【文章內(nèi)容簡介】 普通職員 1 16 16 1 1 平均 最低 最高 11 11 6 2 2 6 1 1 1人 11人 22人 約 301人 資料來源：紅 XX資料，羅蘭 ?貝格分析 室主任 約 38人 7 7 2 2 注： 統(tǒng)計每個部門平均擁有室數(shù)時沒有包括沒有下設室的部門，和只有１人的室 副總裁包括李、龔、胡、殷、熊、余（２位）、陳、趙、刁、曾這 11位副總裁 29 Lines interimaudit 總部各部門職能劃分基本較明確，但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細，甚至有職能錯位的現(xiàn)象 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 新產(chǎn)品規(guī)劃 產(chǎn)品定價 市場調(diào)研 媒體談判 媒體策劃 執(zhí)行、協(xié)調(diào)和監(jiān)控 市 場 營 銷 職 能 董辦 價管辦、行銷部 調(diào)研部、總經(jīng)辦、售后服務部 商務管理辦公室 行銷部、外包的專業(yè)公司 行銷部、總經(jīng)辦 功能 涉及的部門 后果 目前的行銷部大部分功能被分拆，根據(jù)行銷部經(jīng)理的描述只剩下如下功能： ?制定營銷方案供上級審核 ?審核廣告費用 ?培訓各層級營銷企劃人員 ?協(xié)調(diào)同其他部門關系 ?完成專項工作 ?其他工作 從而造成市場營銷工作的展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)；各部門對整體的把握和專業(yè)水平難以提高 30 Lines interimaudit 總部各部門職能劃分基本較明確，但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細，甚至有職能錯位的現(xiàn)象（續(xù)） 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 宣傳品、海報和大媒體的價格管理 辦公品采購、市場上的采購定價管理 產(chǎn)品價格方面的專項審計 貨款占用監(jiān)控 執(zhí)行線上的工作監(jiān)督，如生產(chǎn)、供應、銷售、市場營銷、行政管理 財務審計、離任審計和其他專項審計 監(jiān) 督 職 能 商務管理辦公室 價管辦 法控部 法控部 督辦部 審計部 功能 涉及的部門 后果 監(jiān)督工作分由不同的部門和副總裁執(zhí)行，從而造成監(jiān)督工作的系統(tǒng)性不強 工作展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào) 各部門對整體的把握不強 31 Lines interimaudit 功能 市場調(diào)研 行銷計劃制定 媒體、廣告管理 市 場 營 銷 ? 市場調(diào)研有待系統(tǒng)化和規(guī)范化 ? 市場調(diào)研能力有待提高，如抽樣方法的科學化，調(diào)研結果的分析等方面 ? ”總部行銷部制定的計劃，操作性不強，與市場脫節(jié)” ? 總部行銷計劃的地方針對性不強，城市營銷功能尚待完善 ? 需要改變以銷量確定營銷投入的做法，應強化以投資為導向的營銷投入計劃 ? “各戰(zhàn)略的連續(xù)性不強” ? 缺乏媒體和廣告方面的專業(yè)人才 舉例 總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務管理、人力資源管理和銷售管理四個方面 注：“ ”內(nèi)為引用訪談的原話 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 財務分析 財務預算 財務流程 ? 無法提供各產(chǎn)品的銷售明細、城市和農(nóng)村市場的銷售明細、各種渠道的銷售明細等 ? 人員素質有待改善，一些重要崗位為老員工所占據(jù)，而能力較強的新員工缺乏上升空間；市場財務人員素質參差不齊 ? 財務分析方法和能力有待改善 ? 年度財務預算滯后 ， 一般要到 5月份才能完成 ? 對市場控制與執(zhí)行落實力度有待改進 財 務 管 理 32 Lines interimaudit 總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務管理、人力資源管理和銷售管理四個方面（續(xù)） 功能 渠道管理 舉例 銷 售 管 理 ? 沒有有效貫徹并及時更新渠道管理策略 ? 沒有收集整理分渠道和分產(chǎn)品的銷售情況 ? 無法提供各地經(jīng)銷商情況 ? “銷售部門變成貨物管理部門” 終端管理 ? 終端管理要求或管理制度操作性和針對性不強，難以貫徹執(zhí)行 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 招聘 培訓 薪酬管理 業(yè)績考核 人事統(tǒng)計和市場人員檔案管理 人 力 資 源 管 理 ? 人員招聘計劃通常以老總和市場負責人的要求來確定，缺乏專業(yè)的系統(tǒng)化的長期的人員招聘規(guī)劃 ? 各級別人員能力要求標準尚待完善 ? 培訓需求由老總、部門經(jīng)理和市場負責人提出，往往準確性和規(guī)劃性不強 ? 培訓內(nèi)容與實踐聯(lián)系不緊密，缺乏操作性 ? 總部員工薪酬制度存在一些不合理的情況 ? 對市場人員的薪酬制度貫徹能力較弱 ? 業(yè)績考核指標設置不合理 ? 業(yè)績考核監(jiān)督與執(zhí)行有待完善 ? 對市場人員的業(yè)績考核指導能力有限，市場機構獨立性大 ? “市場上提交上來的資料很不準確” 33 interimaudit 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結構 職能 管理 大區(qū)橫向組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 34 Lines interimaudit 大區(qū)曾經(jīng)是地區(qū)營銷的中心，但由于其職能過于集中，總部難以監(jiān)管，逐漸被弱化為上傳下達的一個集散層面 華東區(qū)副 總裁 華中區(qū)副 總裁 華北區(qū)副 總裁 北方區(qū)副 總裁 華南區(qū)副 總裁 西南區(qū)副 總裁 浙江區(qū)副 總裁 辦事處 管理處 子公司 /分公司 市場部 /工作站 大區(qū)財務 大區(qū)督辦 大區(qū)營銷 大區(qū)職能部門設置 總部 大區(qū)組織結構 評價 ? 大區(qū)在過去一個階段是地區(qū)營銷的中心，職能配備充足，但造成了“諸侯割據(jù)”的局面。目前已經(jīng)逐步弱化其在整體組織結構中的地位和職能。 ? 結構 ：現(xiàn)在大區(qū)基本設置財務、督辦和營銷這些部門。但不同大區(qū)的人力配備不相同，基本是在原有設置上的進一步弱化。如華南大區(qū)只有老總一個人 ? 職能 ：大區(qū)主要行使上傳和下達的職能，包括收集市場信息上報總部，下達總部政策和要求以及對市場進行監(jiān)督 ? 管理 ： – 大區(qū)對下的管理能力較弱，因為大區(qū)在財務、人事等方面都無法對下形成有效的控制 – 大區(qū)有時通過召集會議來協(xié)調(diào)下屬的市場和關系 資料來源：紅 XX提供的信息，羅蘭 ?貝格分析 35 Lines interimaudit 在財務 、銷售、營銷等方面，大區(qū)已經(jīng)不再承擔具體的職能，作為一個簡單的中間層，大區(qū)目前的狀況和設置不利于整體組織結構的有效運作 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 政策 計劃 傳達 監(jiān)督 執(zhí)行 財務 管理 銷售 管理 營銷 管理 監(jiān)督 控制 按照角色 定位分類 按照職能 類別分類 評價 評價 ? 管理信息向下傳達的時候在每一層都會有理解上的差異，造成信息失真，市場真正地執(zhí)行情況可能與總部的政策本意有差距 ? 單純增加中間層，但不具備具體的管理職能，造成集團的決策中心提高，市場信息的失真等一系列問題 ? 作為紅 XX，在大區(qū)層級的組織建設上面臨兩個選擇： ? 取消大區(qū)，由總部直接領導省公司 ? 加強大區(qū)職能部門的建設 有 不明確 /較弱 無 36 interimaudit 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結構 職能 管理 辦事處橫向組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 37 Lines interimaudit 在辦事處層面 ， “ 小而全 ” 的職能設置使其成為地區(qū)政策和計劃的管理中心 評價 ? 結構 ：辦事處目前普遍采用“三部一室兩員”編制，結構清晰簡單 ? 職能 ：辦事處是各省營銷管理中心，體現(xiàn)為“小而全 ”的職能設置，有時甚至錯位地承擔了總部或下級子 /分公司的職能 ? 管理 ： – 辦事處獨立性強，辦事處主任權力較大，管理上造成“人治”的現(xiàn)象較普遍。具體表現(xiàn)為各地的操作差別大，部門的職能和操作的方式因辦事處主任而異 – 辦事處的部分營銷職能受到辦事處主任個人主觀意志的影響，計劃性和科學性可能不足 – 辦事處對下級子 /分公司具有絕對的權威，下級子 /分公司只服從辦事處的政策和策略，導致總部的政策難以被充分執(zhí)行 – 部分辦事處承擔了部分子 /分公司的職能，使得辦事處職能向執(zhí)行方向移動，久而久之其策略職能被淡化 辦事處主任 財務部部長 市場部部長 銷售部部長 綜合室 督辦特派員 審計特派員 會計 出納 計劃綜合崗 廣告制作崗 市場調(diào)研崗 促銷管理崗 售后服務崗 貨調(diào)崗 終端管理崗 渠道管理崗 人事培訓崗 機要崗 法務控制崗 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 38 Lines interimaudit 辦事處主任全面負責辦事處和下屬子 /分公司的管理， 但由于不規(guī)范的操作和制度化管理未有效貫徹 ，管理上 受到辦事處主任個人意志的影響較大 市場營銷 職能現(xiàn)狀 ? 沒有完全執(zhí)行總部設定的營銷組合計劃 ? 承擔了策略和計劃職能，但人員差異大，專業(yè)性不統(tǒng)一 ? 市場信息和經(jīng)營數(shù)據(jù)的整理 /匯報職能弱 ? 省內(nèi)銷售、終端、銷售秩序的策略管理自行制定 ? 價格政策有規(guī)定，但執(zhí)行不嚴，默許較低的價格底線 ? 銷售計劃沒有嚴格、嚴肅地執(zhí)行 ? 招聘與培訓職能不完善 ? 人事考核 /人員激勵的管理職能不全面，且受省辦主任影響 造成的結果 ? 營銷組合策略和計劃科學性不足 ? 了解本地情況，計劃可執(zhí)行性高 ? 員工積極性下降，流動性上升 ? 員工素質得不到提高 ? 適合本地區(qū)銷售渠道特點 ? 市場價格下滑，渠道利潤下降，串貨問題嚴重 ? 子公司被迫挪用貨款 ? 市場計劃不合理，造成一些品種的斷貨或庫存積壓 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 銷售 財務 人力資源 ? 受省辦經(jīng)理影響仍然較大，監(jiān)控職能沒有充分體現(xiàn) ? 省辦財務部沒能嚴格控制下屬子 /分公司的貨款回繳及價格問題，導致目前子 /分公司虧損面廣，虧損量大 39 interimaudit 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結構 職能 管理 子 /分公司橫向組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 40 Lines interimaudit 子 /分 公司作為公司的重要業(yè)務操作 /執(zhí)行層，基本上完成了公司的業(yè)務任務 評價 ? 結構 ：中心城市下設 4個部門（如左圖），非中心城市 人員編制為“一長五員”， 結構較清晰簡單 ? 職能 ：基本執(zhí)行職能完成較好（包括宣傳、銷售、財務等），可以按照辦事處的策略執(zhí)行 ? 管理 ： – 子公司經(jīng)理經(jīng)常性地去各市場部 /工作站檢查，保證了執(zhí)行到位，并且有效控制經(jīng)營風險 – 由于受到短期銷量壓力影響，子 /分公司對于價格的管理控制不力 – 部分地區(qū)考慮工作量原因，將部分崗位合并，降低了成本 子 /分公司經(jīng)理 財務部主管 市場部主管 銷售部主管 綜合室主任 出納 企劃崗 促銷管理崗 貨調(diào)崗 區(qū)域銷售崗 區(qū)域終端崗 專 (兼 )職督辦 市場部經(jīng)理 工作站站長 工作站宣傳員 注：非中心城市不設這些崗位，人員編制為“一長五員” 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 41 Lines interimaudit 在子