的時候，我不是大吃一驚，反而感覺還不錯，比我想象的要好得多，沒想到，它有那么好的裝備?！碑?dāng)《汽車商業(yè)評論》記者談起奇瑞在制造方面的問題時，沒想到余久鋒竟然這么回答。他認(rèn)為奇瑞現(xiàn)在的生產(chǎn)硬件設(shè)備已不落于人后，全國數(shù)一數(shù)二機(jī)床廠生產(chǎn)的