【文章內(nèi)容簡介】 系統(tǒng)。組織哲學(xué)形成了價值前提，價值前提又幫助塑造遠(yuǎn)景理想。遠(yuǎn)景理想是使命的延伸，而組織目標(biāo)則提供了瞄準(zhǔn)靶子實現(xiàn)使命的途徑。總和在一起，哲學(xué)、價值觀、理想、使命和目標(biāo)構(gòu)成了一個逐級具體化的系統(tǒng)（組織哲學(xué)最泛化，組織目標(biāo)最具體）。組織行為模型各個組織所建立和維系的系統(tǒng)的性質(zhì)不同，所實現(xiàn)的結(jié)果也就不同。這種結(jié)果的差異主要是由不同的組織行為模型(models)所致。這些模型構(gòu)成了每一個組織中主導(dǎo)管理層的思想并影響管理行為的信念系統(tǒng)。四個組織行為模型(理論范式):獨(dú)裁模型、看護(hù)模型、支持模型和社團(tuán)模型大致反映了過去100年甚至更長時期中管理實踐的歷史演變。雖然在某個特定的時期某一種模型傾向于占主導(dǎo)地位，其它模型也同時被一些組織所采納。正象組織之間有很大不同一樣，一個組織各部門、各分支中的管理者也會有所不同。生產(chǎn)部門可能采納看護(hù)模型，而在研發(fā)部門采用的是支持模型。當(dāng)然，各個管理者因其個人的偏好或各自部門的條件不同，所從事的實踐可能會不同于組織中的一般模型。沒有哪一種組織行為學(xué)模型能足以描述一個組織中所發(fā)生的一切，不過認(rèn)同某一種模型有助于將一種組織生存方式與其它的方式區(qū)別開來。一個管理者對組織行為模型的選擇取決于多種因素。管理者的主導(dǎo)哲學(xué)、理想、使命和目標(biāo)都會影響他們的組織行為模型，并被其所影響。此外，環(huán)境條件有助于確定哪種模型最為有效。組織對于模型的選擇不應(yīng)該是靜態(tài)的一成不變的，而應(yīng)該隨時調(diào)整。支持模型組織行為的支持模型(supportive model)起源于Rensis Likert所闡述的“支持關(guān)系理論”。他的觀點(diǎn)與人力資源觀點(diǎn)很類似。支持模型是以領(lǐng)導(dǎo)而不是權(quán)力或金錢為基礎(chǔ)。通過領(lǐng)導(dǎo)，管理層為員工提供了一種氛圍以幫助員工逐漸成長發(fā)展并完成既符合組織利益同時又是他們力所能及的事情。領(lǐng)導(dǎo)者假定，員工并不是生來就是消極、不關(guān)心組織需要的。他們之所以成為這樣，是因為組織沒能在工作中為他們提供充分的支持性的環(huán)境。如果管理層給予他們機(jī)會，員工將愿意承擔(dān)責(zé)任，培養(yǎng)為組織奉獻(xiàn)的動機(jī)，并不斷完善自我。因此，管理的取向是在于對員工的工作績效予以支持，而不是象看護(hù)模型那樣，簡單地通過福利報酬來支持員工。由于管理層在工作中支持員工，其心理學(xué)效果是員工對組織的參與感和任務(wù)投入感。員工在指稱組織時，會說“我們”而不是“他們”。和以往的模型相比，他們得到更大的激勵，因為他們的地位和尊重的需要都得到了更大的滿足。支持模型無論對管理者和員工都行之有效，而且在美國得到許多管理者的普遍采納。當(dāng)然，管理者們贊同支持模型的觀點(diǎn)并不意味著他們所有的人都經(jīng)常地或有效地實踐這種理論。從理論走向?qū)嵺`是很艱難的一步。不過，越來越多的公司報告說極大地得益于支持模型。支持模型往往在發(fā)達(dá)國家更為有效，因為它要求對員工的各種各樣不斷出現(xiàn)的需要做出響應(yīng)。它在發(fā)展中國家較少被直接應(yīng)用，因為在那里員工的現(xiàn)時需要和社會條件往往有很大不同。隨著那些對物質(zhì)獎勵和安全的需要不斷得到滿足，以及隨著員工逐漸了解其他國家的管理實踐，我們可以預(yù)見這些國家的員工會要求更多地采納支持模型?？醋o(hù)模型隨著管理者開始研究員工，他們很快發(fā)現(xiàn)，雖然在獨(dú)裁式管理下員工嘴上從來不頂撞，但他們的確在思想上抵觸。員工對老板的感受是充滿了不安、沮喪和憤恨。由于他們不能直接發(fā)泄這些感受，便時常回家后把氣發(fā)泄到自己的家人或鄰居身上；于是整個社區(qū)都可能為這種關(guān)系而遭殃。管理者應(yīng)該采取一些辦法提高員工的滿足感和安全感。如果能消除員工的不安全感、挫折感和敵意，他們可能會感到更喜歡工作，至少，他們的工作生活質(zhì)量會有所提高。上個世紀(jì)末本世紀(jì)初，很多公司啟動福利計劃以為員工提供安全感。雇主以及工會和政府開始關(guān)心工人的安全需要。他們開始運(yùn)用組織行為學(xué)的看護(hù)模型(custodial model)。一個成功的看護(hù)式管理依賴于經(jīng)濟(jì)資源。其結(jié)果是，管理的取向是依靠金錢支付薪酬和福利。由于員工的物質(zhì)需要已得到合理的滿足，管理者將安全需要視為激勵因素。如果一個組織沒有足夠的財力提供津貼和其他福利，它就不能選用看護(hù)式的管理方法?？醋o(hù)模型導(dǎo)致員工對組織的依賴。員工依靠組織提供安全感和福利?；蛘吒鼫?zhǔn)確地說，員工增加了一種組織依靠，從而降低了對老板的依賴。比如說，員工在某組織中根據(jù)工會合同已經(jīng)有了十年的資歷，而且享有相當(dāng)好的福利待遇，那么，即使別的地方的待遇似乎更好，他們也不會離職跳槽。在看護(hù)模型下工作的員工在心理上變得專注于他們經(jīng)濟(jì)收入和福利。這種待遇的結(jié)果是他們相當(dāng)穩(wěn)定和滿足。但是，滿足并不必然產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動機(jī)，它也許只是促成員工的被動性的合作。這里所描述的看護(hù)模型是一種極端特例，以便說明它如何強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎勵、安全感和組織依賴。在實際操作中，這種模型的采用也是有很大的程度上的不同，從極端突出到幾乎很少采用。它的最大優(yōu)點(diǎn)是為員工帶來了安全感和工作滿足感，但它也有根本的缺陷，即員工并沒有在任何情況下最大限度地發(fā)揮自己的才能，也沒有被激勵去發(fā)展他們本應(yīng)獲得的更大的才能。雖然員工心情愉快，但他們大多數(shù)人并沒有真正感到自我實現(xiàn)或被激勵社團(tuán)模型社團(tuán)模型(collegial model)是對支持模型的一種有效擴(kuò)展。社團(tuán)是指一群具有共同目標(biāo)的人。這一模型充分體現(xiàn)了團(tuán)隊的概念，最初被廣泛應(yīng)用于研究實驗室或類似的工作環(huán)境。近來，它也在其他各類組織中得到了廣泛的應(yīng)用。在過去的傳統(tǒng)中，社會模型很少被用于生產(chǎn)線，因為其嚴(yán)格的工作環(huán)境使社團(tuán)模型很難得到發(fā)展。而對于沒有固定程序的工作，在腦力勞動環(huán)境，在有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂傻牡胤?，社團(tuán)模型往往會更為有效。社團(tuán)模型的基礎(chǔ)是管理者建立與員工之間的伙伴關(guān)系感。這樣，員工會感到自己是被需要的，是有用的。他們覺得管理者也是在不斷做出貢獻(xiàn)，于是更容易接受并且尊重管理者在組織中的角色。管理者不象是老板，更象是連接員工的橋梁。社團(tuán)模型的管理取向是團(tuán)隊工作。管理層相當(dāng)于教練組，致力于建設(shè)一個更好的團(tuán)隊。員工則對這一環(huán)境回報以責(zé)任感。例如，員工高質(zhì)量地完成任務(wù)是因為他們內(nèi)心感到有一種義務(wù)去為他人提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。他們還感到有義務(wù)去提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)從而為自己的工作和企業(yè)贏得聲譽(yù)。對員工采用社團(tuán)模型的心理學(xué)結(jié)果是自律。由于有責(zé)任感，員工約束自己在團(tuán)隊中的表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境中，員工自然會有某種程度的成就感，有貢獻(xiàn)價值，有自我實現(xiàn)感，雖然在有些情形中這種感受的程度只是中等水平。這種自我實現(xiàn)感會導(dǎo)致一定程度的工作熱情。獨(dú)裁模型獨(dú)裁模型有其歷史根源，它必然地成為工業(yè)革命的主導(dǎo)模型。獨(dú)裁模型(autocratic model)的基礎(chǔ)是權(quán)力。那些當(dāng)權(quán)者必然擁有權(quán)力發(fā)號施令，如果員工不服從命令就將受到懲罰。在一個獨(dú)裁的環(huán)境里，管理的取向是正式的官方的權(quán)威。這種權(quán)威是由針對所適用群體的命令權(quán)所賦予的。管理層認(rèn)為雇員的責(zé)任就是服從命令。它假定，員工必須被指導(dǎo)、被馴服、被強(qiáng)迫去工作，而這些正是管理層的任務(wù)。這種傳統(tǒng)的管理觀導(dǎo)致工作中對員工的嚴(yán)密監(jiān)管。再加上那個年代殘酷而艱苦的體力勞動，以及難以忍受的疾病、骯臟、危險的工作條件和嚴(yán)重短缺的資源，這種獨(dú)裁模型曾經(jīng)（現(xiàn)在依然）遭到員工的極端厭惡。在獨(dú)裁情形下，員工的取向是服從老板，而不是尊重管理者。對員工來說，其心理結(jié)果是依賴?yán)习?，老板的雇傭、解雇的?quán)力是絕對的。老板支付最小限度的薪水，因為員工完成最底限度的績效。他們之所以還愿意完成最低限度的績效，是因為他們必須為自己和家庭滿足最低限度的生存需要。有些員工達(dá)成較高的績效是出于內(nèi)在的成就動機(jī)，是因為他們個人喜歡自己的老板，或者出于其它什么原因；但絕大多數(shù)員工都僅僅完成最低的績效。獨(dú)裁模型對于完成工作是一種有效的方法。它并非一無是處。剛才所描述的獨(dú)裁模型只是一種極端的情況。實際上，這種模式的管理以所有不同程度的形式存在著，從極端獨(dú)裁的程度到只有很輕微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成效而已。它的關(guān)鍵弱點(diǎn)在于它高昂的人力成本。在過去沒有其他選擇時，獨(dú)裁模型是一種可接受的指導(dǎo)管理行為的理論，而如今在某些情況下（如組織危機(jī)），它也依然是有用的。但是，隨著對員工需要的認(rèn)識逐漸深入，再加上社會價值觀的普遍改變，出現(xiàn)了更好的管理組織系統(tǒng)的方法。溝通溝通(munication)指信息在人與人之間的傳遞。它是一種通過傳遞觀點(diǎn)、事實、思想、感受和價值觀而與他人相接觸的途徑。其目標(biāo)是使接收者理解信息的含義。當(dāng)溝通是有效的時候，它在兩人之間建立了一座橋梁，使他們能夠共享情感和知識。通過運(yùn)用這座橋梁，雙方能安全地跨越因誤解而往往使人隔絕的鴻溝。溝通總是涉及到至少兩個人——傳播者和接收者。單獨(dú)的一個人不可能進(jìn)行溝通。只有靠一個或更多的接受者才能完成溝通。但這種對接受者的需要卻往往被那些向員工發(fā)出信息的管理者所忽視。他們往往以為，當(dāng)他們的信息發(fā)出去后，他們就已經(jīng)溝通完了；而實際上這只是溝通的開始。管理者可能發(fā)出了成百條信息，但如果沒有被員工聽到、讀到或理解，就談不上溝通。溝通是在于接收者理解了什么，而不在于發(fā)信息者說了什么。溝通的重要性是不言而喻的。組織不可能沒有溝通而存在。如果沒有溝通，員工就無法了解同事的工作進(jìn)度，管理者就無法輸入信息，主管和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者們就無法發(fā)出指令。沒有溝通，工作協(xié)作就不可能，組織就會因此而解體。之所以不可能有協(xié)作，還因為人們無法溝通自己的需要和對他人的感受。所有溝通都會或多或少地影響到組織。溝通有助于使所有基本的管理職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制——從而使組織能實現(xiàn)自己的目標(biāo)并迎接各種各樣的挑戰(zhàn)。如果溝通是有效的，它能促成更高的績效和工作滿意感。人們能更好地理解自己的工作并體驗更多的參與感。開放式的溝通往往好于受到限制的溝通。如果員工知道組織面臨的問題，并且明確管理層將怎樣處理問題，他們通常都是會合作的。金錢作為獎勵員工的手段有許多理由可以說明金錢對員工是很重要的。金錢的價值在于它可以購買商品和服務(wù)。這方面就是金錢作為經(jīng)濟(jì)資源分配的交換媒