【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預(yù)言，它將成為未來(lái)企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實(shí)例也屢見(jiàn)不鮮，據(jù)統(tǒng)計(jì)70%的BPR項(xiàng)目五年后均歸于失敗。面對(duì)這幺高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。　　如何衡量BPR的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒(méi)有一套固定的標(biāo)準(zhǔn)，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定產(chǎn)量下將員工士氣消沉人力資源管理成本上升企業(yè)的近期利潤(rùn)不足那幺企業(yè)就不得不提高警覺(jué)，反思其重建的全部過(guò)程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥。BPR失敗的原因和忠告誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建。實(shí)施BPR雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機(jī)，這時(shí)，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。趁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過(guò)對(duì)手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某項(xiàng)新科技的產(chǎn)生足以改變市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，運(yùn)用此項(xiàng)新規(guī)則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問(wèn)題：這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大?這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì)整個(gè)過(guò)程負(fù)有自上而下的責(zé)任。而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)的真正價(jià)值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來(lái)活力。BPR的不成熟至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)BPR項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是BPR理論走向成熟的需要。BPR固有的缺陷BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。實(shí)時(shí)管理（JIT，Just in time），其實(shí)質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實(shí)現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫(kù)存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，JIT 主要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：其一，消除所有浪費(fèi)。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來(lái)附加價(jià)值的各種因素，如生產(chǎn)過(guò)剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等。JIT 認(rèn)為只有在必要的時(shí)候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費(fèi)。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫(kù)存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。盡管絕對(duì)為零是不可能達(dá)到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進(jìn)中逐步趨近這一目標(biāo)。其實(shí)，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質(zhì)量提高。它們的關(guān)系如下：一方面，企業(yè)不能單純地實(shí)施 JIT，因?yàn)樵诮o定的時(shí)點(diǎn)上，當(dāng)量變達(dá)到一定的數(shù)量級(jí)時(shí)，再進(jìn)一步的持續(xù)性改進(jìn)所花費(fèi)的成本將是巨大的。這時(shí)，企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程重組。另一方面，企業(yè)在實(shí)施BPR的同時(shí)也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因?yàn)椋?1. 流程重組之后，必須經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實(shí)施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。2. JIT的作用不可低估。盡管在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得5%10%的提高，但正是由于它的持續(xù)性，這種看似不起眼的改進(jìn)，經(jīng)過(guò)一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。3. 一個(gè)企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對(duì)他們的要求也有所不同。對(duì)于處于企業(yè)決策層的高級(jí)職員，BPR的思想將帶來(lái)大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)（Largescale R edesign），而對(duì)于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進(jìn)（Smallscal e Improvement）。　　總之，以上六點(diǎn)是導(dǎo)致BPR失敗的主要原因，前四點(diǎn)固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學(xué)者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實(shí)用的方法體系來(lái)促成BPR由理論到實(shí)際的轉(zhuǎn)變。三、采購(gòu)管理　　走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的像哈達(dá)一樣的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是供應(yīng)科負(fù)責(zé)采購(gòu)的各種材料名稱。電話鈴不時(shí)地響著，傳來(lái)市場(chǎng)和生產(chǎn)變動(dòng)的消息，幾位苦命的采購(gòu)計(jì)劃員在桌旁疲憊地奔忙，對(duì)繁星般的表格資料，進(jìn)行不厭其煩地計(jì)算和修改。年復(fù)一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。 　　要效率，更要效益　　實(shí)施了MRP，通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單，定義了每個(gè)物料的期量標(biāo)準(zhǔn)，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項(xiàng)主要業(yè)務(wù)信息集成起來(lái)，同步地將生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個(gè)小時(shí)，就把上千種物料的計(jì)劃重新編排。采購(gòu)計(jì)劃員從忙忙碌碌的事務(wù)中徹底得到了解放。圖1是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購(gòu)件，A、B、C、D是加工件。 　　但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應(yīng)效率，更重要的是見(jiàn)到效益。MRP是ERP的核心，要見(jiàn)效益，首先要改變采購(gòu)作業(yè)的觀念、規(guī)范采購(gòu)管理。 　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤(rùn)，一個(gè)極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購(gòu)的材料及配套件費(fèi)用往往要占到60%以上，多者可達(dá)90%。材料及配套件的采購(gòu)任務(wù)，歸根到底，是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門定的基調(diào)。換句話說(shuō)，盡管設(shè)計(jì)階段的費(fèi)用是比較小的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了主要的作用。 　　有一家企業(yè)，通過(guò)MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，、每種需求批量都很小，這將無(wú)疑增加了采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)保管的費(fèi)用。如果企業(yè)沒(méi)有采用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計(jì)工程師信息不溝通，這類現(xiàn)像是極其普遍的。因此，為了降低采購(gòu)成本，采購(gòu)人員必須同設(shè)計(jì)人員和工藝人員一起，按照價(jià)值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員同樣也有幫助。采購(gòu)成本同時(shí)影響材料費(fèi)和庫(kù)存價(jià)值，圖2例中材料費(fèi)和庫(kù)存值下降5%，企業(yè)的銷售利潤(rùn)率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。 MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)降低采購(gòu)成本的作用 　　MRPⅡ/ERP系統(tǒng)通過(guò)業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對(duì)降低采購(gòu)成本，起到一系列的保證作用，如： 通過(guò)物料分類查詢，對(duì)每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡(jiǎn)化采購(gòu)物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠。 　　周密計(jì)劃。MRPⅡ/ERP的計(jì)劃可以延續(xù)到未來(lái)某個(gè)任意日期，這樣不但可以按需采購(gòu)，而且可以保證足夠的采購(gòu)提前期和采購(gòu)預(yù)算，防止因突發(fā)性采購(gòu)而增加額外的采購(gòu)費(fèi)用。 　　設(shè)置目標(biāo)成本（標(biāo)準(zhǔn)成本）。每一個(gè)會(huì)計(jì)年度，企業(yè)都必須通過(guò)運(yùn)行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是必須嚴(yán)格控制的成本限額。邯鋼的市場(chǎng)模擬，成本否決就是MRPⅡ/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場(chǎng)可能接受的價(jià)格，在保證一定的利潤(rùn)前提下，確定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本。 　　控制采購(gòu)權(quán)限。要嚴(yán)格控制成本，首先要控制資金流出。MRPⅡ/ERP系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)采購(gòu)員的采購(gòu)物料范圍和支付權(quán)限，同時(shí)規(guī)定超過(guò)限額的審批層次和權(quán)限，以規(guī)范采購(gòu)管理。 　　控制庫(kù)存量。在系統(tǒng)中，要對(duì)每一種物料規(guī)定最大儲(chǔ)存量和最長(zhǎng)儲(chǔ)存期限。超過(guò)最大值時(shí)，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出提示信號(hào)，以便管理人員采取糾正措施。 　　供貨商認(rèn)證。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進(jìn)廠材料的質(zhì)量。各種物料的供貨商都必須經(jīng)過(guò)認(rèn)證，建立供貨商主文件。向沒(méi)有建立主文件的供貨商采購(gòu)，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。 　　跟蹤采購(gòu)定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購(gòu)單編碼、物料號(hào)、供貨商號(hào)、采購(gòu)員代碼、交貨日期等進(jìn)行查詢。跟蹤采購(gòu)合同執(zhí)行情況。 　　嚴(yán)格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行一系列的對(duì)比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購(gòu)單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴(yán)格控制不良資金流出。 重組同供貨商的業(yè)務(wù)流程　　產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對(duì)供貨商進(jìn)行認(rèn)證是質(zhì)量保證體系的必要條件。要從：行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供貨商。 　　傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物料有多個(gè)供貨商，感覺(jué)上比較保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是減少供貨商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。好處是：簡(jiǎn)化采購(gòu)計(jì)劃及調(diào)配；可以形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，爭(zhēng)取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費(fèi)用；簡(jiǎn)化運(yùn)輸管理；減少庫(kù)存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。 圖3說(shuō)明了同供貨商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購(gòu)成本，增加了響應(yīng)速度。 　　當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已從一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)展為一個(gè)企業(yè)的供需鏈同另一個(gè)企業(yè)的供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同供貨商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，把各個(gè)供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成一種虛擬的企業(yè)或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，減少許多重復(fù)的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀(jì)制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，提高供貨商對(duì)企業(yè)需求市場(chǎng)信息的透明度，有助于提高供貨商對(duì)物料供應(yīng)的預(yù)見(jiàn)性，是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下的需要。 　　隨著市場(chǎng)全球化和經(jīng)濟(jì)開(kāi)放、我國(guó)大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購(gòu)管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。 MRPⅡ/ERP對(duì)采購(gòu)管理職能帶來(lái)的變化　　MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購(gòu)管理的日常工作帶來(lái)質(zhì)的變化。對(duì)采購(gòu)供應(yīng)部門的員工提出了更高的素質(zhì)要求。采購(gòu)人員的主要精力將放在同企業(yè)內(nèi)部人員和供貨商一起研究如何降低成本上，主要有： 　　，參與確定零部件自制還是外購(gòu)的原則； 　　，參與零件設(shè)計(jì)的價(jià)值分析，以最低成本滿足功能需求； 　　，控制企業(yè)資金支出； 　　，編制和審定采購(gòu)預(yù)算和采購(gòu)權(quán)限； 　　、安全庫(kù)存量，控制庫(kù)存資金占用； 　　，研究縮短采購(gòu)提前期的措施，提高響應(yīng)變化的靈敏度； 　　，研究降低成本的措施； 　　，并根據(jù)系統(tǒng)提供的供貨商業(yè)績(jī)報(bào)告，進(jìn)行篩選； 　　，根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)計(jì)劃，提高采購(gòu)供應(yīng)工作的預(yù)見(jiàn)性； 　?。‥lectronic Data Interchange，電子資料交換）Internet /Intranet，跟蹤采購(gòu)訂單進(jìn)度，共同協(xié)調(diào)運(yùn)輸，保證及時(shí)供應(yīng)。 　　MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購(gòu)作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時(shí)也是MRPⅡ/ERP實(shí)施的阻力之一。 　　MRPⅡ/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)， 一些外國(guó)公司每年都要向采購(gòu)部門提出降低采購(gòu)成本的目標(biāo)，采購(gòu)人員經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后將得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個(gè)人都得利。這是提高管理水平的結(jié)果，是采購(gòu)人員的榮譽(yù)。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的科學(xué)管理方法，建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制，從正面引導(dǎo)，來(lái)消除腐敗現(xiàn)象、改變采購(gòu)管理的面貌。 　　實(shí)施MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，不可避免地會(huì)觸動(dòng)不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運(yùn)用當(dāng)代新的管理思想和信息技術(shù)，才能使我們的企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻形勢(shì)下立于不敗之地。師夷之長(zhǎng)技以制夷，這是我們引進(jìn)MRPⅡ/ERP系統(tǒng)不可動(dòng)搖的指導(dǎo)原則。 四、銷售管理　　ERP軟件中，銷售管理的職能是由Sales and Distribution模塊（中文譯作銷售與分銷，簡(jiǎn)稱SD模塊）為核心來(lái)完成的。本文將從銷售管理的主要功能、銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進(jìn)行探討。 客戶信息的建立和維護(hù)　　ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在大量的客戶信息的分析基礎(chǔ)上來(lái)回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價(jià)、產(chǎn)品如何銷售、如何為用戶服務(wù)、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問(wèn)題，因此，完整的客戶信息不僅是銷售活動(dòng)的需要，而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。　　每一個(gè)客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開(kāi)戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。所謂客戶類型，是指客戶使用產(chǎn)品的特征，包括：（1）代理商：對(duì)產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權(quán)。對(duì)這類客戶，檔案中還應(yīng)保留傭金支付信息。（2）經(jīng)銷商：在產(chǎn)品交換過(guò)程中持有所有權(quán)，產(chǎn)品用于經(jīng)銷目的。（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費(fèi)的用戶。另外，客戶的信貸信息是銷售訂單確認(rèn)的重要依據(jù)，銷售部門必須據(jù)此來(lái)決策銷售訂單的確認(rèn)與否。當(dāng)然，對(duì)于銷售訂單確認(rèn)情況、銷售傭金計(jì)算、標(biāo)價(jià)，應(yīng)提供給客戶以迅速、方便的查詢功能。銷售訂單管理　　客戶的實(shí)際需求是通過(guò)銷售訂單進(jìn)入