淺談企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性(編輯修改稿)
2025-06-12 06:14 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 效團(tuán)隊(duì)的核心基礎(chǔ)。沒有信任，就沒有成員的高績效，當(dāng)然也不可能塑造高績效團(tuán)隊(duì)，微軟仍然以小組為工作架構(gòu)，其運(yùn)作方式比照中小企業(yè)，即使這樣需要花費(fèi)大筆的行政和研發(fā)費(fèi)用。因?yàn)楸葼?蓋茨先生認(rèn)為，這樣可以讓員工感到擁有自主權(quán)和決策權(quán)。每當(dāng)微軟膨脹的太大的時(shí)候，蓋茨就馬上把它拆分成小的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)一200人為上限，這樣的結(jié)果就是微軟始終保持著高效和活力。大部分的微軟小組規(guī)模都不曾超越以往，反而不斷的分裂成為許多更小的特殊單位。例如：成立了一個(gè)全力研發(fā)Excel軟件的獨(dú)立單位外，其目的只有一個(gè)：設(shè)計(jì)出幾近完美的軟件。這種小組規(guī)模讓成員們感覺他們的目標(biāo)專—，甚至可以看到他們的努力在一項(xiàng)計(jì)劃上的影響力。增強(qiáng)了員工的認(rèn)同感和使命感。在微軟，員工們沒有級別之分，他們的所有工作都是分團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的。員工們所在的團(tuán)隊(duì)隨著時(shí)間的推移也會不斷地發(fā)生變化。有的員工在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里可能是隊(duì)員，到了另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)則可能是隊(duì)長。他們沒有固定的上班時(shí)間，沒有具體的下班時(shí)間，辦公室24小時(shí)都開著。3. 分享信息。在高績效團(tuán)隊(duì)中，分享信息是很重要的措施。比爾?蓋茨先生非常清楚在“當(dāng)今瞬息萬變的市場”里，僅僅擁有各自為戰(zhàn)的人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司需要高度的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神來使信息得到廣泛的共享，讓每一個(gè)員工的工作都可以“建立在大家共同努力的基礎(chǔ)之上”。要做到這一點(diǎn)，一部分靠豐富的知識儲備，另一方面還依賴于現(xiàn)時(shí)員工彼此之間信息的充分交流。每個(gè)人都在汲取知識，而他們的收獲都會為公司共同的“知識倉庫”添磚加瓦。微軟人認(rèn)為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有Email、電話、個(gè)別討論等，而“白板文化”是最典型的?！鞍装逦幕笔侵冈谖④浀霓k公室、會議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，以便隨時(shí)記錄某些思想火花或一些建議什么的。這樣，有什么問題都可及時(shí)溝通，及時(shí)解決。在這里，員工得到了充分的尊重，交流也成了一種藝術(shù)。4. 共同參與。共同參與是團(tuán)隊(duì)達(dá)到高績效的一條重要途徑。管理是一門藝術(shù)，合理的人員配置，合理的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)是成功開發(fā)一個(gè)軟件產(chǎn)品的基礎(chǔ)。微軟開發(fā)團(tuán)隊(duì)模型是以“三駕馬車”架構(gòu)為核心的矩陣模型，保證了團(tuán)隊(duì)成員各司其職，共同參與，開發(fā)出符合用戶需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。5. 激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是塑造高績效團(tuán)隊(duì)的保證。自1982年在納斯達(dá)克上市以來，微軟就是實(shí)行優(yōu)先認(rèn)購權(quán)（期權(quán)），長期激勵方式的公
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