善用渠道創(chuàng)造新優(yōu)勢(編輯修改稿)
2025-06-23 23:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 場，盡量用管理體制將違規(guī)行為消滅于萌芽狀態(tài)，將內(nèi)耗降至最低，并提升渠道成員的綜合素質(zhì)。如果能做到這些，創(chuàng)建健康的渠道生態(tài)系統(tǒng)是遲早的事情。 為此，富士施樂從1999年開始，逐步規(guī)范內(nèi)部的渠道網(wǎng)絡(luò)，按照地域?qū)訉臃謪^(qū)，中間構(gòu)筑“防火墻”，嚴(yán)禁互相串貨。公司專門的監(jiān)管隊伍利用每臺機器的系列號進行跟蹤，對違章的經(jīng)銷商實行嚴(yán)厲懲罰，有效杜絕了串貨的發(fā)生。 在渠道層次上，富士施樂拒絕和“托盤商”（即分銷商）打交道，尤其是那些被戲稱為“搬磚頭”沒有創(chuàng)造任何價值的渠道成員，削減了中間環(huán)節(jié)。 為了從源頭上扼殺跨渠道惡性競爭而導(dǎo)致的渠道沖突，上海通用在中國汽車行業(yè)率先采取了全國統(tǒng)一定價的分銷模式。在中國大陸任何銷售網(wǎng)點，上海通用的產(chǎn)品實行統(tǒng)一售價。即使在偏遠的新疆和西藏，價格也保持一致，盡管這意味著廠家將承擔(dān)更大的物流運輸成本。統(tǒng)一定價有利于在經(jīng)銷商和客戶中建立規(guī)范的形象，成為品牌推廣的一部分。 強調(diào)契合，建立伙伴關(guān)系 渠道效率的高低，很大程度上取決于渠道成員對廠家的忠誠度。而不容忽視的情況是，中國本地的銷售渠道本身質(zhì)量并不高：從國營體系轉(zhuǎn)過來的往往模式僵化；私營成分機智靈活，但經(jīng)銷商很多是從小商店發(fā)展起來，沒有受過系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)，自身的素質(zhì)欠佳。如果他們在營銷水平和服務(wù)質(zhì)量方面得不到改善，必然對品牌產(chǎn)生負(fù)面影響，從而損害廠家利益。 除了贏利政策之外，廠家和經(jīng)銷商之間應(yīng)建立共同的遠景，并為此而努力，使渠道成員獲得長久成功而不僅僅是短期效益，這才是合作的最佳狀態(tài)。 張昆認(rèn)為，廠家選擇渠道伙伴的標(biāo)準(zhǔn)之一應(yīng)該是公司目標(biāo)與廠家的宏觀市場目標(biāo)和價值觀一致。因此，廠家的渠道管理人員同時也應(yīng)是一名咨詢員。他需要了解渠道伙伴的公司整體結(jié)構(gòu)，并對此提出自己的改進意見。 富士施樂在對經(jīng)銷商的支持方面，主要有以下幾點：一是界定經(jīng)銷區(qū)域，最大限度保證了經(jīng)銷商的利益；二是為渠道合作伙伴提供“造血機制”，即是張昆常掛在嘴邊的“授之以魚，不如授之以漁”：讓經(jīng)銷商賺錢固然重要，但獲取贏利的能力才是根本。 傳統(tǒng)上的復(fù)印機只是簡單的復(fù)印工具，而如今卻集成了打印、傳真、程序控制等多項功能，對廠家和經(jīng)銷商都是一大考驗。對一些專業(yè)機器來說，產(chǎn)品銷售已經(jīng)突破了“如何操作”的范疇，必須了解程序開發(fā)和軟件使用等相關(guān)技能知識。以往習(xí)慣了“坐商”的散兵游勇，如今必須成為懂客戶需求、懂產(chǎn)
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