【文章內(nèi)容簡介】 ，是創(chuàng)造利潤的有利武器。同樣，你也可以贏得人們對你的尊敬。辦事拖拉不會得到尊重，而所有的人都尊敬“實干家”。每次在辦公室，每當(dāng)我要人們?nèi)プ龈嗟氖虑榈臅r候，你肯定會認(rèn)為他們不愿見我。事實正好相反，不斷地有人告訴我，在我離開辦公室的時候，他們感到?jīng)]精神。但是，一旦我置身于緊迫氣氛中，消息一傳開，人們就會真實地體會到他們各自的工作充實、刺激。 在你的企業(yè)中創(chuàng)造一種強烈的緊迫感，就增加效率性和生產(chǎn)率而言，你會得到上千倍的回報。 十三、把文化變化為行動 要在企業(yè)里創(chuàng)造永不終結(jié)的文化——行動——結(jié)果之間的良性循環(huán)。你可以用言辭創(chuàng)造利潤掛帥文化，但是你要用你的行為使其行之有效。行為產(chǎn)生結(jié)果，由此使你能夠獎勵那些應(yīng)該獲得獎勵的人員。這些獎勵使人們相信你的企業(yè)文化，結(jié)果又強化訓(xùn)練了這一文化。當(dāng)你的所有員工將利潤掛帥付諸行動時，所得結(jié)果是按倍數(shù)計算的，由此循環(huán)往復(fù)。 現(xiàn)在讓我們來談一談你應(yīng)該采取哪些更為具體的行動以使你的利潤翻倍，讓我們從削減成本開始。第三部分 削減成本 十四、牢牢抓住每一項成本 邁向削減成本的第一步就是要把每一項成本看成必須加以消滅的魔鬼。 在我們的社會中有許多人把成本當(dāng)作一種炫耀，他們認(rèn)為成本越高，意味著他所管理的企業(yè)越大；他所管理的官僚體系越大，就越應(yīng)該受到朋友與鄰居的尊敬。我特別注意到一些人總是問我“你的企業(yè)有多大？”他們問我有多少雇員，但從不問我的客戶有多少，我的收入有多少。一般我這樣回答：就雇員（成本）而論，我們是小公司。但就收入而論，我們是大公司。不容置疑，只有收入，或是收入與成本之差，才應(yīng)該是成功與否的真實標(biāo)準(zhǔn)。 我真的是把所有的成本看成是魔鬼。事實上，我常對我的生意伙伴講：“我不相信成本?！币驗槲揖褪遣幌嘈拧o論任何企業(yè)，應(yīng)盡最大可能，無情地將與成本上升有關(guān)的東西剔除于企業(yè)之外。 將這一政策擴大為日常工作管理，你就應(yīng)該將每一項成本視之為待人捕獲之物，將其看成去之而后快的東西。每當(dāng)我訪問一家企業(yè)，如果我見到未加利用的辦公室空間、或閑置的電腦、或含糊其詞的文件、或沒什么意義的雜志、或看到有人在咨詢臺看報刊，我就本能地看到了增加利潤的機會。沒有什么成本是絕對不能削減的。對于主管，系統(tǒng)或資本支出也是如此。肯定會有許多成本會抵抗你對它的檢查，并拼命證實其存在的合理性；但是你還是要堅定不移地，持之以恒地努力去削減你所遇到的每一項成本。 我所談的就是零預(yù)算概念（但這是非正常方式），對現(xiàn)存的每一件事，你都必須應(yīng)該假定其為不合理，你要發(fā)問：“如果我削減這一成本，真的會影響收入或利潤嗎？它是怎樣并且是在哪里產(chǎn)生這一影響的？”如果你找不出怎樣和哪里，那么你就不需要這一成本。 所有這些特別適用非策略性成本，但也適用于策略性成本。策略性成本（如：銷售員或廣告）是產(chǎn)生利潤的成本，但只有在用好時才會產(chǎn)生利潤，你必須削減所有的不產(chǎn)生利潤的策略性成本，以便會有更多的錢用于那些真正的產(chǎn)出性支出上。 十五、先砍成本，后提問題 主管們（包括美國總統(tǒng)和國會）常犯的通病就是在削減成本時過于小心，在沒有絕對把握做出正確決定之前決不動成本。 好，讓我們來個反向思維：“除非絕對必要，讓我們先去掉這一成本”。我曾告訴一位我為之做了5年顧問的CEO：我們的主要工作是要證實該企業(yè)的支出合理性并為之找到證據(jù)，而不是簡單地削減支出。他說如果我講的事都能落實，他也就用不著我這個顧問了。 之所以說成本是可以削減的，是因為如果你做錯了，總會有人告訴你，你再把它加回去就是了。在企業(yè)中，壓力通常來自于增加成本。如果A部門要6個人，你只給他3個，他們肯定會跑來找你，告訴你他們是如何超負(fù)荷工作的。買10臺而不是15臺電腦，他們可能會找你要那另外5臺。超大幅度地削減成本，即使你錯了，你還會有許多機會糾正錯誤。反之，如果大幅度地花錢，錢就流失走了，你根本沒有糾正錯誤的機會。你必須改變你企業(yè)的觀念，從你自己做起，堅信這一點，多砍，少花。削減成本與增加成本像兩個對沖的浪潮，哪一方更為堅定，力量更大，就會阻止另一方。 十六、建立裁決制，非談判性預(yù)算 “先砍成本，再提問題”的管理技術(shù)就是公正地設(shè)置十分刻薄的預(yù)算，然后讓各部門主管找出在此預(yù)算下的生存之道。 我工作過的一家專業(yè)服務(wù)公司每年有5千萬美金的收入，該公司已習(xí)慣于每月花25萬用于辦公消費服務(wù)。經(jīng)過反復(fù)觀察，顯而易見的是過去從來沒有人試著控制或削減這些成本。我告訴他們，專注于利潤的公司豐辦公消費這一項上，比一般公司少花40%或更少。 我們一起設(shè)置了一個預(yù)算，是裁決性的（即：是主觀的，而不是依據(jù)什么支出量化研究），大約是原支出的60%。該企業(yè)的頭目告訴下屬，所有的錢都在這兒，所有的支票就這些，請不要超支。我們再沒做其他的事。 第一個月達到預(yù)算，然后連續(xù)24個月如此，每年節(jié)約120萬，%的銷售額。節(jié)約如此之多的錢所花費的時間僅僅是：15分鐘做出決定，5分鐘寫個書面通知宣布預(yù)算，花另外30分鐘歸納一下，并對相關(guān)主管做一番鼓動。僅此而已。 后來我們又回頭去看這些錢是怎么節(jié)約下來的。我們發(fā)現(xiàn)所有的主管都創(chuàng)造性地對本部門中存在的重復(fù)、浪費，不必要的豪華進行了有力的剔除（例如，真的每個人都有必要在自己的辦公室內(nèi)掛一個夢幻的木制白板嗎？）。之所以能削減掉這么多的成本，完全是由于削減成本順序本身。按照常規(guī)，人們一般是先找一各個主管部一下你們能砍多少錢，然后請他們寫個報告，再根據(jù)這些報告安排預(yù)算。依我的經(jīng)驗，這種方法最多能節(jié)約5%。反之，如果按我們的判斷和方法先設(shè)定預(yù)算，然后讓各個主管依此行事，如果我們砍的太低（在這個案例中未出現(xiàn)此情況），我們還有余地，最終把錢加入預(yù)算。 在你的企業(yè)中，可以說成本無處不在，只是有的大、有的小。利潤就在那里等你去拿。所有你要做的就是做出決策，積累經(jīng)驗，使之變?yōu)楝F(xiàn)實。 十七、讓他們來問老板 這又是削減成本的另一高招。 對于目標(biāo)成本，先不要動它，甚至不設(shè)預(yù)算。只是通告所有在該項目花錢的人，在花錢之前先與老板聯(lián)系，要當(dāng)面征得同意。 在許多款項上我已經(jīng)這么做了。例如，換新家具、新員工，以及外部服務(wù)（臨時工、市場調(diào)研等等），其效果十分好。有些員工給我寫條子，與我爭論，向我說明他們?yōu)槭裁葱枰@些錢，我同意了他們的要求。但這種情況極少，大多數(shù)情況是沒人來找你，這些錢也就不花了。 匿名性花錢，沒人不喜歡。如果這筆錢不該花，沒人會硬著頭皮找老板要這筆錢。這一簡單的技術(shù)幾乎可以完整地將有效花費與浪費剝離。 請記住，一定要把員工向你要錢的手續(xù)搞得繁瑣，千萬別讓他們填個表就可以拿錢，最好讓這個方法有點嚇人。堅持用仔細(xì)與挑剔的眼光看待每一項要點，并盡可能性地拒絕。至于名聲，沒問題，系統(tǒng)會起作用。大多數(shù)支出會遭到拒絕，但好的還會通過。如果你過分注重于紳士風(fēng)度，過于軟弱，這一系統(tǒng)就達不到效果。 你的原則是：杜絕意外或常規(guī)支出，把申請花錢的手續(xù)搞得復(fù)雜一點，使他們非得躍過幾個坎才能拿到錢。 十八、沒什么成本可以小得忽略不計 這一原理十分簡單。設(shè)法讓你的員工知道，你不但關(guān)心大錢，也關(guān)心小錢。沒有什么成本是在你考慮之外的。認(rèn)真審核每一項成本，你傳達的信息就會被認(rèn)真對待。此外，削減所謂的微小成本，你會賺取令人吃驚的金錢，因為這些成本從來就沒被人認(rèn)真地對待過。 堅持，每一項成本都有其價值！ 十九、不用擔(dān)心，你會贏得人們的尊敬 一些主管很害怕，如果采用激烈的手段削減成本，周圍的人及雇員會認(rèn)為你可惡，不通情達理。如果你把事情做好，就沒必要擔(dān)心這些了。 嚴(yán)厲加能干會贏得人們對你的尊敬，而不是憎恨。只有嚴(yán)厲而平庸、無能的主管才會令人憎恨。所以，如果你有能力，人們就會接受你的嚴(yán)厲。 出乎意料的是大多數(shù)主管都很能干，但他們卻沒有認(rèn)識到這一點。如我所說的，專注于削減成本、增加利潤，是一種對意志力要求很強的行為，但比研究火箭容易得多。如果你堅持去做，成為一個獲取最大利潤的好主管其實并不難。問題僅僅是你的思想是否正確，你能否全身心地投入。如果你能解決問題，你就是好的主管，尊敬你的人遠多于憎恨者，這些尊敬會使你變得更加嚴(yán)厲和更好，也正如心理學(xué)家所說，你就會置身于非常有效的“正態(tài)反饋循環(huán)”之中。 二十、你的雇員比你想象的更容易接受 每當(dāng)我削減成本上升時就有人對我說：“你別指望雇員們會接受你這一套?！钡趯嵤?個月后，沒人會記起以前是什么樣。雇員們會很快接受所有這些新東西。 5年前，我把在華盛頓的公司從市中心搬到郊區(qū)，以節(jié)約幾十萬的租金。公司的某些主管反對這樣做，因為我們雇用的多是剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生，他們不想生活在郊區(qū)，或者奔波于市區(qū)與郊區(qū)之間（因為市內(nèi)有夜生活）。他們反復(fù)地不屈不撓地向我強調(diào)這一點。 我的回答是：我們是從事于偉大事業(yè)的偉大的企業(yè)，雇員會做出調(diào)整，對所有由此而給他們帶來不便的那些長期忠實于企業(yè)的員工我們甚至可以做出補償，但不去節(jié)約這一成本是沒有道理的。 去年，我們終止了市內(nèi)文件快遞服務(wù)。每年節(jié)約2萬美元，這對我們公司來說也不是小數(shù)目。當(dāng)我宣布這一決定時，人們說：“你怎么能這樣做？到哪兒去拿這些郵件呢？” 6個月后，大家都適應(yīng)了。有些文件通過郵寄，有些則是雇員回家路上順手送去，我們的某些供應(yīng)商也會開車把文件送來，而不是收取我們40美元的投遞費。最重要的是，過去看上去根本不可能的事，現(xiàn)在變成了我們公司總裁的日常事務(wù)。 事情總會如此，因為你已習(xí)慣了你公司的日常事務(wù)，所以當(dāng)你做一些削減成本上升的改革時，它看上去就會變成了日常的，十分合理的事情了。雇員會調(diào)整他們的預(yù)期值和日常行為。由此節(jié)約的錢可以用于更重要的開支，其中包括增加雇員工資。 二十一、從疼痛感最小的地方——供應(yīng)商開始 許多主管都有削減成本的迫切感，但又擔(dān)心會“傷害”企業(yè)。傷害最小的削減成本的方法就是勇敢地管理采購及服務(wù)價格。 供應(yīng)商也代表著潛在成本的巨大資源，付出相對很小的努力即可取得顯著性的成果。采購及服務(wù)占你企業(yè)成本上升的百分率是多少？在許多企業(yè)中占到50%，甚至70%，低于20%的情況極少。如果采買與服務(wù)占到你總成本的50%，你能節(jié)約8%的話，粗略地計，利潤基線邊際點就會增加4%，而你的利潤增長百分率將會是巨大的。 大多數(shù)管理企業(yè)的主管們都沒有注意到對采購的管理意味著巨額利潤。主管們熱衷于找客戶，熱衷于終端管理。他們了解雇員，目標(biāo)管理也不錯。但是，他們卻把采購看成管理問題，認(rèn)為具體事宜不值得高層主管去關(guān)注，或者說：“杰克是我們的采購員，這是他份內(nèi)的事?！? 我經(jīng)常問我的下屬主管：“如果你能把今年的邊際點提高兩個百分點，我就給你一百萬美元的紅利，如果做不到，則沒有紅利。你最有把握從哪里得到這兩個百分點——是讓客戶付更多的錢，還是去砍供應(yīng)商的價格？”他們一般都選擇后者，這就從另一個方面承認(rèn)，他們對采購價格的管理并不像他們對其它領(lǐng)域的管理那樣認(rèn)真。 有一次，一家制造鐵路車廂的公司邀我去幫他們降低成本。我到那里的第一天，他們帶我參觀了整個工廠，讓我與所有的主管都見了面，這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人告訴我“削減工廠的成本”。 隨后，我向他提了幾個問題。“請你告訴我，你的制造成本百分率和采買成本百分率是多少？”審視過一些報告之后，為制造車皮他們要買這買那，約占成本的80%，而制造成本僅占10%，其它占10%?！澳銈兩弦淮谓档椭圃斐杀臼鞘裁磿r候？”“我們每兩年做一次”，為了使我相信，他們還補充道，“這顯然是不夠的，我們的相對成本仍高于競爭對手，我們的贏利狀況也不好?！苯又覇柕溃骸吧弦淮蜗鳒p采購成本是什么時候？”他答道：“我們只是采購鋼材、油漆等等，杰克干得很好，他的工作很出色?！薄昂昧恕保医忉尩?，“降低5%的采購成本，意味著總成本降低4%（80%的5%）。依此類推，制造成本要降到40%（40%10%）才能達到這一效果，這是根本不可能的。”我們最后把這家公司的采購成本降了9%，%（9%80%）。僅這一舉動，就使該公司的利潤翻了一番。二十二、千萬不要讓你的采購員與對方談價格 在這個世界上與你的供應(yīng)商討價還價時，最糟糕的人選就是你的采購員。他們與供貨商經(jīng)常打交道，他們了解供貨商，自然而然地會與供貨商建立某種個人紐帶，你不要指望他們撕破臉面去砍價，因此也不可能創(chuàng)造最好的價格?，F(xiàn)在不行，以后也不行。你需要一種外源性的力量來沖擊這種關(guān)系，并以此迫使供貨商大幅度地降低價格。 我不是說采購員就絕對不能與供貨商談價錢，我的意思是不能讓采購員一個人單獨去談價格，而是要想辦法迫使采購員盡其所能地去擠壓供貨商。 下面就是幾種所謂的外源性方法。 二十三、你需要一個“無賴” 在你手下要有那么一兩個 難以對付的人。他們可以是你的合伙人，也可以是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。就像我曾為之工作過的一家公司，他們有一批“砍價專家”，而且十分有效。他們可以是一批具有良好的談判技巧，利潤至上的文秘管理人員。（當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這些人時，抓住他們，想辦法與之建立鐵哥們關(guān)系，那么你將得到成百倍的回報。）或者也可以從公司外部雇用顧問，全權(quán)授權(quán)他們有價格決定權(quán)，而不僅僅是建議權(quán)。 無論是誰，你必須有個難以對付的家伙。這個家伙要認(rèn)真核查每一項采買成本（從最貴的品種查起），不講情面，而且具有價格裁決權(quán)。這樣采購員只能對供應(yīng)商說：“我也無能為力，路易斯經(jīng)理說這是我們可以支付的最高價，我也認(rèn)為這不合適，但我實在幫不上忙。這生意（新價格）你做還是不做？” 在教科書中有關(guān)談判的第一條原則就是把你的談判代表的手捆起來，賦予人們接受讓步的權(quán)利，但決不充許他們自己讓步。請把這一原則應(yīng)用于你的采購工作中。 二十四、宣布凍結(jié)甚至削減價格 這是另一種增加利潤之有效的方法。給你的所有供應(yīng)商發(fā)出信件，宣布：從現(xiàn)在起在一定時間內(nèi)（12個月或8個月）你將不接受任何漲價。別猶豫把信發(fā)出去！ 大約有一半供應(yīng)商會不理睬你（如果你進一步盯上去，這一半中的一半甚至?xí)丝s回去），而另一半則會凍結(jié)價格，并停止?jié)q價計劃。這樣你這一年就會省下好多錢。 讓我們再進一步，同樣信函，但不是凍結(jié)價格，而是要求削減3%。這封信一定要出自你公司的高層，具有威脅力的CEO之手。鎖住你的談判員（采購員）的