【文章內(nèi)容簡介】 用這些東西來測量、雕琢我們的員工。我們可以看到用這些東西做出來的“最終產(chǎn)品”的雛形：守秩序，會合作?！　∽兏锏囊?guī)則已經(jīng)被預(yù)先清楚地設(shè)定好了：與眾不同的方面要做自我改變。由于這種管理方法簡單易行，所以很多人樂于采用“工具式”的管理策略。人們可以通過這種方法隔離個體的“過分”要求，事實上這種“隔離”不是簡單的“放棄”，而是“剝離”。這種工具式的管理方式是領(lǐng)導層自信心不足的表現(xiàn)，它剝奪了管理階層和員工面對面聯(lián)系和交流的機會。所以，這些弱勢的管理層呼吁一個又一個的新系統(tǒng)和新工具。誰能提供這樣的東西，誰就得到認同。一般來講，這里有一箱子的管理工具：績效評估、人事發(fā)展計劃、ISO標準化體系，360o回饋、目標管理等，你只要隨便挑一個就行了?！　】档?Kant)告訴人們，人類是扭曲的木頭做的，不能被拉直。然而，許多管理人還是喜歡用藤條來管理，他們會用諸如工時控制、簡報制度、獎勵機制等手段，再加上道德層面上的“顧客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口號，來阻止員工逃離他們的崗位。他們還制訂其他的規(guī)定來限制員工的自由，界定員工處理業(yè)務(wù)的方法和流程。這樣的規(guī)定只能增加員工的工作量，抹煞員工的創(chuàng)造性和個體的特殊性，而這些，恰恰正是現(xiàn)代企業(yè)所必需的。　　工具造就規(guī)格化、標準化和一致化?！　」ぞ呤焦芾聿粌H影響未來，也能改變現(xiàn)在。它不但能讓人遠離事實，還能自己創(chuàng)造出一個“事實”。它把員工的注意力從企業(yè)的外部環(huán)境、市場情況、競爭局勢和顧客需求上引開，轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部營造的虛擬世界中。工具式管理的代表就是組織，它們能讓員工不相信自己，卻信任組織?！　〗柚谶@些工具式管理方式，它讓人成為一種產(chǎn)品—大量生產(chǎn)的一致化產(chǎn)品，并且是已經(jīng)預(yù)先設(shè)定的產(chǎn)品。然而，這樣導致的結(jié)果是失去了創(chuàng)新和改革，換句話說就是失去了個體所能帶來的一切?；蛟S，管理階層只不過是在追求效率的同時，不經(jīng)意地造成了這種傷害。認識—理解—轉(zhuǎn)變，一整套的工具式管理制度能使人們變成小孩，最終使他們失去個性，也許這是事先不曾想到的。這樣的管理只能生產(chǎn)出無害的人，人們的夢想從“工人”變成“尺寸”。在這個“理性”的熔爐里，它們?nèi)刍怂械膶α⒚?，個性只是爐渣而已?！　≡诠芾黼A層的心中，可能還存在著這樣一個樂觀的假設(shè)：只要有心去做，只要方法正確，沒有什么是不可能的！所以他們不斷提出諸如“做自己的巨人”、“領(lǐng)導的首要任務(wù)就是發(fā)掘員工潛力”等口號來激勵員工。 令人困擾的個人特質(zhì)這類思考模式、迷思或者說主流觀念已經(jīng)如此之深地影響了我們，以至于它們在全球化的企業(yè)生態(tài)中主宰著管理策略的方向。人們已經(jīng)完全相信組織、結(jié)構(gòu)、監(jiān)控、計劃、ISO9000，諸如此類。為了避免個體的不可預(yù)測性這個“瘟神”，人事部門找出來一個又一個工具，以便使個體具有可比較性、可嵌入性、可替換性，使他們?nèi)缤灞P上的棋子。企業(yè)想讓員工的工作區(qū)域就像下圖所示的一個四方形：管理階層試圖把一個人的全部裝在這個箱子里，而且是要求剛剛好，用時下的觀點看就是“使用的精確性”。這種模式相當于現(xiàn)在最流行的“績效評估中心”或“人事管理制度”。之所以說它也相當于“績效評估中心”，是因為其中心思想也是“滿足職位的要求”?！　〉珕栴}是：我們怎樣才能找到四方形的人？亨利福特(Henry Ford)曾經(jīng)感嘆道：“我所需要的只是幾雙有用的手，但事實上我必須連人一起要?！比藗儾豢赡軇倓偤梅旁谙渥永?。箱子太大，是失??；太小，也不能用。如果人太大了，看起來就像下圖：　　組織迫切希望能夠改變這種愿望和現(xiàn)實之間的偏差，只不過他們想改變的是人，而不是組織。人們不問“工人們能做什么”，而是問“他們不能做什么”。他們拿著起子到處轉(zhuǎn)悠，試圖搞定個體性這個毒瘤。因為他們只看到了人的負面，而忽略了人類追求進步的能力與意志?！　∥覀冊鯓硬拍苤莱霈F(xiàn)問題了呢？或者說，我們怎樣“測量”問題的嚴重性呢？聽到“測量”一詞，讀企業(yè)管理的人都會眼睛一亮：“我們就是從測量、計算開始學起的！”有一句格言說：“不是所有已經(jīng)測量過的東西，都是可以測量的；不是所有可以測量的東西，都已經(jīng)被測量過了?！焙芏嗖豢杀容^的東西被我們用數(shù)字作了比較。有時我會想，所有的企管科學的理性會因為“我們該如何測量”這個要命的問題而毀于一旦?！　“l(fā)明一種工具，通過它我們可以測量；定義一種標準，通過它我們可以比較。用一句比較貼切的話說就是“可以測量的事物，也是可以管理的”。所以，很多東西都有了一個測量標準：行業(yè)內(nèi)部氛圍，顧客滿意度……如果不能測量，至少可以詢問、評價和判斷?！　⌒碌墓芾砉ぞ邥苌銎渌墓芾砉ぞ?。 今天的計劃經(jīng)濟　　我們的思想方式?jīng)Q定了我們建立組織、企業(yè)和機構(gòu)的方法和方式。哲學家托馬斯庫恩(Thomas Kuhn)是這樣認為的：　　在正確描述某個事物之前，我們什么都看不到。　　或者像阿爾伯特愛因斯坦(Albert Einstein)說的那樣：“理論決定了我們要測量什么。”如果我們?nèi)砸园_克牛頓(Isaac Newton)和勒內(nèi)笛卡爾(Rene Descartes)的機械思考模式為主，我們當然只能得到機械的管理方法。直到今天，很多經(jīng)理人的潛意識里還在尋找一種可以精確測量的用于管理的物理系統(tǒng)，就像人們開車一樣，可以剎車、給油、換檔，一旦某顆螺絲釘松了，把它擰緊或換掉就行。仔細觀察一下現(xiàn)行的各種管理方法、改革方案和管理工具，你會發(fā)現(xiàn)，它們?nèi)匀话压S看作機器，把工人看作螺絲釘?！　∑髽I(yè)老板把“團結(jié)一致，萬眾一心”等口號喊得震天響，經(jīng)理階層則用各種花哨的口號來激勵泄氣的員工。直到今天，企業(yè)管理還是掙脫不了機械化、通用化和控制化的局限。所有的一切從精神層面開始，中止于組織。企業(yè)中充斥著空洞且無聊的官僚化語言。個體不能跑得太快，也不能跑得太慢，因為這些都是不允許的，所有的員工被要求“齊步走”。從工作崗位和市場來看，大部分的MBA課程都像一塊表一樣，只要能持續(xù)運轉(zhuǎn)就行，不必突破現(xiàn)狀?！安灰浜罅?！”因為，你是惹不起管理階層的?！　〖词乖谙馡BM、康柏(Compaq)、戴爾(Dell)和惠普(HewlettPackard)這樣的大型跨國公司里，公司的老總也是事無巨細地管理著企業(yè)的末梢。“我來自高層，我在這里就是為了幫助你們！”我想下級的歡迎詞也許都不是發(fā)自內(nèi)心的吧，他們的存在就像給上級領(lǐng)導人穿上一件緊身衣；“國際合作”也只是個安慰的借口罷了?！　≡趥鹘y(tǒng)的企業(yè)中，組織的作用就是尋找或創(chuàng)造合適的人。他們只不過是通向成功的工具：填滿給定的位置，完成給定的工作，滿足組織的需求，僅此而已。人被看作工具，履行義務(wù)的工具，而不是企業(yè)的伙伴，他們本身不能走向成功。他們之間是沒有區(qū)別的，組織注重的只是他們的適應(yīng)能力，而不是其他什么。這樣的人就是所謂的“人力資源”，是可以消耗和再生的，并且已經(jīng)離“原材料的人”不遠了。他們的本質(zhì)和約翰尼斯格羅斯(Johannes Gross)的座右銘很接近：“只有能在所有地方發(fā)光發(fā)熱的人，才屬于人?！彼麄兒蛡€體、其他的人和“不能用的人”之間的區(qū)別在于：他們只出現(xiàn)在該出現(xiàn)的地方。 組織人　　“我認為問題的關(guān)鍵不是發(fā)明一種自動化的抽絲、紡紗織布機，而是消除人們的不安定因素，使他們像一臺精準的機器一樣工作?！边@句話來自安德魯尤爾(Andrew Ure)。19世紀，隨著織布機的發(fā)明出現(xiàn)了與之相關(guān)的工廠管理體系，尤爾是該體系最重要的捍衛(wèi)人之一。從那時起，工廠就已經(jīng)嘗試讓工人固守著最簡單的日常事務(wù)。弗雷德里克溫斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor)1911年出版了一本開創(chuàng)產(chǎn)品量化生產(chǎn)新紀元的《科學管理原理》(Principles of Scientific Management)。他在分析了幾個鋼廠后做出了一個論斷：“腦力勞動應(yīng)該和體力勞動分開。”泰勒理論的中心思想是“精確科學”：邏輯學、數(shù)學和物理。他的思想體系充滿了規(guī)則、可重復(fù)性和可比較性。當時，資本的規(guī)模還很小，仍然處于賣方市場，所以計劃、預(yù)算、系統(tǒng)、策略和標準化就理所當然地成為固定的思考模式。一個最著名的佐證就是福特的T型車，它當時雖然有很多種顏色，但以黑色為主?！　≡谝蕴├绽碚摓榛A(chǔ)建造的工廠里，管理的主要任務(wù)就是把工人指定在一個很明確的崗位上，控制他們并設(shè)法鼓勵他們?！耙粋€人，就是一項任務(wù)！”人們在這個系統(tǒng)中是可替換的、可流動的，具有一定的伸縮性。如果他的“尺寸”剛好，那他就是“好的”。那時的人們被視為是機器的一部分，管理階層則不斷地為他們“上油”。個體的不確定性則被視為對管理的干擾，管理就是為了杜絕它的存在。人們被小心翼翼地分配在自己的崗位上，并不斷受到監(jiān)督。這種管理的結(jié)果就是企業(yè)變成了組織?；蛘?，應(yīng)該說變成監(jiān)獄？如果直到今天還有企業(yè)在說，他們給了員工“自由”，那也就是說，之前他們一直“關(guān)押”著員工?！　≌驹跈?quán)力的頂端看公司的管理階層，人們總是希望看到秩序、對稱和一致，看到企業(yè)內(nèi)部責任和任務(wù)之間的清晰界限。從底端的工人階層往上看，能看到前邊有一個整齊的權(quán)力矩陣。整個系統(tǒng)是垂直的，權(quán)利和命令構(gòu)成了整個框架。然而不幸的是，即便在當時就已經(jīng)存在著管理階層很難控制的因素：不同的人會有不同的態(tài)度、能力和興趣。管理者原來以為，通過更嚴厲的控制肯定可以解決這個問題。為了把個體的不可預(yù)測性降到最低，為了能預(yù)測人們的動向，把人力像資本一樣控制起來，很多帶有潛在規(guī)則和工具的復(fù)雜結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)應(yīng)運而生。　　“個體的差異性”會讓企業(yè)陷入兩難的境地。為了解決這個問題，“組織”成了理所當然的選擇。美國社會學家威廉懷特(William Whyte)曾在20世紀50年代中期指出：現(xiàn)代化組織怎樣才能壓迫個體的創(chuàng)造性能量，以保持組織的延續(xù)性、穩(wěn)定性和可規(guī)劃性。他的《組織人》(Organization Man)一書最后推導出一個令人驚訝的簡單事實：個體什么都不是，組織才是一切。依照這個理論建立的企業(yè)和社會，就是以“同質(zhì)性”為基礎(chǔ)的，福特汽車就是最佳例證。從此以后，這個觀念就成為傳統(tǒng)管理理論的圖騰—人類最終會變成一種自動化的機器，當你在工廠中喊一聲的話，你會得到同樣的回答。 反抗取代了抱怨　　在黑森州可口可樂德國總部入口的大堂里，一直懸掛著一幅比真人還大的畫像。畫像里的主人翁是馬克思凱斯(Max Keith)，就是他成功地把可口可樂引入德國，并一舉占領(lǐng)了德國市場。對于這家傳統(tǒng)企業(yè)的員工來說，凱斯就是他們的精神領(lǐng)袖。1998年，可口可樂德國市場的負責人帕特史密斯(Pat Smyth)腦子一熱，認為傳統(tǒng)的可口可樂公司已經(jīng)不存在了！于是他把畫像撤下來，取而代之的是一幅現(xiàn)代派作品。在這幅畫的中心，是巨大的 “轉(zhuǎn)變”一詞。沒過多久，憤怒的員工們就設(shè)法要求恢復(fù)原來的樣子?！　『茱@然，問題的焦點就在于管理階層對員工的過分要求。到處都有人反對這種思想上的中央集權(quán)控制，他們的態(tài)度從抱怨轉(zhuǎn)向控訴。他們無助的呼喊就像中世紀四處游走的傳教士一樣：“動一動，從你們的常年沉睡中醒來吧！”有人抬起他們的腿，并讓他們跑起來……　　這到底是怎么回事？這只是一個和原來一樣的體制轉(zhuǎn)換問題嗎？是人們想一次解決太多問題了，還是因為這個復(fù)雜的系統(tǒng)并不完全能夠?qū)崿F(xiàn)既定的目標，所以結(jié)果出乎意料了呢？　　我的看法是：許多改革方案的前提是錯誤的。社會條件在變，勞工世界里的職場文化也在變。人們產(chǎn)生種種反抗行為：反對一視同仁，反對上級的錯誤任命，反對企業(yè)內(nèi)部“適者生存”的口號。這些管理模式的花俏口號掩蓋了眼前的重重危機—個體性！ 第二章 培養(yǎng)企業(yè)家精神　　員工是怎樣被培養(yǎng)成盆栽企業(yè)家 的。 　　企業(yè)家在面對主流看法時，仍要有勇氣表現(xiàn)出特立獨行、打破傳統(tǒng)和敢說敢做的特質(zhì)。 約翰梅納德凱恩斯(John 自由，自由，還是自由我們正面臨著一個實驗性的資本主義時代，新的行事原則是：區(qū)域性的行動、多元化的權(quán)責和持續(xù)不斷的嘗試。我們所期待的這個經(jīng)濟環(huán)境要求更多的個體責任感、來自內(nèi)心的原動力和企業(yè)家精神，這就首先要求組織擯棄：“獨攬大權(quán)”的意識形態(tài)，精確計劃的經(jīng)營目標，不信任和過度控制的處事方法，不允許錯誤存在的企業(yè)文化，以及個人崇拜這樣的錯誤觀念?！　≈挥腥菰S員工有更廣闊的業(yè)務(wù)方向和行動空間，容許他們跨越等級制度、發(fā)展自己的潛意識以及摧毀現(xiàn)有的形式、標準和規(guī)則，才能激發(fā)他們的責任感和潛伏的企業(yè)家精神。但這同時也產(chǎn)生了不確定性，意味著風險的存在。這些行為就是企業(yè)家行為。如果真的希望企業(yè)中有更多的責任感和企業(yè)家精神，就必須讓員工有更多的發(fā)展個體特性的空間，“在企業(yè)中重新引入一個組織”?！　∪绻阏娴南刖邆淦髽I(yè)家特質(zhì)，你就必須“把精神從瓶子中解放出來”，或者說創(chuàng)造選擇的機會。當企業(yè)中的行為不受規(guī)章制度的約束時，企業(yè)家精神才可以自己發(fā)展。自由才能產(chǎn)生責任感?！　∑髽I(yè)家絕不遵循既定軌道，而是在個人開辟的道路上追求利益。　　我們能夠從企業(yè)家特質(zhì)中歸納出成功的條件嗎？當然可以！例如：成功的企業(yè)家絕不會墨守成規(guī)，也不喜歡被一視同仁。他們最重要的特質(zhì)就是勇氣，異乎常人的勇氣，這一點在經(jīng)理人身上卻很難看到。勇氣讓企業(yè)家保持樂觀和自信，使他們敢于突破前人的經(jīng)驗，另辟蹊徑。他們的目的不只是賺錢，就像歐洲500大企業(yè)之一奧迪馬歌(Utimaco)軟件公司的負責人霍斯特戈爾茨(Horst Gortz)所說的：“重要的是自己想做點事?！庇職馐顾麄儓猿肿晕?，一切以自己的意志為依托，既能夠享受成功的喜悅，也能坦然面對失敗的屈辱?！　‖F(xiàn)在讓我們來想想：每年都得面對績效評估的人會是企業(yè)家嗎？被企業(yè)主管以各種理由要求適應(yīng)和改變的人會是企業(yè)家嗎？你到底希望擁有什么樣的員工？哪一種員工可以讓企業(yè)有更多成功的機會，是模仿的機器，還是有創(chuàng)意的個體？ 盆栽企業(yè)家　　一個家族式企業(yè)的董事會對他的員工們說：“做一個企業(yè)家吧—但是不能忘記，你們花的是我的錢！”這樣肯定不行，這是地道的兩面派。企業(yè)一方面要求員工具備企業(yè)家精神，另一方面卻又要求他們服從權(quán)威、制度和標準。事實上，很多員工羨慕企業(yè)家的自由空間，企業(yè)也可以通過一定的措施滿足員工的某些渴望。但只要員工們稍稍表現(xiàn)出自己的個性，馬上就會被打壓回去：“你怎么能從窗子外學東西？”員工們只好失望而歸。 　　人們一直在說，我們需要企業(yè)家。但事實上卻始終停留在舊的工業(yè)結(jié)構(gòu)中。更有甚者，企業(yè)主管還會找借口：“他們什么都