【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 競(jìng)爭(zhēng)力也開(kāi)始衰退。就在問(wèn)題逐漸醞釀，尚未出現(xiàn)明顯征兆的時(shí)候，宏基電腦（集團(tuán)核心企業(yè)）股票發(fā)行上市。由于恰逢臺(tái)灣股市飆漲，宏基的投資決策變得大膽而不縝密。1990年，宏基以9 400萬(wàn)美元購(gòu)并了美國(guó)高圖斯（Altos）公司，后來(lái)的結(jié)果表明，這樁購(gòu)并行為是宏基最為失敗的投資案之一。當(dāng)初購(gòu)并高圖斯的目的，在于獲取其所掌握的迷你計(jì)算機(jī)技術(shù)能力，以及利用其在歐美的較為完善的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從而提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。但是，當(dāng)購(gòu)并發(fā)生之后，整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的主流已經(jīng)從原來(lái)的大型計(jì)算機(jī)、迷你計(jì)算機(jī)，轉(zhuǎn)向個(gè)人計(jì)算機(jī)。因此，購(gòu)并高圖斯的主要目的并未實(shí)現(xiàn)。而且，因?yàn)椴扇“俜种俚馁?gòu)并方式，導(dǎo)致了嚴(yán)重的“消化不良”。高圖斯公司原有的員工難以及時(shí)融入宏基的企業(yè)文化，雙方溝通起來(lái)非常困難。而且，由于支付這些員工的費(fèi)用極為高昂，于是，1991年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問(wèn)題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面使宏基產(chǎn)生了進(jìn)行再造工程的迫切要求。此外，由于IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）在80年代末開(kāi)放了個(gè)人計(jì)算機(jī)環(huán)境，導(dǎo)致了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的一場(chǎng)無(wú)聲革命。全球許多計(jì)算機(jī)廠商聯(lián)手組成相容計(jì)算機(jī)的組裝聯(lián)盟，計(jì)算機(jī)的制造和銷售從統(tǒng)合模式（Integration Mode）走向分工整合模式（Disintegration Mode）。產(chǎn)業(yè)變革的趨勢(shì)也進(jìn)一步推動(dòng)了宏基企業(yè)再造工程的實(shí)施。二、宏基集團(tuán)再造的策略宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和經(jīng)營(yíng)方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”（Clientservice）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造。（一）速食店模式宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮曾用餐飲業(yè)來(lái)形容計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。他認(rèn)為，中國(guó)餐館遍布全球，中國(guó)菜也經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，但是缺乏企業(yè)化經(jīng)營(yíng)品質(zhì)良莠不劑，因此，缺乏高水準(zhǔn)的形象。這就如同采用臺(tái)灣主機(jī)板的相容計(jì)算機(jī)廠商，也是全世界到處林立，但是產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，沒(méi)有品牌形象可言。而麥當(dāng)勞以簡(jiǎn)單的菜單、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一的品牌，成為全球性連鎖速食店。因此，宏基要取全球各地相容計(jì)算機(jī)廠商之長(zhǎng)，并以麥當(dāng)勞的運(yùn)作模式避免其缺點(diǎn)。所謂“速食店模式”，就是將原來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。推行“速食店模式”，看來(lái)順理成章，但卻非一蹴可就。有幾件事促成了“速食店模式”的形成。1990年，為了打入美國(guó)市場(chǎng)，宏基啟用了新品牌“ACROS”但是，由于已有類似的商標(biāo)先行在臺(tái)灣注冊(cè)，使得宏基無(wú)法在臺(tái)灣生產(chǎn)“ACROS”品牌的整機(jī)，只能在臺(tái)灣生產(chǎn)半成品，再運(yùn)到美國(guó)去裝外殼、貼標(biāo)簽。這是宏基最早“當(dāng)?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個(gè)起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個(gè)類別：（1）機(jī)種變化性不大的組件，如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤驅(qū)動(dòng)器等。（2）集團(tuán)自己供應(yīng)、市場(chǎng)變化快速的主機(jī)板。（3）市場(chǎng)變化迅速、必須向外采購(gòu)的產(chǎn)品，如微處理器、硬盤驅(qū)動(dòng)器等。分門別類之后，便建立 不同的供料與庫(kù)存管理：（1）第一類部件因?yàn)樽兓圆淮?，各海外事業(yè)單位可以預(yù)先大量麻風(fēng)，風(fēng)險(xiǎn)很低，以海運(yùn)補(bǔ)給即可。（2）為保證及時(shí)提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采用空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種立刻補(bǔ)什么貨，降低庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)。（3）同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動(dòng)器與微處理器由海外事業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少?gòu)。運(yùn)用這套“模組化（Modules）制造”的管理，宏基可隨時(shí)依市場(chǎng)需要，快速裝配出不同的產(chǎn)品，并依據(jù)組件的最新價(jià)格，及時(shí)調(diào)整價(jià)格。另外，宏基在1991年發(fā)展出的“矽奧技術(shù)（Chipup）”與無(wú)螺絲外裝兩項(xiàng)重要技術(shù)，為“速食店模式”提供了技術(shù)支持。有了矽奧技術(shù)，就可以設(shè)計(jì)出萬(wàn)用主機(jī)板，適用各種微處理器；有了無(wú)螺絲外裝，將所有組件組合成一部整機(jī)只需要30秒鐘。這兩項(xiàng)技術(shù)的發(fā)明，讓裝配工作變得簡(jiǎn)單，即使裝配基地遠(yuǎn)在海外，產(chǎn)品品質(zhì)也能夠保持穩(wěn)定。當(dāng)然，由于整個(gè)體系運(yùn)作變得較以往復(fù)雜許多，宏基的海外事業(yè)單位在最初實(shí)施“速食店模式”時(shí)，無(wú)法適應(yīng)新的籌運(yùn)管理方式。后來(lái)，宏基派了一個(gè)小組到海外協(xié)助建立制度，海外事業(yè)單位在渡過(guò)適應(yīng)和學(xué)習(xí)期后，速度與成本的優(yōu)勢(shì)漸漸顯現(xiàn)。宏基的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度加快了1倍，不但降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且也為新產(chǎn)品上市創(chuàng)造了有利條件；新產(chǎn)品上市時(shí)間提前了1個(gè)月；由于庫(kù)存降低，出清存貨的時(shí)間也隨之縮短，推出新產(chǎn)品就更具時(shí)效優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，在模式改變之后，宏基的產(chǎn)品能夠緊隨消費(fèi)者需求的變化而變化。以往在臺(tái)灣組裝整機(jī)時(shí)，由于抓不準(zhǔn)市場(chǎng)趨勢(shì)，使得暢銷的產(chǎn)品總是缺貨，不暢銷的產(chǎn)品又堆滿倉(cāng)庫(kù)?，F(xiàn)在，宏基在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了34個(gè)裝配基地，隨時(shí)視市場(chǎng)需要，彈性裝配交貨，可及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化?！八偈车昴Ｊ健睂?duì)于宏基的意義，不僅在于解決速度與成本問(wèn)題，而且它可能為未來(lái)的宏基帶來(lái)更為廣闊的發(fā)展空間。從近期目標(biāo)來(lái)看，宏基計(jì)劃進(jìn)一步將“中央廚房”（即制造組件的事業(yè)單位）區(qū)域化。目前，宏基的“中央廚房”集中在亞洲。將來(lái)，當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模越來(lái)越大，勢(shì)必要讓“中央廚房”也向市場(chǎng)推移。宏基正準(zhǔn)備在美洲和歐洲建立“中央廚房”，便于就近供應(yīng)組件。屆時(shí)，臺(tái)灣總部所扮演的角色，將是發(fā)展新組件、調(diào)配新“菜單”，同時(shí)支援尚未達(dá)到規(guī)模的地區(qū)。（二）主從架構(gòu)在實(shí)行主從架構(gòu)之前，宏基就已經(jīng)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，將各事業(yè)單位分為以行銷為導(dǎo)向的地區(qū)性事業(yè)群（Regional Business Unit）以及以制造為導(dǎo)向的策略性事業(yè)群。這是跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本模式，但卻為日后宏基創(chuàng)新的“主從架構(gòu)”建立了雛形。“主從架構(gòu)”是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)。早期，計(jì)算機(jī)有運(yùn)算能力的只有主機(jī)，終端機(jī)只是暫時(shí)輸出入資料的裝置，本身并沒(méi)有處理能力。后來(lái)，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)功能愈來(lái)愈強(qiáng)、價(jià)格愈來(lái)愈便宜時(shí)，個(gè)人計(jì)算機(jī)可以勝任的工作層次也愈來(lái)愈高。如果全部依賴主機(jī)，不僅價(jià)格昂貴，而且大型主機(jī)也越來(lái)越無(wú)法應(yīng)付日益復(fù)雜的工作，因此，必須相當(dāng)程度地依重個(gè)人計(jì)算機(jī)。但是，問(wèn)題也由此而生，即個(gè)人計(jì)算機(jī)散置各處，如何進(jìn)行分工、管理呢？于是，“主從架構(gòu)”應(yīng)運(yùn)而生。所謂“主從架構(gòu)”，就是將散置于各處的個(gè)人計(jì)算機(jī)與不同功能的伺服機(jī)（Server)聯(lián)接成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)，每一部個(gè)人計(jì)算機(jī)都是獨(dú)立運(yùn)作的“主（Client)”，網(wǎng)絡(luò)上隨時(shí)提供最佳資源給工作站的伺服機(jī)是“從（Server）”，“主”和“從”密切而彈性地結(jié)合在一起?！爸鲝募軜?gòu)”充分發(fā)揮了個(gè)人計(jì)算機(jī)的功能，又能適應(yīng)復(fù)雜的工作，成本低，效率高，彈性大。宏基認(rèn)為，從發(fā)展背景來(lái)看，企業(yè)組織的演進(jìn)與計(jì)算機(jī)正好不謀而合。對(duì)企業(yè)而言，面對(duì)市場(chǎng)的快速變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)，如果任何決策都要從事業(yè)單位反映到總部，再?gòu)目偛肯轮噶畹绞聵I(yè)單位去執(zhí)行，在命令層層傳達(dá)之間，商機(jī)瞬間即逝。因此，類似大型主機(jī)架構(gòu)的金字塔型階層組織，在速度與彈性方面勢(shì)必要居于劣勢(shì)。1993年，宏基借用“主從架構(gòu)”這一新興的計(jì)算機(jī)架構(gòu)，運(yùn)用到其特有的管理模型之中。