【文章內(nèi)容簡介】 為了獲得點競爭優(yōu)勢就必須革新。然而，當(dāng)我們真的領(lǐng)先了，我們會發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢只是暫時的。為什么？因為我們的競爭對手也是活在這種壓力下，擁有的資源也相似?！备偁帉κ秩绾螒?yīng)對呢？強大的計算機技術(shù)讓他們能一點一點分解你的新點子，然后復(fù)制它。 分析并消滅他們有時候狂熱地分析并瓦解會逐漸摧毀競爭對手。如果有獨一無二的差別，這種情況就永遠(yuǎn)不會發(fā)生。Robert McMath是高露潔棕纜公司的前主管，現(xiàn)在是咨詢師。他喜歡談?wù)摦?dāng)一個叫作“洗又梳”（Wash and Comb）的洗發(fā)水預(yù)上市時發(fā)生的情況。該洗發(fā)水保證能讓頭發(fā)順暢，競爭對手們非常感興趣，后來McMath大舉行動了?！皢螁挝宜诘淖稍児揪驮趤喬靥m大市場買了3000瓶，”他說“結(jié)果，洗又梳看起來就是盈家。但是真正的消費者沒有購買，是其他的營銷人在購買。當(dāng)“洗又梳”在全國正式上市時就慘敗了?！?還有同樣的情況。擁有爆米花王牌“Orville Redenbacher” 的HuntWesson公司去研究一個名叫Cracker Jack 超級爆米花品牌。首先，他們清空了店內(nèi)的貨架，然后直接到大聯(lián)合體（Grand Union）的倉庫一次又一次整箱購買。（該超市的主管評論說差不多就只他們來買）Cracker Jack 超級新鮮爆米花在全國上市時就落敗了，這一點也不奇怪。HuntWesson也不再買了。 以產(chǎn)品差異為區(qū)隔并非不可能 我們不是說以產(chǎn)品為區(qū)隔是不可能的，我們只是說那挺難做到。每過幾年，吉列就會徹底改進(jìn)剃須刀。他們推出了雙層刀片Trac Ⅱ, 可調(diào)雙層刀片Atra, 減震剃須刀Sensor, 現(xiàn)在又推出三層刀片剃須刀Mach 3。表面上，Mach 3只是個新產(chǎn)品。但是，深層次的含義是一個經(jīng)常淘汰最近熱銷產(chǎn)品的公司的辛勤工作和熱忱。Mach ，該產(chǎn)品包含35個專利，包括“漸進(jìn)排列”刀片，更少“拖拽”的舒適邊緣和一種先進(jìn)的“前傾”作用。（聽起來更象法拉力，而不是用來剃須的彎曲桿子）這是發(fā)明和努力工作的結(jié)果嗎？吉列在濕剃須市場占據(jù)的份額把它推到了反托拉斯的邊緣?，F(xiàn)在，這就是區(qū)隔。 改善，升級和重新發(fā)明 一樣的公司，一樣的技術(shù)，不同的產(chǎn)品。歐樂B（OralB）牙刷被吉列收購之前的27年中沒有推出一種新牙刷。吉列成立了150人組成的小組研究人工去除牙斑，結(jié)果推出了一系列新產(chǎn)品，包括用獨家發(fā)明的纖維制成的刷毛和高價的高級牙刷。如果你正考慮用產(chǎn)品特性的路線去實施區(qū)隔，明智之舉是去研究一下吉列的模式：改善，升級和重新發(fā)明。換句話說，要么做大，要么干脆別干。公司轉(zhuǎn)而忽略他們的區(qū)隔是經(jīng)常發(fā)生的情況。沃爾沃引領(lǐng)安全汽車概念，并以此為產(chǎn)品區(qū)隔，他們引入了許多安全概念，比如標(biāo)準(zhǔn)組件裝配，側(cè)門安全氣囊和日行車燈。但是，近幾年來， 他們落在了前輪驅(qū)動和四輪驅(qū)動技術(shù)的后面?，F(xiàn)在，當(dāng)日本的汽車正開始談?wù)撔率诫娮影踩夹g(shù)時，沃爾沃卻在涉足看起來并不安全的運動折篷汽車和房車。他們正在忽視讓他們與眾不同的東西。 辣雞肉和酷音樂 辣雞肉是一種熱銷的新產(chǎn)品。至少該這么說Popeyes 雞肉提供的Cajun(移居美國路易斯安納州的法人后裔)風(fēng)格的炸雞肉很熱賣。他們的電視廣告說“我們正把美國人民從平淡無味的雞肉中拯救出來”。Popeyes的1200萬美金的廣告預(yù)算同它的龐大競爭對手Colonel相比是鳳毛麟角。但是它的產(chǎn)品特征是炙手可熱的區(qū)隔點足以讓它在雞肉餐廳中超越Church’s 雞和ChickFilA，銷量位列第二，僅次于肯德基。Bose Waves收音機是另一個好注意。廣告說道“它看起來小，直到你打開開關(guān)”它是不同尋常的收音機。它比面包機小，卻發(fā)出飽滿、彌漫房間的聲音。怎么回事? 聲音通過一個享有專利的折疊在設(shè)備中的7英尺長的音波導(dǎo)波喇叭發(fā)出來。這個極好的產(chǎn)品使已經(jīng)在音響行業(yè)中榮列最受尊重品牌之一的Bose 獲得了《科普》雜志最佳新產(chǎn)品獎。即便每套定價349美元，銷售還是很俏。上次我們查看Bose網(wǎng)站，訂單表格提醒道 “由于需求量巨大，送貨請等4到6周。”競爭對手會染指辣雞肉和酷音樂嗎？如果你同意三個英國教授的結(jié)論的話，這很有可能。他們在《廣告研究雜志》(The Journal of Advertising Research)中寫道：“我也行”在競爭中仍然是主導(dǎo)力量，有競爭實力意味著乘機利用其它競爭對手的成功。這種模仿不僅僅局限于產(chǎn)品的小改進(jìn)（牙膏中的烘培蘇打或保證還款的長期投資），而且更多地去應(yīng)用到主要的產(chǎn)品特征上（所有的主流汽車必須快速，安全和相當(dāng)經(jīng)濟，等等）。你能看到，發(fā)明然后抓牢一個真正意義上不同的產(chǎn)品是艱難的工作，但是可以實現(xiàn)。 泰德李維特（Ted Levitt） 的警告 回頭看看營銷之父之一的哈佛大學(xué)的泰德李維特（Ted Levitt），他在1991年名叫《營銷思考》中說了很多份量十足的話：區(qū)隔是最重要的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)活動之一，公司必須持續(xù)投入精力。它不是任意的。任何事物，甚至是象水泥、黃銅、小麥、錢、航空貨運和海事保險之類的所謂商品都能區(qū)隔。沒有叫商品的東西，只有像商品一樣行動和思考的人。任何事物都能區(qū)隔，就像觀察的那樣。想想肥皂、啤酒、投資銀行、信用卡、鋼結(jié)構(gòu)倉庫、臨時幫助服務(wù)和教育，任何公司沒有理由陷入商品的圈套，永遠(yuǎn)局限于全憑價格競爭?？v觀歷史，堅決采用和保持商品路線的公司，就算他們已經(jīng)極度降低了成本，也開始消亡了。在接下來的章節(jié)中，我們會探索區(qū)隔的眾多方法，同時我們會擴大范圍，除了談產(chǎn)品還談服務(wù)。但首先給一些警告。有些點子看起來有吸引力，但很少能讓你實施區(qū)隔。 第四章 以質(zhì)量和顧客為導(dǎo)向極少是區(qū)隔概念 如果你住在新澤西或在那兒工作，你可以選擇成百上千的銀行。大銀行，比如大通銀行（Chase）, 中等銀行，比如商業(yè)銀行（Commerce）, 社區(qū)銀行，比如哥倫比亞存儲銀行（Columbia Savings）。顧客該如何選一個地方托管自己的財產(chǎn)呢？在這場較量中，打開收音機，就聽到Bob Cox的聲音，他是有200億美元資產(chǎn)的Summit銀行總裁。他的論調(diào)如下： 我們總是在探索如何更好地為您服務(wù)。 再小的顧客，我們也會洗耳恭聽。 再高職位的員工，也要洗耳恭聽。 我們正在提高。 對不起，Bob, 這些主意在當(dāng)今超級競爭的世界可不是救命稻草。你的競爭對手也看過同樣的書，接受過同樣的課程培訓(xùn)。對身處這種環(huán)境的Summit銀行的顧客而言，合理的質(zhì)量和服務(wù)是意料之中的，而不是破壞關(guān)系的因素。換句話說，質(zhì)量在今天是習(xí)慣，不是區(qū)隔。了解和愛惜你的顧客是習(xí)慣，不是區(qū)隔。 質(zhì)量之戰(zhàn)沒錯，20世紀(jì)90年代經(jīng)歷了一場質(zhì)量戰(zhàn)。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要工具和技術(shù)去量化質(zhì)量。一大群的權(quán)威和學(xué)者推出了書籍，討論關(guān)于如何定義、預(yù)測和確保叫做質(zhì)量的很難琢磨的新事物。于是，出現(xiàn)了大量縮寫和強意詞，讓人抓不著頭腦。比如7個老工具(the Seven Old Tools)，7個新工具(the Seven New Tools)，TQM, SPC, QFD, CPL和其它你能湊在一起的三字組合。單1993年，就有422本書的標(biāo)題中印有質(zhì)量一詞。今天，則有一半。（我們肯定已經(jīng)贏了這場戰(zhàn)斗）反復(fù)調(diào)查表明，今天的顧客身邊到處是質(zhì)量上的改進(jìn)。汽車做得更好了；小電器使用壽命更長了；計算機則附有簡單英語撰寫的使用說明。羅珀斯塔奇環(huán)球調(diào)研公司（Roper Starch Worldwide）的總編這樣解釋道：今天所有的品牌都得努力前進(jìn)。他們加大賭注去滿足顧客的需求。顧客還是上帝，而且看來這個等號不會馬上改變。經(jīng)濟改善的同時，顧客沒有放慢需求，其實顧客已增大了需求。 誰靠質(zhì)量獲勝了？ 我們之中誰不喜歡更好或保證無缺陷的產(chǎn)品呢？但是質(zhì)量帶來回報了嗎？哦，這還沒有定論。蓋洛浦(Gallup)為美國社會（American Society）做的關(guān)于質(zhì)量控制調(diào)查發(fā)現(xiàn)，接受調(diào)查的主管中只有28％表示通過致力于質(zhì)量獲得顯著的成果。（“顯著”的定義是盈利增加或市場份額擴大）。英國貿(mào)易和工業(yè)部做的類似研究表明，接受調(diào)查的86％的公司中，設(shè)計和施行先進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)沒能帶來任何質(zhì)量、適用性和保質(zhì)期上的改善。更糟的是，43％的公司沒能提高他們總體的競爭地位。那就試試降低質(zhì)量在今天的市場上競爭。祝你好運吧。無論你為了跟上時代付出多少，顧客的期望還在。 顧客滿意之戰(zhàn) 如果質(zhì)量是場戰(zhàn)斗，攻擊顧客會是場生死決戰(zhàn)。在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上發(fā)表的劃時代的研究報告指出公司通過僅降低5％的顧客流失就能至少增加25％的利潤。哇哈，你能聽到警鐘在整個國家的會議室里回蕩。論壇、書籍和顧問們告訴我們1001條方法去吸引、熱愛、結(jié)交或僅僅是抓住那個叫顧客的人。有人告訴我們顧客是合作者，顧客是總裁，顧客是上帝，顧客是蝴蝶。（甚至不用問）顧客的反饋意味著每次抱怨就是一份禮物。良好的售后服務(wù)能終生留住一個顧客。要學(xué)會如何獲取顧客所有的時間。這足以把你推入一個不求利潤的世界。世紀(jì)之交，《營銷管理》（Marketing Management）總結(jié)道，“今天每個公司準(zhǔn)備好讓它的顧客滿意，并把‘我們愿意為之做一切’掛在嘴上。”當(dāng)然那些是特例。比如，1999年，國內(nèi)的航空公司的乘客記錄數(shù)據(jù)像股票市場一樣升得很高。但是，對乘客而言，這不是繁榮時期。乘客的抱怨正在增加，預(yù)定過多、休息室不足、行李處理錯誤，信息不全或誤導(dǎo)以及經(jīng)常飛行者的里程積累容易但幾乎不能兌現(xiàn)。 熱愛這些里程 1983年，美國航空公司（American Airline）引入了特級優(yōu)待（AAdvantage）計劃?；仡櫘?dāng)時，該公司其實相信里程獎勵會：1， 鼓勵品牌忠誠2， 從競爭對手挖走想要更合算交易的顧客3， 將美國航空公司區(qū)隔于聯(lián)合航空（United）和其它航空公司特級優(yōu)待（AAdvantage）計劃現(xiàn)在在全球有2900萬成員，其中單在巴西就有50萬。管理層沒有料到的是，競爭對手也推出了類似政策，而且一旦計劃開始就很難停止，這讓他們感到吃驚。今天，每個公司贈送里程。如果你在夏威夷島周圍飛了很多，你的飛行里程會讓你得到一個Aloha航空公司的Aloha證件。飛到曼谷做商務(wù)旅行？泰國航空公司（Thai Airways）則有高貴蘭花（Royal Orchid）計劃。且慢。航空公司應(yīng)該賣票，而不是贈票。經(jīng)常飛行者計劃，按理是顧客服務(wù)的好事，但它帶來多余的效應(yīng)： 降低了付費機票的需求 限制了像夏威夷之類的大眾度假圣地的空艙位 惹惱那些不能兌現(xiàn)里程的好顧客 以下是德州 Aamp。M大學(xué)營銷學(xué)教授兼零售研究導(dǎo)師Leonard Berry的勉強結(jié)論：他們沒有為經(jīng)常飛行者實施區(qū)隔，并使該區(qū)隔達(dá)到證明花費和缺陷合理的程度。經(jīng)常飛行者概念的實質(zhì)是讓好顧客得到價格利益，這簡直太容易模仿了。 水漲船高 一個更聰明、要求更多的顧客對每個營銷人提高了要求。 現(xiàn)在本地的百吉餅店有常客計劃。（半打芝麻百吉餅？到這來，讓我給你打卡） 從明不見經(jīng)傳的英特網(wǎng)地址定購不知名的CD會保證還款。（他們尊重這概念） 一個加利福尼亞的健康維護(hù)組織出版了一種報告卡，對成百上千的醫(yī)生組織根據(jù)診所產(chǎn)出和病患滿意度進(jìn)行打分。（得分最高的前10％被標(biāo)為“最好的從業(yè)者”） 現(xiàn)在是成為顧客的好時機嗎？還是何時？ 就問問西雅圖的一家大銀行，它發(fā)現(xiàn)顧客變得較不能容忍它未能馬上回復(fù)投訴和解決爭議。一些深度訪問揭示了原因：Nordstorm 是本土百貨連鎖店，它以對顧客服務(wù)的執(zhí)著程度聞名，它也改變了銀行顧客的想法。設(shè)想你是銀行，該如何對你的顧客說？“哦，那是Nordstorm在那樣做，記住，我們只是一家銀行。” 如果顧客已經(jīng)期望很多，那么難忘的服務(wù)也不會讓你到達(dá)頂端，它只是給了你基本資格。 順便提一下，你所有的競爭對手也正設(shè)法取悅你的顧客。 神話 哪怕在Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)上得分很高或?qū)嶋H獲得了Baldrige獎，這本身也不是成功的保證。Baldrige獲獎?wù)呖吹剿麄兊墓善逼鸱欢?，產(chǎn)品開發(fā)緩慢，并在新投資項目上虧錢。 20世紀(jì)90年代的營銷神話是“服務(wù)顧客”就是游戲的名稱。 許多營銷人活在夢境之中，他們相信處女地市場的神話。這種觀點以為營銷只有兩個參與者，那就是公司和顧客。在這幻想中，一個公司開發(fā)了一種迎合顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，然后就能靠營銷收獲。 但是沒有處女地市場。營銷的事實是，市場是由各種競爭者牢牢控制或控制稍弱的顧客組成的。因此，一個營銷活動包含了在抓住顧客的同時設(shè)法把顧客從對手手中搶過來。 這就是區(qū)隔能辦到的事情。它不僅有關(guān)了解你的顧客，它還有關(guān)你的顧客了解你。 滿意對承諾 還有一點：顧客滿意不等同于顧客承諾 國際質(zhì)量機構(gòu)（Quality Institute International Inc.）的研究表明： 超過40％的表示滿意的顧客在更換供應(yīng)商時頭也不回.(這么多選擇，時間這么緊) 從某個生產(chǎn)商購買汽車的89％的人說他們非常滿意，67％的人說有意從該生產(chǎn)商處再購買一輛。 但是，不到20％的人真會那么做。 那些就是你忙著獻(xiàn)殷勤的可愛的顧客嗎？他們可以，也會否定你。 想想服務(wù)之王Nordstrom 發(fā)生了什么。在1999年4月19日那天，《商業(yè)周刊》上有篇文章標(biāo)題為“優(yōu)質(zhì)服務(wù)還不夠”。該文章談到了 Nordstrom微弱的銷售增長、令人失望的利潤和不穩(wěn)定的股票表現(xiàn)。它抨擊了過度擴張。 但是，William ：“我們沒能力跟上顧客多變的需求”。 噢，你已被否定了。 邁克爾波特“領(lǐng)悟”了 他可能是哈佛工商管理學(xué)院有史以來最知名的教授，多年來他對區(qū)隔談了很多。 邁克爾波特在他最近的論文集《競爭論》（On Strategy）中最終擺正了質(zhì)量和顧客熱忱的位置。他把運營效率和戰(zhàn)略定位兩者聯(lián)系起來。 運營效率就是意味著在相同事情上比對手表現(xiàn)更好。這會成為短期的競爭優(yōu)勢，從長期來看，它是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 波特觀察到，公司互相角逐的同時，彼此之間更相似了。 他說，然而，公司需要給自己定位，使之區(qū)別于對手。那意味著找到一個行業(yè)中獨一無二（并有意義）的區(qū)隔點。 “運營效率意味著你在同場比賽中跑得更快，”波特說“但是戰(zhàn)略就是換種方式跑，因為它才能讓你