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正文內(nèi)容

erp企業(yè)資源計(jì)劃設(shè)計(jì)模型解析(編輯修改稿)

2025-06-25 22:01 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有許多公司紛紛接受這一思想,其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言,它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。然而,另一方面,BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮,據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這幺高的失敗率,我們不得不認(rèn)真思索其原因了?! ∪绾魏饬緽PR的成敗,在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事,它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出,也沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn),但是,一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象:生產(chǎn)不穩(wěn)定產(chǎn)量下將員工士氣消沉人力資源管理成本上升企業(yè)的近期利潤(rùn)不足那幺企業(yè)就不得不提高警覺(jué),反思其重建的全部過(guò)程,尋找失敗的原因,對(duì)癥下藥。BPR失敗的原因和忠告誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目,但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī),選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況:企業(yè)陷入困境,營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降,產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象,面臨生存危機(jī),這時(shí),員工配合意愿強(qiáng),愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際,進(jìn)行本企業(yè)重建,以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí),運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則,進(jìn)行流程重建,以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線(xiàn)出擊,必須首先分析全部作業(yè)流程,選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建,而如何確定這樣的環(huán)節(jié),是件艱苦的工作。在具體分析時(shí),必須考慮如下問(wèn)題:這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大?這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革企業(yè)重建,必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo),由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任。而同時(shí),作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外,還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的,而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段,使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則,創(chuàng)造出新的工作方式,從而給企業(yè)帶來(lái)活力。BPR的不成熟至今,BPR只是一種思想,而不能稱(chēng)之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論,BPR還遠(yuǎn)未成熟,對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且,先進(jìn)的理論,革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全,分析工具不得力,都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此,目前迫切需要建立BPR的方法體系,研究BPR的實(shí)施策略,包括開(kāi)發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序,構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等,這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ),也是BPR理論走向成熟的需要。BPR固有的缺陷BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性,同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法,那它往往會(huì)失敗。實(shí)時(shí)管理(JIT,Just in time),其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步,實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料,在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?,生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存,縮短工時(shí),降低成本,提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn):其一,消除所有浪費(fèi)。其途徑是,排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素,如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候,按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二,強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ,不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作,逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的,但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實(shí),BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下:一方面,企業(yè)不能單純地實(shí)施 JIT,因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上,當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)時(shí),再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時(shí),企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程重組。另一方面,企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn),因?yàn)椋?1. 流程重組之后,必須經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn),才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍,如何鞏固這一成果,還需量的積累。2. JIT的作用不可低估。盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi),持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%10%的提高,但正是由于它的持續(xù)性,這種看似不起眼的改進(jìn),經(jīng)過(guò)一次次的積累,其結(jié)果將是驚人的。3. 一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員,他們的素質(zhì)和位置不同,對(duì)他們的要求也有所不同。對(duì)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員,BPR的思想將帶來(lái)大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)(Largescale R edesign),而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言,BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)(Smallscal e Improvement)?! 】傊?,以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因,前四點(diǎn)固然重要,但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視,目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究,希望建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。三、采購(gòu)管理  走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科,在幾張拼成一行的桌子上放著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的像哈達(dá)一樣的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱(chēng),上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購(gòu)的各種材料名稱(chēng)。電話(huà)鈴不時(shí)地響著,傳來(lái)市場(chǎng)和生產(chǎn)變動(dòng)的消息,幾位苦命的采購(gòu)計(jì)劃員在桌旁疲憊地奔忙,對(duì)繁星般的表格資料,進(jìn)行不厭其煩地計(jì)算和修改。年復(fù)一年,做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣(mài)力,也還是跟不上客觀(guān)環(huán)境的變化。   要效率,更要效益  實(shí)施了MRP,通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單,定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn),把銷(xiāo)產(chǎn)供這企業(yè)的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來(lái),同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃一次生成。如果需求有了變化,不需半個(gè)小時(shí),就把上千種物料的計(jì)劃重新編排。采購(gòu)計(jì)劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。圖1是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),X是銷(xiāo)售件(成品),O、P、R、E是采購(gòu)件,A、B、C、D是加工件。   但是,上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率,更重要的是見(jiàn)到效益。MRP是ERP的核心,要見(jiàn)效益,首先要改變采購(gòu)作業(yè)的觀(guān)念、規(guī)范采購(gòu)管理。   在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,企業(yè)為了增加利潤(rùn),一個(gè)極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購(gòu)的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上,多者可達(dá)90%。材料及配套件的采購(gòu)任務(wù),歸根到底,是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)定的基調(diào)。換句話(huà)說(shuō),盡管設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用是比較小的,但它在奠定成本的基調(diào)上,起了主要的作用。   有一家企業(yè),通過(guò)MRP系統(tǒng)的物料分類(lèi)查詢(xún),、每種需求批量都很小,這將無(wú)疑增加了采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)保管的費(fèi)用。如果企業(yè)沒(méi)有采用成組技術(shù),標(biāo)準(zhǔn)化工作不力,設(shè)計(jì)工程師信息不溝通,這類(lèi)現(xiàn)像是極其普遍的。因此,為了降低采購(gòu)成本,采購(gòu)人員必須同設(shè)計(jì)人員和工藝人員一起,按照價(jià)值工程的原理和同步工程的方法,在保證產(chǎn)品功能的前提下,采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用,對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員同樣也有幫助。采購(gòu)成本同時(shí)影響材料費(fèi)和庫(kù)存價(jià)值,圖2例中材料費(fèi)和庫(kù)存值下降5%,企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率增加28%,資本收益率(ROI)增加30%。 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)降低采購(gòu)成本的作用   MRPⅡ/ERP系統(tǒng)通過(guò)業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化,對(duì)降低采購(gòu)成本,起到一系列的保證作用,如: 通過(guò)物料分類(lèi)查詢(xún),對(duì)每一類(lèi)物料,按需用的頻度,規(guī)定優(yōu)選原則,以簡(jiǎn)化采購(gòu)物料的品種規(guī)格、保持一定批量,爭(zhēng)取優(yōu)惠。   周密計(jì)劃。MRPⅡ/ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來(lái)某個(gè)任意日期,這樣不但可以按需采購(gòu),而且可以保證足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算,防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。   設(shè)置目標(biāo)成本(標(biāo)準(zhǔn)成本)。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度,企業(yè)都必須通過(guò)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬成本,確定標(biāo)準(zhǔn)成本,也就是必須嚴(yán)格控制的成本限額。邯鋼的市場(chǎng)模擬,成本否決就是MRPⅡ/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能接受的價(jià)格,在保證一定的利潤(rùn)前提下,確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。   控制采購(gòu)權(quán)限。要嚴(yán)格控制成本,首先要控制資金流出。MRPⅡ/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)采購(gòu)員的采購(gòu)物料范圍和支付權(quán)限,同時(shí)規(guī)定超過(guò)限額的審批層次和權(quán)限,以規(guī)范采購(gòu)管理。   控制庫(kù)存量。在系統(tǒng)中,要對(duì)每一種物料規(guī)定最大儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限。超過(guò)最大值時(shí),系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào),以便管理人員采取糾正措施。   供貨商認(rèn)證。根據(jù)ISO 9000的要求,為了保證產(chǎn)品質(zhì)量,首先要保證進(jìn)廠(chǎng)材料的質(zhì)量。各種物料的供貨商都必須經(jīng)過(guò)認(rèn)證,建立供貨商主文件。向沒(méi)有建立主文件的供貨商采購(gòu),系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。   跟蹤采購(gòu)定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢(xún)途徑,從采購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供貨商號(hào)、采購(gòu)員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢(xún)。跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行情況。   嚴(yán)格控制付款程序。付款前,系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行一系列的對(duì)比,如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致,報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序,嚴(yán)格控制不良資金流出。 重組同供貨商的業(yè)務(wù)流程  產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對(duì)供貨商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。要從:行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供貨商。   傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供貨商,感覺(jué)上比較保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是減少供貨商,并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。好處是:簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)劃及調(diào)配;可以形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量,爭(zhēng)取優(yōu)惠;減少供方的專(zhuān)用工藝裝備費(fèi)用;簡(jiǎn)化運(yùn)輸管理;減少庫(kù)存,從而有利于控制質(zhì)量,降低成本。 圖3說(shuō)明了同供貨商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程,由于環(huán)節(jié)減少,降低了采購(gòu)成本,增加了響應(yīng)速度。   當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),已從一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)展為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同另一個(gè)企業(yè)的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同供貨商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系,把各個(gè)供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),形成一種虛擬的企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟,減少許多重復(fù)的中間環(huán)節(jié),這就是被稱(chēng)為21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用,提高供貨商對(duì)企業(yè)需求市場(chǎng)信息的透明度,有助于提高供貨商對(duì)物料供應(yīng)的預(yù)見(jiàn)性,是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的需要。   隨著市場(chǎng)全球化和經(jīng)濟(jì)開(kāi)放、我國(guó)大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展,采購(gòu)管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。 MRPⅡ/ERP對(duì)采購(gòu)管理職能帶來(lái)的變化  MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購(gòu)管理的日常工作帶來(lái)質(zhì)的變化。對(duì)采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)的員工提出了更高的素質(zhì)要求。采購(gòu)人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供貨商一起研究如何降低成本上,主要有:   ,參與確定零部件自制還是外購(gòu)的原則;   ,參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析,以最低成本滿(mǎn)足功能需求;   ,控制企業(yè)資金支出;   ,編制和審定采購(gòu)預(yù)算和采購(gòu)權(quán)限;   、安全庫(kù)存量,控制庫(kù)存資金占用;   ,研究縮短采購(gòu)提前期的措施,提高響應(yīng)變化的靈敏度;   ,研究降低成本的措施;   ,并根據(jù)系統(tǒng)提供的供貨商業(yè)績(jī)報(bào)告,進(jìn)行篩選;   ,根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)計(jì)劃,提高采購(gòu)供應(yīng)工作的預(yù)見(jiàn)性;   (Electronic Data Interchange,電子資料交換)Internet /Intranet,跟蹤采購(gòu)訂單進(jìn)度,共同協(xié)調(diào)運(yùn)輸,保證及時(shí)供應(yīng)。   MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)管理提供了一系列的規(guī)范化流程,這將使在采購(gòu)作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的黑暗現(xiàn)象,失去藏身之地,同時(shí)也是MRPⅡ/ERP實(shí)施的阻力之一。   MRPⅡ/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng), 一些外國(guó)公司每年都要向采購(gòu)部門(mén)提出降低采購(gòu)成本的目標(biāo),采購(gòu)人員經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)不比拿回扣低,是正大光明的收入,企業(yè)和個(gè)人都得利。這是提高管理水平的結(jié)果,是采購(gòu)人員的榮譽(yù)。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外的科學(xué)管理方法,我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的科學(xué)管理方法,建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制,從正面引導(dǎo),來(lái)消除腐敗現(xiàn)象、改變采購(gòu)管理的面貌。   實(shí)施MRPⅡ/ERP系統(tǒng),不可避免地會(huì)觸動(dòng)不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀(guān)念,只有不斷深化改革,運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù),才能使我們的企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下立于不敗之地。師夷之長(zhǎng)技以制夷,這是我們引進(jìn)MRPⅡ/ERP系統(tǒng)不可動(dòng)搖的指導(dǎo)原則。 四、銷(xiāo)售管理  ERP軟件中,銷(xiāo)售管理的職能是由Sales and Distribution模塊(中文譯作銷(xiāo)售與分銷(xiāo),簡(jiǎn)稱(chēng)SD模塊)為核心來(lái)完成的。本文將從銷(xiāo)售管理的主要功能、銷(xiāo)售管理與其它功能模塊的聯(lián)系等方面,分別進(jìn)行探討。 客戶(hù)信息的建立和維護(hù)  ERP銷(xiāo)售管理的思想是從客戶(hù)需要出發(fā)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),在大量的客戶(hù)信息的分析基礎(chǔ)上來(lái)回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價(jià)、產(chǎn)品如何銷(xiāo)售、如何為用戶(hù)服務(wù)、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問(wèn)題,因此,完整的客戶(hù)信息不僅是銷(xiāo)售活動(dòng)的需要,而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要?! ∶恳粋€(gè)客戶(hù)的信息以客戶(hù)檔案的形式存在,至少包括:客戶(hù)代碼、客戶(hù)名稱(chēng)、通信辦法、地區(qū)代碼、開(kāi)戶(hù)銀行、信貸能力、客戶(hù)類(lèi)型等基本信息。所謂客戶(hù)類(lèi)型,是指客戶(hù)使用產(chǎn)品的特征,包括:(1)代理商:對(duì)產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用,并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對(duì)這類(lèi)客戶(hù),檔案中還應(yīng)保留傭金支付信息。(2)經(jīng)銷(xiāo)商:在產(chǎn)品交換過(guò)程中持有所有權(quán),產(chǎn)品用于經(jīng)銷(xiāo)目的。(3)直接使用者:把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費(fèi)的用戶(hù)。另外,客戶(hù)的信貸信息是銷(xiāo)售訂單確認(rèn)的重要依據(jù),銷(xiāo)售部門(mén)必須據(jù)此來(lái)決策銷(xiāo)售訂單的確認(rèn)與否。當(dāng)然,對(duì)于銷(xiāo)售訂單確認(rèn)情況、銷(xiāo)售傭金計(jì)算、標(biāo)價(jià),應(yīng)提供給客戶(hù)以迅速、方便的查詢(xún)功能。銷(xiāo)售訂單管理  客戶(hù)的實(shí)際需求是通過(guò)銷(xiāo)售訂單進(jìn)入
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