【文章內(nèi)容簡介】 3。福特開創(chuàng)了一個新時代，每個人都可以擁有汽車的新時代，他獨特的汽車生產(chǎn)線 和為大眾服務的經(jīng)營理念一方面給自己帶來了豐厚的利潤，另一方面也改變了美國人的消費 觀念，從此，美國成了汽車的王國。有人說福特的成功基于三點：第一，專注，專注于自己 的特長，專注于自己的愛好；第二，給產(chǎn)品最恰當?shù)亩ㄎ唬瑸榇蟊姺?；第三，想方設法降 低產(chǎn)品的成本，使福特車成為所有的可以消費得起的商品。 　　福特說：如果你已經(jīng)有了自己的事業(yè)，看一看它是不是你的最愛；如果你是公司的老總， 看一看你的產(chǎn)品定位是否準確；如果你主管產(chǎn)品的生產(chǎn)，看一看成本是否已經(jīng)降到了最低。 但其中最主要的，是要關注你的事業(yè)，關注你的產(chǎn)品，只有關注，才能成功。魏惠娟 (Copyright)1999 中國經(jīng)營報版權所有 未經(jīng)許可 不得轉載 1999年12月27日 星期一 總第1240期 卓 越 　計算機帝國IBM 　　1924年，老托馬斯沃森把公司改名為International Business Machines，此時，公 司尚未開始國際業(yè)務，但正是這大膽的宣言引導IBM走向輝煌。 　　IBM360計劃 　　“要干！不管怎么樣，一定要執(zhí)行這個計劃！”IBM公司一向令人敬畏的最高級副經(jīng)理 溫塞特T利爾森終于作出決定，一直爭論不休的IBM360計劃開始執(zhí)行。時間是1961年， 《幸?！冯s志刊登了這條消息。 　　IBM360是IBM公司準備生產(chǎn)的電腦新系統(tǒng)，它們將完全不同于過去的產(chǎn)品，360的意思 是一整圈360度，它的運用范圍十分廣泛，從工商界一直到科學界。 　　在發(fā)表IBM360前后的四年間，研制費、生產(chǎn)費、貸款利息和推銷費總計開支大約50億 美元。這項計劃如果成功，將把IBM帶上事業(yè)的巔峰，如果失敗，IBM便面臨著破產(chǎn)的危險。 　　IBM360系統(tǒng)包含了一些在當時看來是破天荒的設計思想。反映這些新設計思想的課題 有： 　　（1）必須使原來彼此獨立的產(chǎn)品具有兼容性，并把它們納入一個系列之中。 　?。?）必須超出原有產(chǎn)品的應用范圍，使新產(chǎn)品真正具有通用性。 　?。?）對于構成系統(tǒng)的每個機型，都應具有輸入輸出標準的接口，使之能互相連接。 　　這其中最具革命性的是提出兼容概念。那么，在當時如日中天的IBM藍色巨人，為何會 孤注一擲，冒著生死存亡的危險去實踐一場前無古人的技術革命，把似乎不可能的夢變?yōu)楝F(xiàn) 實呢？ 　　眾所周知，從老沃森開始，幾十年來，IBM已經(jīng)取得了令世人囑目的成就。與同類產(chǎn)業(yè) 相比，無論是技術、市場、經(jīng)營、經(jīng)驗、資金，IBM都成為可望不可及的神話。老沃森去世 后，IBM在小沃森的領導下，在第五個年頭就把公司規(guī)模翻了兩番，加上迪克的IBM世界貿(mào) 易公司，股票總額增加了四倍。到了1961年，在全美6000部正在運行的計算機中，IBM就 占了4000部。 　　然而，到了60年代，整個世界進入了技術革命風起云涌的時期。技術革命導致了傳統(tǒng) 企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的全面轉型，科學技術成為第一生產(chǎn)力。技術較量成為競爭勝負的決定性因 素，這構成了IBM360計劃實施的深刻的時代背景。 　　就在此時，小沃森對IBM的發(fā)展產(chǎn)生了危機感，他認為IBM處于一個可怕的停滯階段。 雖然公司在擴大，但速度已經(jīng)放慢，在肯尼迪擊敗尼克松那年，IBM增長率只有9％。當IBM 市場年銷售達到20億美元，預計將占領更大市場時，增長率卻下降了。小沃森敏銳地看到 了問題出在技術開發(fā)上。 　　小沃森把目光投入他的副手利爾森?！袄麪柹隙軗斨厝危恢笔悄軌蛲苿庸?提高生產(chǎn)增長率的合適人選。” 　　小沃森看準了要開發(fā)IBM360系列這樣的單一而富有挑戰(zhàn)性的生產(chǎn)線，非利爾森這樣的 鐵腕人物不可。 　　利爾森對小沃森的想法心領神會，而且在他負責的開發(fā)部門，他早就實行了管理上的“兼 容”。他結束了IBM兩個技術部門的孤立狀態(tài)，采取“實用管理法”，將技術人員強行交流， 甚至把生產(chǎn)小電腦工程部的尖端工程師調(diào)到大電腦工程部去工作。因此，小沃森授權利爾森 時，他馬上組織20人的SPREAD委員會開展工作。 　　這樣，到了12月18日，一份長達8頁的報告終于制訂出來了，IBM360確實像圣誕老 人的新年禮物，正在送往IBM的途中。 　　來自各方面的測試證明，IBM360的性能將大大優(yōu)于美國的其他競爭公司的產(chǎn)品。于是， 小沃森決定在1964年宣布第一臺這種型號電腦誕生，然后在18個月內(nèi)換掉所有舊產(chǎn)品。然 而形勢突然嚴重起來了。原來，美國的無線電公司、通用電氣公司、好偉宇宙電子公司和伯 勒斯電器公司聯(lián)合起來向IBM發(fā)難了。他們推出了新的產(chǎn)品，運用優(yōu)質(zhì)低價的方針爭取了大 量的客戶，1963年，來自推銷部門的緊急報告告訴小沃森，IBM的推銷工作已經(jīng)頂不住別家 公司的競爭了。本年度電腦行業(yè)的需求增加了35％，IBM公司才增加了7％，降到第二次大 戰(zhàn)后的最低點。 　　1964年4月7日，IBM提前發(fā)表了IBM360型系列的50、60、62和70六種機 型，發(fā)表是在美國62個主要城市和海外的14個城市同時進行的，立即引起世界性的強烈反 響。在美國的計算機領域，IBM360被贊譽為有三個劃時代意義： 　　（1）首創(chuàng)世界上任何廠家都未曾設想過的單一和平線概念。 　　（2）雖然曾經(jīng)由于技術原因，擔心發(fā)生供不應求的現(xiàn)象而采用了混合集成電路，IBM 公司還是從IBM1401時代的標準模塊電路轉為采用固體邏輯集成電路，在IBM360的85和25 機型中實現(xiàn)了半導體集成電路化。 　?。?）兼容性的目標基本上實現(xiàn)。 　　事實上，當IBM360交貨時，在軟件開發(fā)上一共花了5億美元，這不僅是360系統(tǒng)中花 費最多的項目，也是IBM有史以來最大的支付。 　　IBM360不僅榨干了IBM員工的心血，而且還吸干了IBM的全部儲蓄，在IBM的歷史上， 財政從來沒有像這樣窘迫過，以前貨出款進，現(xiàn)金滾滾而來。小沃森只好當機立斷，售出3．7 億美元的股票以解燃眉之急。 　　情況終于出現(xiàn)了轉機，IBM開始擺脫了生產(chǎn)的困境。他們制造的產(chǎn)品越來越多，越來越 好，長時間被耽擱的軟件產(chǎn)品也順利出臺，公司走出了“山重水復疑無路”，來到了“柳暗 花明又一村”，1966年底，裝配了8000臺IBM360，公司的年收入超過40億美元，稅前純利 達10億美元。 　　由于IBM360的成功，IBM確立了在計算機領域技術領先的絕對地位，導致了世界計算 機領域的重組，由于在IBM公司面前相形見絀，到70年代初期，美國通用電氣公司、美國 無線電公司、塞洛克斯公司、津加公司等IBM的老競爭對手紛紛宣布退出計算機生產(chǎn)領域。 IBM已經(jīng)取得了獨占鰲頭的地位。 　　郭士納“振興計劃” 　　90年代初期，由于歐美經(jīng)濟蕭條，IBM公司內(nèi)部機構臃腫，連續(xù)幾年公司股票不斷下跌， 內(nèi)部員工人心惶惶，一片愁云慘霧，大有人命危淺，朝不慮夕的味道。一時間，不少持悲觀 態(tài)度的人士認為，IBM已經(jīng)難以逃脫覆舟的命運，必將步“王安公司”之后塵，在激烈的競 爭之中沉淪下去。 　　1993年4月1日，為美國的愚人節(jié)。就在這天，郭士納先生走馬上任，就任IBM公司 董事長兼首席執(zhí)行總裁。此時，一些幸災樂禍的人士坐看郭士納的熱鬧，以便在愚人節(jié)的軼 事趣聞之中，再增添一則令人捧腹的笑話。雖說是“百足之蟲，死而不僵”，可是，偌大的 家業(yè)也經(jīng)不起長期折騰。 　　即使是理財高手，經(jīng)營奇才，面對著當時的一副爛攤子，郭士納先生也不能不倒吸一口 涼氣。試看當時IBM公司所面臨的困境： 　?。?）IBM公司從1990年至1993年連年虧損，當年虧損額居然高達80億美元，這在公 司歷史上委實是史無前例的的； 　?。?）IBM股票跌至每股40美元； 　?。?）IBM產(chǎn)品被擠出PC機國際市場前三名；康柏公司取而代之，成為PC機領域新霸 主； 　?。?）大型電腦價格高昂，乏人問津，主機市場前景黯淡； 　?。?）由于公司多年以來奉行創(chuàng)始人老沃森所制定的不裁員原則，公司機構臃腫，人浮 于事； 　　（6）公司研究開發(fā)費日益飛漲； 　　（7）以硬件系統(tǒng)產(chǎn)品為主的公司經(jīng)營戰(zhàn)略已不符合網(wǎng)絡時代的要求。 　　郭士納上任伊始，就開始動真格的了。首先，他提出一個響亮的口號：“重建IBM”要 打破原有的格局，就不得不精兵簡政，郭士納別無選擇，只能大力裁減員工。為大局計，與 其眾人同歸于盡，倒不如犧牲少數(shù)，挽救整體。 　　其次，郭士納根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的輕重緩急，削減不必要的或是對公司戰(zhàn)略發(fā)展沒有重 大意義的一些項目的研究開發(fā)經(jīng)費。 　　作為IBM公司的戰(zhàn)略性轉折，郭士納明確提出：“IBM公司的一切經(jīng)營將圍繞著網(wǎng)絡計 算進行！” 　　IBM公司在1996年12月中旬宣布，今后該公司產(chǎn)品將面向國際互聯(lián)網(wǎng)絡進行生產(chǎn)。IBM 董事長郭士納在紐約所舉行的“國際互聯(lián)網(wǎng)絡”商展開幕式上表示，今后，“IBM公司的每 項產(chǎn)品均要圍繞互聯(lián)網(wǎng)絡而生產(chǎn)”。 　　郭士納大刀闊斧，雷厲風行，在IBM重建計劃中所采取的主要措施為： 　　1．根據(jù)網(wǎng)絡時代需求，建立獨立的軟件系統(tǒng)部門 　　郭士納經(jīng)營理念的戰(zhàn)略核心是：IBM公司，就本質(zhì)而言，應該成為一家專為客戶解決問 題的企業(yè)（Customer Solution Business）。根據(jù)網(wǎng)絡世界的發(fā)展進程，盡管電腦硬件系統(tǒng) 將會依然起著一定的作用，但是，電腦軟件系統(tǒng)以及客戶服務體系將會扮演日益重要的角色。 　　根據(jù)這種戰(zhàn)略判斷，郭士納首先決定，軟件部門從屬于硬件部門的狀況再也不能繼續(xù)下 去了。1995年1月，郭士納任命湯普森主管IBM全球軟件事業(yè)。 　　湯普森所開展的雄心勃勃的重建計劃，是要在短期之內(nèi)，使IBM的軟件部門獨立形成氣 候，成為一個相對完整的軟件產(chǎn)業(yè)。這對IBM來說，顯然是一個嶄新的企業(yè)方向。 　　2．強行兼并蓮花公司，占領群組軟件系統(tǒng)領域 　　湯普森就任之后，首先面臨的一個嚴重問題是：他已沒有任何時間重新開發(fā)并研制新型 的網(wǎng)絡群組軟件系統(tǒng)。在這種情況下，他別無選擇，只得建議郭士納，打破IBM公司過去的 清規(guī)戒律，采取突然行動，斥資35億美元，強行收購蓮花發(fā)展公司。 　　蓮花公司的優(yōu)勢在于：擁有世界第一的群組軟件系統(tǒng)Notes以及排行第二的臺式電腦應 用軟件系統(tǒng)Smart Suites。一旦掌握了這兩項軟件系統(tǒng)，IBM公司就能如虎添翼，盡快完成 向網(wǎng)絡世界挺進的戰(zhàn)略轉移使命。 　　3．和蓮花公司協(xié)同作戰(zhàn)，大力開發(fā)爪哇語言軟件系統(tǒng) 　　4．收購Tivoli公司，奪取分布系統(tǒng)管理軟件領域 　　郭士納進軍網(wǎng)絡世界的另一個大動作是兼并Tivoli系統(tǒng)公司。在經(jīng)歷了長達五個月的 秘密談判之后，1996年2月，IBM公司斥資74．3億美元買下該公司。Tivoli系統(tǒng)公司被 納入IBM公司的旗下之后，使得IBM在分布系統(tǒng)管理方面的產(chǎn)品水準突飛猛進，迅速達到行 業(yè)領先地位。 　　IBM公司在網(wǎng)絡戰(zhàn)略方面的四大行動卓有成效。收購蓮花公司的好處在于：IBM公司可 以立即將自己的萬維網(wǎng)技術同蓮花軟件系統(tǒng)結合起來，從而在網(wǎng)絡計算方面實力大增。買下 Tivoli公司，使得IBM公司在分布系統(tǒng)管理市場方面軍威大振；隨著進入萬維網(wǎng)公司數(shù)目 的增加，這些新型產(chǎn)品的重要性將會越來越明顯。更有意義的是，IBM公司在爪哇系統(tǒng)方面 所做出的努力使人們改變了原有的看法，即：IBM公司不僅能為客戶提供一些專用解決方案， 而且在開放系統(tǒng)和跨平臺解決方面，業(yè)已初露頭角。 　　郭士納及其同僚們的功績在于：迅速扭轉了公司的虧損局面，重新恢復了以客戶為中心 的方針，確定了以爪哇系統(tǒng)為基礎的軟件系統(tǒng)戰(zhàn)略，使IBM公司從電腦硬件系統(tǒng)的生產(chǎn)廠家 轉化成一家集硬件系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)、客戶服務為一體的全方位的網(wǎng)絡計算產(chǎn)品公司；并以萬 維網(wǎng)為關鍵領域，使客戶在多種選擇的情況下，將原有的系統(tǒng)得到更新?lián)Q代。也正是這些妙 著，使得郭士納贏得了“網(wǎng)絡大師”的美譽。到目前為止，IBM公司業(yè)已成為全世界最大的 軟件王國。軟件系統(tǒng)產(chǎn)品年銷售額已經(jīng)高達130億美元。為了不再受制于人，IBM公司今后 的總目標是使公司成為全面提供網(wǎng)絡系統(tǒng)硬件、軟件、系統(tǒng)服務等全方位服務的國際超級網(wǎng) 絡產(chǎn)品公司。杰雯 (Copyright)1999 中國經(jīng)營報版權所有 未經(jīng)許可 不得轉載 1999年12月27日 星期一 總第1240期 追 求 　默多克來得早不如來得巧 　　想知道商人什么樣嗎？想知道商人何以成為商人嗎？你只要看看下面這個人…… 　　人們知道新聞集團是因為魯伯特默多克，因為他無休止地收購———他擁有美國40 ％的電視觀眾，擁有英國發(fā)行量最大的《太陽報》，擁有中國人頗為著迷的鳳凰衛(wèi)視的部分 股權。他不但買了它們，還試圖買下曼聯(lián)和大連萬達足球俱樂部。這里，我們卻要講述他是 如何從澳大利亞的“英雄”一舉成為世界傳媒帝國的國王的故事，盡管這個故事現(xiàn)在看來遠 不是那么高尚。 　　新聞集團的前身是澳大利亞的新聞有限公司。1954年，魯伯特默多克接管該公司時， 新聞有限公司的主要資產(chǎn)只有在南澳大利亞州府阿德雷德市出版的《新聞報》，當時是該洲 第二大日報。但在隨后的十幾年中，新聞有限公司在默多克先生的領導下迅速發(fā)展，相繼收 購了分布在澳大利亞各州府的多家報紙，并于1964年出版了澳大利亞第一份全國性日報— ——《澳大利亞人報》，使這個歷史不長、地域遼闊的國家真正從意識上統(tǒng)一起來。 　　60年代后期，對于默多克來說，單單一個澳大利亞作為他縱橫的舞臺已經(jīng)顯得太小了， 新聞有限公司開始向海外市場發(fā)展。羽翼豐滿后，他的眼光便投向了處在另一塊大陸上的英 格蘭。此時的英國，已很難再尋到往日帝國的輝煌，許多產(chǎn)業(yè)都顯露出衰敗的跡象。但在所 有重要的產(chǎn)業(yè)中，還沒有任何一個像報紙出版業(yè)那樣暗淡，沒有一絲生氣。許多報紙持續(xù)虧 損，負債累累。即使沒有虧損的報紙，也是利潤微薄，更有說不盡的苦惱。 　　卡托的建議 　　一向認