【文章內(nèi)容簡介】 億，甚至幾十億營業(yè)額的決策權。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：1． 要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；2． 要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；3． 要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。媒體評論說聯(lián)想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3～4月間都會進行組織機構、業(yè)務結(jié)構的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。善于學習者善于進步聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結(jié)自己時說過一句話：辦公司是小學畢業(yè)教中學。其含義是：辦企業(yè)對他是一項全新的挑戰(zhàn)，需要學習的知識太多。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說中國整個企業(yè)界尚處于少年期，需要學習的地方太多，善于學習者善于進步。聯(lián)想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關系。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯(lián)想集團開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。蔣北麒經(jīng)理介紹說：“適才適崗，要求首先對崗位進行分析評估，崗位職責明確并有量化考核指標；其次對員工的技能素質(zhì)、心理素質(zhì)和潛質(zhì)等進行分析。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置?！八^輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集團內(nèi)進行崗位輪換。實行輪崗，既有利個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過后來者對前任工作的‘揚棄’保證該崗位得到創(chuàng)新、進步?！薄靶」拘枰P、張、趙，大公司需要劉備”當問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。聯(lián)想決策層一直關注領軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，后面跟1個0是10，跟2個0是100……。用一個不大確切的比喻：一個剛興起的小公司需要關羽、張飛的勇猛善斗，而一個已具規(guī)模的企業(yè)更需要劉備的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。那么，什么人更能獲得成功？首先他要具有極強的上進心。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。其次，他要樂于接受新知識并勤于學習。科技飛速發(fā)展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。第三，他要有對事物的敏感性，能預見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而后改之。年輕人總有點自視過高，不能清醒評價自己，也不能充分領略別人的精彩之處，這種人往往不易進步。最后，年輕人悟性要強，要善于總結(jié)。犯錯誤并不可怕，可怕的是在同一個地方因同一原因摔第二次。 通用電氣公司的組織管理　 美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應技術進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要，強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權和分權相結(jié)合的體制。到70年代中期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領導之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構就應運而生了。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。 1 公司的基本情況 美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭 就是這家公司生產(chǎn)的。 這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。 通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。 通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國《幸?！冯s志的統(tǒng)計，，在美國各大公司中占第五位。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。，在各大公司中居第二位。 2 不斷改革管理體制 由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權的事業(yè)部制”。當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構不斷進行調(diào)整。1963年，當波契(Boych)接任董事長時，公司的組織機構共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務擴大之后，原有的組織機構已不能適應。于是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。 3 新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位 在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，；。 4 重新集權化——執(zhí)行部制 70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，包括消費類產(chǎn)品服務執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術設備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責。執(zhí)行部下共設有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。 5 建立網(wǎng)絡系統(tǒng) 通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應用電子計算機后，建立了一個網(wǎng)絡系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這個網(wǎng)絡系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門(共53個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個網(wǎng)絡系統(tǒng)，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后，這個網(wǎng)絡系統(tǒng)就同時辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。這全部過程在不到15秒種的時間內(nèi)即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。 6 科研組織體制 同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。共有科研人員17，200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4%。 1973年通用電